作者：常亮

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前面文章的目的在于，幫助大家理解卓越人際溝通的根本：自我認定與自我溝通。同時也幫助大家部分的理解了人的系統模型與素質模型。這非常利于我們理解溝通障礙的淵源。

人際溝通最大的障礙源來自于其素質的戰略層：定位與使命，目標與責任。

一個人角色定位錯了，他后面的溝通就會全錯，甚至全然沒有太大的意義。一個人如果沒有使命感和責任感，他就失去了其立身的根本，生命也就沒有存在的意義，這樣的人會制造和產生大量的溝通問題。一個人人生目標或階段性目標不清晰，自身就會有很多溝通的問題。組織是為目標而生的，如果一個組織的目標管理混亂或落后，必會造成大量的溝通問題。

舉個例子來說：

12年前，我出任某知名連鎖百強企業副總。時整個企業的經營狀況不好。運營系統內部的溝通文化很差，門店山頭林立。“我跟某某是親戚”“我爸是李剛“一類的勢力文化有一定的影響。前面接盤負責運營的三任副總都因整個盤面的業績不佳調崗或離職。我到崗的時候，依托于系統的能力和同事們的支持，實施了一系列相應有序的變革，尤其在一線管理者的組織建設方面。公司某區域市場的一個中型門店，上世紀90年代業績鼎盛的某一天，創造凈利潤100萬以上。到我接盤時業績已巨額下滑。約三、四個月以后，整個大盤業績已開始穩定上升，唯有那個門店仍不能止損。

有一天，我問區域經理：“怎么了，我們的這個店？換了三任店長，還搞不定，現在的王店長可是最好的啦。”

區域經理說：“王店長也搞不定。里面有兩個人，指揮不動，一個是會計，一個是出納。”

我問：“怎么說？”“她們倆很囂張，公然說，憑她還敢管我”。

我又問：“為什么？”“她們一個是移動局局長的親戚，一個是xxx的親戚……”

這個事情的處理過程我就不說了。總之是公司給了她們一個改過的機會，但她們沒多久又老病重犯，我最后下令，把這兩棵釘子拔了。幾個月以后，門店業績穩定上升約25％以上。

案例中兩個員工的根本錯因在角色錯位。跟某某是親戚，也許確實是她和她們家的榮光，但那是你自然人的角色。今天作為連鎖店的組織人，你是下屬。作為下屬，對上司必須有應該的尊重和服從。必須尊重組織指揮系統運行的根本原則。這兩個員工角色錯位，制造了門店大量的溝通障礙，也給門店造成了很大的損失，對自己的人生和職業生涯危害也不小。

角色定位是人際溝通最重要的障礙源。這個問題可以上升到組織甚至國家政府層面。一個偉大的國家和政府一定是各司其責、各擔其責、各勝任其責的溝通優良的政府。如果政府的角色嚴重錯位，就比如在改革開放以前我國的計劃經濟，政府做了完全不該做的活，該做的活完全做不好。這個國家就會經濟凋敝，溝通艱辛，民眾貧窮。而改革開放以后，政府在慢慢找準自己的角色定位，經濟就明顯的好轉，社會溝通就順暢，民眾就安居樂業。完全可以這樣說，政府角色管理越到位的國家和地區，經濟就越發達，政府和民眾的溝通就越順暢。

同理，企業的溝通亦是如此。卓越的企業是因為有卓越的系統構建和順暢的溝通，大家都能找準自己的定位，肩負相應的使命與責任，具備相應的能力，組織遵循有序的流程體系運作，就可以實現優良的溝通。

除了角色錯位造成戰略性的溝通障礙。沒有使命感、沒有責任感、沒有目標感的人，最難溝通。因為推卸責任，混日子是他們的核心價值觀和生活方式，制造品質低劣的產品，提供品質低劣的服務是他們的本能。相反，有強烈使命感、責任感和目標感的人最好溝通。因為勇于自省、敢于擔當、把活干漂亮是他們的核心價值觀和生活方式。他們也沒有興趣為了芝麻豆粒大的事糾纏和鬧情緒。因為，有使命、責任和目標。俗話說“寧得罪君子不得罪小人；寧得罪忙人不得罪閑人”，君子和忙人有使命感、責任感、道德感，得罪君子你的風險在肩負不義，但君子和忙人都不可能沒完沒了的整你，制造溝通障礙；而小人和閑人他（她）會有的是精力折騰你，制造大量的溝通問題。

