就在龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)20年之際，這家一向被房地產(chǎn)界奉為學(xué)習(xí)楷模的榜樣遇到了一些困惑。直接原因是，一度穩(wěn)居前十的龍湖今年上半年在“中國(guó)房企銷售排行榜”中跌落至第11位，盡管此排行榜并不那么精確。
龍湖掌門人吳亞軍在“寫在龍湖創(chuàng)業(yè)20年”中說(shuō)，“我們?nèi)缋ьD，定將反思”。面對(duì)銷售增速趕不上同等規(guī)模企業(yè)，龍湖究竟是想加快規(guī)模擴(kuò)張，還是堅(jiān)定自身的戰(zhàn)略？
實(shí)際上，這也是眾多大型房地產(chǎn)企業(yè)目前面臨的分岔路，要么繼續(xù)追求規(guī)模，要么尋求結(jié)構(gòu)化調(diào)整。追求規(guī)模意味著要一路狂奔，或者高杠桿加速拿地，或者合作、并購(gòu)；調(diào)結(jié)構(gòu)則意味著一定時(shí)間內(nèi)須經(jīng)受增速降低后的失落與彷徨。
有質(zhì)量的增長(zhǎng)
吳亞軍在龍湖內(nèi)部論壇上發(fā)表了一篇近6000字的文章《堅(jiān)定戰(zhàn)略 假以時(shí)日》，分析了近幾年龍湖的發(fā)展軌跡，解釋了不并購(gòu)、不合作開發(fā)的原因。
吳亞軍坦承，“公司1-4月銷售業(yè)績(jī)行業(yè)排名下滑只是一個(gè)暫時(shí)現(xiàn)象，而不是一個(gè)趨勢(shì)。雖然還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，但公司從未來(lái)一年來(lái)看，銷售會(huì)持續(xù)向上攀升。”
龍湖內(nèi)部所討論的銷售業(yè)績(jī)下滑是指與同行相比，但與龍湖自身相比，他們?nèi)匀槐３种扰c環(huán)比的上升，但增速的確開始放緩。
2003年，龍湖銷售額僅有10億元，但2007年其銷售額已突破百億，5年內(nèi)增長(zhǎng)了10倍。2010年跳躍到330億后，2011年為382.65億，2012年剛剛突破400億，增速放慢。
經(jīng)由高速擴(kuò)張躋身全國(guó)房企之后下一步如何可持續(xù)的發(fā)展，并非龍湖一家所面臨的問(wèn)題。從2011年開始，房地產(chǎn)行業(yè)銷售額全面降速。據(jù)中原集團(tuán)報(bào)告顯示，2011年度全國(guó)前十強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)份額達(dá)10.43%，較2010年上升0.32%，但與2010年1.97%的增長(zhǎng)相比明顯萎縮，TOP20、TOP30企業(yè)情況也類似。
2012年初，當(dāng)時(shí)曾參與房企排行榜制定的陳嘯天還提出，房企追求有質(zhì)量的增長(zhǎng)將取代過(guò)去單純的規(guī)模化增長(zhǎng)。但這對(duì)習(xí)慣了以規(guī)模論英雄的房地產(chǎn)行業(yè)而言，是一個(gè)艱難的抉擇。龍湖最終決定選擇有質(zhì)量的增長(zhǎng)。吳亞軍認(rèn)為，龍湖的戰(zhàn)略并不是為了給資本市場(chǎng)弄一個(gè)漂亮的曲線，而是依據(jù)對(duì)大勢(shì)的把握來(lái)做部署。高管團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵時(shí)刻“作了艱難但正確的決定”。
近5年房企的規(guī)模擴(kuò)張方式，合作開發(fā)與郊區(qū)大盤成為典型。合作開發(fā)以萬(wàn)科為主，目前銷售已經(jīng)1412億，創(chuàng)全球房企銷售額新高；郊區(qū)大盤模式以碧桂園和恒大為主，但不少郊區(qū)大盤正在積累巨大的存量壓力。
吳亞軍認(rèn)為，這些規(guī)模擴(kuò)張方式均不適用于龍湖。她認(rèn)為，合作開發(fā)通常是人多、錢不夠，又希望快速做大規(guī)模的公司的戰(zhàn)略選擇，龍湖不屬于這種情況。關(guān)于郊區(qū)樓盤，龍湖一直堅(jiān)持“加大區(qū)域縱深”策略，既圍繞已進(jìn)入的城市加密布局，也伺機(jī)進(jìn)入新區(qū)域，從地域布局上增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)抗市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。
學(xué)習(xí)香港房企模式
經(jīng)過(guò)多年的周期歷練，龍湖內(nèi)部每一次爭(zhēng)論的結(jié)果，是讓“先做長(zhǎng)、再做強(qiáng)、做大”的共識(shí)越發(fā)堅(jiān)定。現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇是“擴(kuò)縱深，近城區(qū)，控規(guī)模，持商業(yè)”。這意味著龍湖暫時(shí)告別規(guī)模高速增長(zhǎng)時(shí)代，轉(zhuǎn)為精耕細(xì)作的香港房企模式。
在香港房企中，典型代表諸如新鴻基、九龍倉(cāng)以及香港置地。簡(jiǎn)單而言，便是住宅與商業(yè)物業(yè)投資并重，不再追求規(guī)模擴(kuò)張，而是以更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)態(tài)優(yōu)化組合為主，銷售與自持并重發(fā)展。
增持商業(yè)便是龍湖學(xué)習(xí)香港模式的重要表現(xiàn)之一。龍湖有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，穩(wěn)步增加自持商業(yè)，一是打造未來(lái)提升集團(tuán)盈利水平的新引擎，二是從收入來(lái)源上進(jìn)一步平衡市場(chǎng)波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
吳亞軍稱，布局商業(yè)也會(huì)有代價(jià)，假設(shè)把每年商業(yè)沉淀貨值賣掉，會(huì)增加100億-150億銷售額，但龍湖堅(jiān)持執(zhí)行既有的商業(yè)規(guī)劃，每年投入10%以內(nèi)的銷售回款金額，預(yù)計(jì)用15年左右將商業(yè)利潤(rùn)在集團(tuán)占比從不到5%提升到20%。
吳亞軍回顧過(guò)去10年說(shuō)，龍湖一直在被質(zhì)疑，但又一直用堅(jiān)定的腳步以及真實(shí)的業(yè)績(jī)?cè)诨卮鹬@些質(zhì)疑。“風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量。”吳亞軍認(rèn)為，“雖還要三四年繼續(xù)完成城市布局，十五年完成商業(yè)布局”，但“相信五年十年后再來(lái)看答案，也不會(huì)例外”。
（來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道）
