企業(yè)有這樣的形式，減虧會(huì)議、巡店及專題溝通，營(yíng)采及總部門(mén)店圍繞經(jīng)營(yíng)管理議題的溝通，一定程度上明晰了現(xiàn)階段的問(wèn)題及改善方案。但從更深的層次和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的層面，如何應(yīng)對(duì)更深遠(yuǎn)的形勢(shì)的變化及提升營(yíng)運(yùn)質(zhì)量，確實(shí)非緊迫但卻十分重要的議題。這些議題可能更多體現(xiàn)在思想層面，但我相信應(yīng)當(dāng)引起重視并制定策略。

一、   未來(lái)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化

不從數(shù)據(jù)的角度，僅從當(dāng)下我們能感覺(jué)到的態(tài)勢(shì)來(lái)說(shuō)，客單數(shù)持續(xù)下跌、客單價(jià)的階段性上升、品類受專業(yè)店沖擊、用工成本、租賃成本逐步升高，如果我們從背后挖掘和思考，可能我們能發(fā)現(xiàn)更為可怕的事實(shí)：

1、 客單數(shù)下跌的問(wèn)題。

一個(gè)門(mén)店開(kāi)在一個(gè)地方，我們可以發(fā)現(xiàn)其商業(yè)上升邏輯及變化邏輯：

對(duì)一個(gè)商圈來(lái)說(shuō)，地理人群的變化是相對(duì)緩慢和較少的，為什么門(mén)店地理人群變化少但客單價(jià)下跌嚴(yán)重，并且從許多市場(chǎng)增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后期顧客分流量在一年之后仍有持續(xù)性的變化，背后的動(dòng)因?qū)嵸|(zhì)是消費(fèi)需求專業(yè)滿足的調(diào)整，單一品類的變化并不能改變?nèi)后w顧客的認(rèn)知，因此，未來(lái)，我們所有在需求領(lǐng)域的爭(zhēng)奪，都應(yīng)該是對(duì)抗專業(yè)店的操作，經(jīng)營(yíng)能力要比桿專業(yè)店，核心是體察顧客的專業(yè)需求。但從本質(zhì)上，超市大而全及全客群覆蓋的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，決定了不可能走向?qū)�業(yè)，因此，客單數(shù)下跌是必然趨勢(shì)。同時(shí)從現(xiàn)實(shí)來(lái)講，超市的管理幅度決定了應(yīng)對(duì)超市需求，只會(huì)越來(lái)越不專業(yè)。這個(gè)壓力，最終會(huì)落到超市總部，總部是否能在每個(gè)領(lǐng)域，打贏專業(yè)公司，或者選擇某些領(lǐng)域打贏專業(yè)公司，這將決定超市的未來(lái)！

2、 客單價(jià)的問(wèn)題。

客單價(jià)為什么會(huì)漲？有時(shí)會(huì)莫名其妙的漲或跌？

事實(shí)上客單價(jià)的上漲掩蓋了許多超市經(jīng)營(yíng)深度的問(wèn)題。

對(duì)于個(gè)人及家庭來(lái)說(shuō)，既定的生活習(xí)慣之中，許多商品的消費(fèi)量是相對(duì)穩(wěn)定的，比如一個(gè)人每周消費(fèi)的蔬菜、肉品、水果、牛奶等，到最后，客單價(jià)問(wèn)題又回歸到了客單數(shù)的問(wèn)題，所以對(duì)許多超市來(lái)首，客單價(jià)的變化往往不會(huì)隨著客單的變化有很大的調(diào)整。另一方面可能對(duì)單價(jià)有很現(xiàn)實(shí)影響的是物價(jià)水平，從宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來(lái)看，具有剛性指數(shù)的物價(jià)基本會(huì)堅(jiān)持爬臺(tái)階式的增長(zhǎng)，爬臺(tái)階的高度及速度對(duì)客單價(jià)的變化會(huì)有影響，但反應(yīng)在超市的全品類上，會(huì)有一個(gè)滯后反應(yīng)，這一過(guò)程與行業(yè)某些原材料上漲傳達(dá)到產(chǎn)品終端的過(guò)程是一致的。從上述兩個(gè)方面講，超市客單價(jià)受專業(yè)度及物價(jià)總水平的影響，因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正有意義的需要關(guān)注的，恰恰是量。兩個(gè)年度顧客都吃蘋(píng)果，今年5.99元/斤和去年3.99元/斤并不重要，重要的是今年銷售了多少斤，是不是比去年多，特別像蔬菜、肉、魚(yú)、米、蛋等民生商品，銷量的下降意味著超市對(duì)家庭客群的鎖定在下降，非食類商品銷量的下降更決定著超市對(duì)客群鎖定能力的下降。