人際溝通第二大的障礙源來自于其素質的核心層：精神與信仰；品格與道德。

意識形態、精神信仰不一致的兩個國家或民族，他們會有大量的溝通障礙。與之相反的國家或民族，就會像近親一樣，很好溝通。

在冷戰時代，意識形態和精神信仰不一致的國家，會陷于敵對。因為他們忘了自己的戰略和大局。缺乏更多的使命與責任。

但當有更高的使命、責任和目標的時候，也就是有戰略性的大局觀和更大的利益的時候，意識形態、精神信仰不一致的兩個國家就會進行談判、妥協，建立外交關系和溝通管道，減少溝通問題。

精神和信仰問題造成的溝通障礙雖然巨大，但我把他們概括為第二位重要的障礙源，理由在此。

一個人的精神品格有問題，一個人沒有道德感，比如某君不講信用，胸懷狹窄，喜歡嫉妒、記仇記恨；沒有禮貌，不懂得尊重；沒有堅韌的品格，沒有面對困難的勇氣，喜歡半途而廢；不自信、不專注、不忠誠、不敬業；猶疑、不果決；思想保守頑固；冷酷、被動、刻薄等等，都會為他（她）的人生穩定的制造大量的溝通障礙。

人際溝通第三大的障礙源來自于其素質的樞紐層：觀念、思維方式與情緒、態度。

古語云“道不同，不相為謀”，這里的道實際是“精神與信仰”層面的概念，但“精神與信仰”層面的道，實際就是核心價值觀。核心價值觀的緣起是觀念，或者說是最重要的那幾個觀念及為人處事的原則。當最重要的那幾個或一些價值觀成為堅強的信念或組織與個人的精神品格的時候，觀念就變成了落地的核心價值觀。

    一個人秉持錯誤的觀念或與他人觀念不同，會造成溝通的障礙。但觀念畢竟不是信念，如果有非常合理的有力的引導和溝通，有感人的案例和故事來打動，觀念是可以調整的。所以我們說，作為溝通障礙的觀念，其危害性不如作為溝通障礙的信念。（常亮原創文章版權所有，如需轉載敬請注明作者與出處，謝謝！）

比如，一個年輕而有一定上進心的大學生，來到一家有發展但管理不規范的公司，由于受周邊環境的影響，開始建立不負責任的意識和觀念。這種觀念一定會使他與上司或同事的溝通造成障礙。但由于是有一定上進心的大學生，此時不負責任的觀念，尚不能上升為“信念”，隨著公司績效考核系統的改善，或者一位好上司跟他認真的有質量的溝通，或者是經過了一場或幾場有質量的培訓的洗禮，他完全可能改變這種觀念，變得更負責任，變得好溝通。相反，如果不負責任是他的核心價值觀和信念，那么，他會變得很不好溝通，很難溝通。

這就是觀念造成的障礙為什么應該排在第三，而不是第二的原因。

思維方式既有信念層面的思維方式，但也有觀念層面的思維方式。比如有人習慣于消極思維，有人習慣于積極思維。習慣于某種思維方式是信念層面的思維方式。但如果是有時消極思維，有時積極思維，這一般就是觀念層面的思維方式。但無論是信念層面的思維方式還是觀念層面的思維方式，它都會隨著觀念的改變而逐漸改變。改變思維模式的前提在改變觀念。

比如，我70歲的老母原來非常難以溝通，因為情緒管理很差而且習慣于消極思維，農耕思維和點線思維，以至于犧牲了和我父親的婚姻幸福。這種思維方式和母親的人生經歷以及我祖輩在文革中受到的磨難很有關系。由于爺爺被斗死了，由于下放飽受欺凌，也由于原生家庭的影響，母親變得非常負面，難以溝通。幾乎可以說，只要與家人相處，不出幾天，一定吵架、爭執或語言沖突。這種生活持續了四十多年。

2008年以后，我的母親開始長期和我的家庭住在一起。錯誤的信念和思維方式經常會導致巨大的沖突和精神的壓抑。但圣經說：“改變人的心靈比攻占一座城池還要偉大。”

我對妻子說，對母親的駕馭實際是我們領導力的體現。雖然改變她的信念層面的觀念是一個世界級的難題，但我們一定要堅韌。我非常希望拿到成果。證實自己的領導力。

我們經過大小近百場“戰爭”，盡管多年來我大家族的所有成年的成員沒有一個看好這種相處，但奇跡還是發生了：從對母親觀念的沖擊，到對其思維方式的引導與改變，到改變她的情緒和態度。我們終于實現了相對和諧的相處。常亮原創文章版權所有，如需轉載敬請注明作者與出處，謝謝！

比如說，我母親以前一吵架必定冷戰一段時間，短則三五天，長則十五天。但我家的文化是吵完架，冷靜半小時，迅速和解并撤出戰斗。

我和妻子的這種做法，顯然有利于家庭的幸福。我高尚品質的婚姻與家庭生活，和母親的家庭生活形成鮮明對比。母親意識到我們是對的。她開始改變。今天，早上八點和母親發生語言沖突，一般十幾分鐘就可以結案。一個小時以后就可以正常相處了。第二天就完全能做到有說有笑了。

觀念改變以后，母親的思維方式也在調整。以前母親是消極思維，凡事抱怨，從來沒有激勵。經過大量的沖突，案例與故事的啟發。母親改變了。現在已較少抱怨。時不時還經常來兩句幽默。相處的氣氛的確是大大的改善了。也就是說，母親由典型的消極思維，變成相當程度的積極思維了。

思維方式的改變，引導了情緒、態度的改變。我母親現在比以前大大的提高了情緒管理的能力。哪怕是批評了她，也經常不大生氣或者絕不生大氣。看待人生和事物的態度也大大改變。

結合我母親原先性格中的優點，我母親在70歲的時候，完成了一個罕見的戰略性的轉變：從一個很難溝通的人蛻變為一個比較好溝通的人。

人際溝通第四大的障礙源來自于知識和技能。

人的第四個層面的素質——知識和技能是由前三個層面素質綜合決定的。

比如一個人定位在營銷領域發展，擔當營銷方面崗位的職責與使命，具備優秀的學習意識和學習精神，同時又具備勤奮自律、專心致志、腳踏實地、堅韌不拔的精神品格，那他一定可以掌握非常豐富的營銷知識與技能。

知識與技能的缺失，會造成重大的溝通障礙。但只要有學習力，這種溝通的障礙會隨情境而逐漸消失。

比如一個懂英語的人，和一個不懂英語的人，會有溝通障礙；一個懂網絡的人和一個不懂網絡的人，會有溝通障礙。一個人的溝通技術不好或者表達能力不佳，也會造成不同程度的溝通障礙。一個人缺乏管理技能或領導團隊的技能，一定會給個人與組織帶來大量的溝通障礙。

溝通工具使用不合理或者溝通的渠道不對，也會造成溝通沖突。

比方說，重大的矛盾和誤會不能用電話溝通而應該見面溝通；一般性批評原則是在私下的渠道對當事人進行而不應是在公眾場合實施或在第三者面前批評。

人際溝通的第五大障礙源來自于行為方式和習慣。

之所以把這種方式造成的障礙放在第五個層面，是因為一個人的行為方式和習慣是前四個層面素質的成果和表征。

一個做事認真的人與一個做事馬虎的人，在一起進行協作性的工作就一定會有溝通沖突；一個禮貌、文雅、寬容、很淑女的女人和一個無禮、粗俗、狹隘、很潑皮的女人在一起必會產生較嚴重的溝通障礙。一個重視團隊領導的經理人和一個重視英雄式領導的經理人必會發生溝通沖突。

人際溝通方面的第六大的障礙源來自于信息不對稱或物理方面的因素。

比如，企業面對一群培訓專家的資料，經常無法順利的實施去沙揀金的工作，經常容易以直覺的思維去判斷和選擇。這種選擇，有成功的概率，也有砸場的機會。這就是因為信息不對稱。又比如我們因為缺乏對他人的系統了解經常會高估或貶低他人的能力或素養。