3、 用工成本問(wèn)題。

對(duì)超市來(lái)說(shuō)，人工成本上升基本是鐵定的事實(shí)，每年的增幅可能在10%左右還是基本的，除非你有意讓員工跑路，并且這個(gè)增幅積累到四五年還需要跳一跳。所以企業(yè)轉(zhuǎn)移成本的方法只能選擇無(wú)情，進(jìn)行人員優(yōu)化（說(shuō)白了減員增效），但現(xiàn)實(shí)問(wèn)題也很突出，許多企業(yè)在做人員優(yōu)化，但不徹底情況很明顯：

（1）全工作流工作量分析不徹底。那最簡(jiǎn)單的例子，生鮮蔬菜，超市會(huì)選擇減少正式員工，雇傭兩個(gè)包裝工或搬運(yùn)工解決包裝和搬貨問(wèn)題，事實(shí)上，全工作流的目標(biāo)是什么？是需要快速將干凈整潔的菜品陳列在貨架上，從這一目標(biāo)來(lái)看，增加的人員不能解決這一問(wèn)題。從全工作流的角度，應(yīng)該考慮是在貨源地招聘臨時(shí)工，進(jìn)行菜品的打理和包裝，用標(biāo)準(zhǔn)化的器具運(yùn)送至門(mén)店，門(mén)店只需簡(jiǎn)單出樣和簡(jiǎn)單再加工---用工業(yè)化的思維解決，在這一過(guò)程中，包裝器具、盛裝器具標(biāo)準(zhǔn)化、搬運(yùn)工具電動(dòng)化或軌道化，人效將得到極大程度提升。

（2）在崗人員培訓(xùn)及支持體系不徹底。人員精簡(jiǎn)后，在崗人員配套的薪酬激勵(lì)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)及輔助支持體系更要配套，否則員工由于工作量的增加，只會(huì)越來(lái)越敷衍，你管的越嚴(yán)，效果越差，簡(jiǎn)單化需要很多支持體系，不是一句空理念。

（3）工具研究和設(shè)計(jì)不徹底。說(shuō)個(gè)筆者親身的經(jīng)歷。有些門(mén)店肉品收貨時(shí)會(huì)需要將紅白條掛到掛架上，許多超市用人工在做，是否可以考慮做一個(gè)杠桿，只需要稍微在鉤子上進(jìn)行調(diào)整，員工只需要轉(zhuǎn)動(dòng)杠桿就可以將條肉掛到架子上，類似工具空間還有很多。超市工作的小器具，需要更多現(xiàn)場(chǎng)的發(fā)明家。我們一直認(rèn)為零售業(yè)是個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，但我始終相信，越是勞動(dòng)密集的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)革新的空間就越大。

事實(shí)上企業(yè)最需要做的現(xiàn)實(shí)是工作量分析，需要從全流程進(jìn)行工作量管控，盲目的減人，只會(huì)使現(xiàn)場(chǎng)形成惡性循環(huán)，降低顧客的專業(yè)感知體驗(yàn)。結(jié)合工作量分析，提升技術(shù)應(yīng)用，同時(shí)使雇用的人員更為專業(yè)高效，我想這可能是未來(lái)必須堅(jiān)持的方向，零時(shí)工，只能是簡(jiǎn)單的補(bǔ)充。

二、   未來(lái)管理的挑戰(zhàn)

業(yè)績(jī)好的時(shí)候，什么都好說(shuō)，什么都好做，業(yè)績(jī)一旦下滑，你發(fā)現(xiàn)惡性循環(huán)讓人很難受。作為零售業(yè)管理者，總部很多時(shí)候發(fā)現(xiàn)門(mén)店主動(dòng)性越來(lái)越差，能力越來(lái)越不足，想法越來(lái)越少，很多時(shí)候，基本不能再向下提什么要求了，準(zhǔn)備失望吧。

企業(yè)越大，越想要治理結(jié)構(gòu)的變化。從現(xiàn)實(shí)來(lái)講，由于競(jìng)爭(zhēng)和成本問(wèn)題，零售業(yè)會(huì)越來(lái)越走向管理的偽專業(yè)，大而不強(qiáng)。企業(yè)人才培養(yǎng)的速度跟不上競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)變化的速度，更精確的講是企業(yè)的認(rèn)識(shí)反應(yīng)跟不上消費(fèi)者變化的速度。企業(yè)變大之后，隨著管理層級(jí)及橫向協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)增加，這一反應(yīng)速度更加滯后。未來(lái)，雖然零售技術(shù)在不斷進(jìn)步，但企業(yè)技術(shù)適應(yīng)能力及管理體制配套能力并不能很好的跟隨，因此，越是大的公司，由此產(chǎn)生的管理內(nèi)耗會(huì)更大更多，只不過(guò)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)一定程度上掩蓋了其中問(wèn)題。因此，我相信未來(lái)會(huì)有一批創(chuàng)新型的零售小公司，會(huì)從簡(jiǎn)單走向卓越，因?yàn)樗麄兏�懂得市�?chǎng)的反應(yīng)。