我就經常被信息不對稱。

有一次我在國內一家著名的啤酒企業授課。早上八點半開始培訓，我七點半趕到了會場，進行相應的籌備。八點十五分的時候，公司的董事長來了，互相介紹以后，他一臉狐疑的看著我：“常老師，打算怎么講，您這個課會給我們帶來什么收獲？”

此時離上課還有十分種左右，我非常努力的用最簡練的語言回答他的問題，但一會兒他的電話來了，他馬上接起電話來。我很尷尬的和他告別。開始準備講課。我當時想，不能因為這個無法在短時間內溝通清楚的問題而冷落了全體學員，導致培訓的大暇疵甚至失敗。接完電話，董事長尷尬的由第一排撤到倒數第二排一個旁聽課程的一線管理者身旁。

課程在懷疑、緊張后又精彩生動的氣氛中進行，一個半小時以后，我們中場休息。我主動走近董事長，“X董事長,您看課程這么上行嗎？”董事長略有尷尬，他說“非常好……”。我迅速提醒人力資源部長坐到董事長旁邊（照顧董事長的面子）。課程繼續進行。

后面兩天的課程，董事長都非常客氣和友好，并盛情的款待。

這個案例的溝通障礙是系統性的，比如角色管理，既然我是被請來給中高層上課的，培訓現場我與董事長的角色至少是“水平溝通（平等或平級）的關系，董事長有角色錯位和失禮等問題，比如說話有要求的意味，放置重要的溝通去接一個突然來的電話等等。所提的問題也不合時宜，因為要了解課程的內容以及怎么講，應該在課程實施之前就了解而不是現場馬上要開始培訓了，再提出這樣尷尬的問題。因為時間資源不夠，無法系統回答。

我相信董事長不可能常犯這樣的溝通錯誤。導致他現場狐疑或不信任的根本原因在他對我的信息不對稱。他現場見到的這場課的老師的形象與他想像中的形象可能有大的出入：董事長高大威猛，而我比他矮一個頭。而且我在成年男子中是偏矮的個頭，于是董事長的擔心就上來了。

信息不對稱是一種永遠的客觀存在，也是造成溝通障礙的一個重要原因。

比如瞿秋白的死，項英懷疑是他妻子出賣的結果，于是項英用槍打死了他的妻子。這是因為項英在這件事上信息不對稱。

又比如文革中或世界上存在的無以數計的冤假錯案。

信息不對稱會造成同事、朋友之間的誤會甚至很深的敵意；信息不對稱會拆散原本可以很美滿的婚姻。信息不對稱經常是組織人或家人難以溝通的一個重要原因。

另外，語義表達不清晰，對事情的闡述不徹底，也會造成信息不對稱。

但信息不對稱是一個永恒的存在，我們永遠都無以消除它，我們只能通過提高個人的素養，提高個人的情商和理性判斷的能力來減少和避免。

物理上的原因也會造成溝通的障礙。

比如夫妻兩地分居，地理的距離會造成溝通的不變，快速變化的世界和諸多的誘惑會拆散原本一個幸福的家庭。

又比如在嘈雜的環境中，很難進行流暢的溝通；通信信號不好或信號的中斷會影響溝通；朋友或親人因為相隔千里疏離感情；總部和分部的距離影響總部領導對分部管理層的信任等等。都可以歸類為物理上的因素導致人際溝通受到影響。

理解溝通障礙的淵源是我們實現卓越溝通的基礎與前提，而只有系統的科學的理解并重視影響溝通的戰略性的問題的解決，才能助我們真正穩定的邁入個人與家庭、群體與企業、政府與民眾、組織與國家卓越溝通的大門。

   （未完待續）

常亮，著名領導力培訓專家，長駐地：上海。

清華、北大、人大、上海交大等總裁班特約高層管理培訓專家

廣州市政府、豐田汽車等特約高層管理培訓專家

能獨立全面完成經理人核心領導力課程高尚品質的訓練與指導

課程專注于領導力與管理技能、管理溝通和員工精神

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