讓逐步變的大企業(yè)去改變文化，去做小，去做更貼合市場(chǎng)，更快捷的反應(yīng)，是很難的事情，也是不現(xiàn)實(shí)的事情，不能變革-----這就是規(guī)模零售業(yè)未來(lái)管理最大的挑戰(zhàn)！

規(guī)模企業(yè)有大構(gòu)架的穩(wěn)定性優(yōu)勢(shì)，有偽專業(yè)的效率，本身來(lái)說(shuō)，大與快是企業(yè)管理的悖論，但在未來(lái)巨大的電商沖擊之下，企業(yè)還是需要建立大于快的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)入高速機(jī)動(dòng)時(shí)期，否則，必將撿市場(chǎng)的尾貨，接受不斷下跌的現(xiàn)實(shí)。

三、應(yīng)對(duì)未來(lái)的幾點(diǎn)選擇

1、 高層的選擇。

在中國(guó)的管理文化之下，企業(yè)的發(fā)展、變革及管理推進(jìn)，總體還是需要高層的推進(jìn)。高層大體決定著企業(yè)的死活。如果最大的領(lǐng)導(dǎo)想法不開(kāi)，估計(jì)我們談的很多問(wèn)題都是廢話。然而我相信每個(gè)企業(yè)家都有做大的夢(mèng)想，只不過(guò)這個(gè)夢(mèng)想的現(xiàn)實(shí)性及企業(yè)家行動(dòng)的魄力，確是受現(xiàn)實(shí)及夢(mèng)想提案的影響，作為企業(yè)的打工仔，如果有夢(mèng)，就為老大充分準(zhǔn)備些足以感動(dòng)其的素材吧。

2、 專業(yè)的提升

從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，零售業(yè)的專業(yè)提升，只能依賴于總部的專業(yè)提升。目前最大的矛盾，來(lái)自于超市以后臺(tái)費(fèi)用為主的盈利模式，其次是總部的管理性強(qiáng)于業(yè)務(wù)性，而系統(tǒng)更需要建立的是以顧客為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)性機(jī)制，多數(shù)超市總部人員以為自身有過(guò)專業(yè)積累，會(huì)抓住大事，細(xì)節(jié)讓下屬去處理，養(yǎng)尊處優(yōu)，事實(shí)上工作時(shí)間越久，越脫離顧客。多少企業(yè)的管理構(gòu)架是正三角型的，管理能量卻是倒三角型的。

企業(yè)的專業(yè)分工應(yīng)該體現(xiàn)真正的價(jià)值層面。現(xiàn)實(shí)的選擇，是超市尋找自己的經(jīng)營(yíng)特色，有重點(diǎn)性的進(jìn)行培育和打造，這一領(lǐng)域，做到靈活機(jī)制，高度專業(yè)，形成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次是推動(dòng)總部能力的專業(yè)。每一個(gè)領(lǐng)域比肩的，都應(yīng)是專業(yè)公司。品類采購(gòu)的標(biāo)桿應(yīng)該是品類專業(yè)店，氛圍、品項(xiàng)、陳列、價(jià)格、商品反應(yīng)、服務(wù)支持要素都應(yīng)提供，為此設(shè)計(jì)配套的考核機(jī)制；管理部門(mén)不是做做簡(jiǎn)單的報(bào)告，應(yīng)當(dāng)向?qū)�業(yè)咨詢公司靠攏，人力資源有更大的平臺(tái)去設(shè)計(jì)專業(yè)事項(xiàng)，消費(fèi)者研究需要不斷的建立研究體系，財(cái)務(wù)方面走向?qū)�業(yè)的會(huì)計(jì)、結(jié)算和審計(jì)，信息技術(shù)需要引領(lǐng)。不知道企業(yè)的職能方向，大企業(yè)的部門(mén)就會(huì)沉浸在大企業(yè)病種不能自拔。

3、 技術(shù)的運(yùn)用

建議超市公司里，可以設(shè)置專業(yè)的技術(shù)設(shè)計(jì)人員。技術(shù)的運(yùn)用包含兩個(gè)方面，一是信息技術(shù)的運(yùn)用，設(shè)計(jì)的是營(yíng)運(yùn)思想的體現(xiàn)，不是那么簡(jiǎn)單；二是工具技術(shù)的運(yùn)用，可以有更為廣闊的領(lǐng)域，超市在搬貨、理貨、打包、整倉(cāng)、加工等方方面面都有很大的工作空間。

    對(duì)現(xiàn)實(shí)來(lái)說(shuō)，可能永遠(yuǎn)是問(wèn)題的批判比解決方案多，更多時(shí)候，我們只能在認(rèn)識(shí)層次多一些理解，某天突然恍然大悟，會(huì)想出一些好的方法。簡(jiǎn)單的一些想法，聊以啟發(fā)自己。