| 只看他
樓主
店長(zhǎng)崗位的變化（指升職）最常見(jiàn)的有三種狀態(tài)，即從原先的老店被派往一家新店負(fù)責(zé)開(kāi)張、從原先的小店被派往一家大店負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理、從店長(zhǎng)升職為區(qū)域經(jīng)理或者是營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理，下面我們分三種情形（從老店到新店、從小店到大店、從店長(zhǎng)到區(qū)域經(jīng)理）來(lái)談?wù)効赡苡龅降娘L(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)、如何應(yīng)對(duì)之策。
一、從老店到新店
風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
1、新市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)
有不少的老店長(zhǎng)，曾經(jīng)在他原先的老門(mén)店干得很不錯(cuò)，但是當(dāng)他被派往一家新門(mén)店，特別是與他原先所在的門(mén)店的商圈差異較大時(shí)，常常就栽跟斗了，這其中最大的影響因素就是對(duì)于老門(mén)店與新門(mén)店之間的市場(chǎng)環(huán)境的差異洞察得既不深入也不全面。
那么，市場(chǎng)環(huán)境差異包括哪些因素呢？首先是消費(fèi)者因素，包括消費(fèi)層次、人口密度、消費(fèi)容量、消費(fèi)者在一年四季的飲食起居方面的變化等，對(duì)這些因素不察覺(jué)，也就相當(dāng)于不知靶在哪里就亂開(kāi)槍了；其次是競(jìng)爭(zhēng)者因素，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解只限于粗淺的價(jià)格比對(duì)，而不去關(guān)注這背后的支撐力量，結(jié)果處處以雞蛋撞石頭；再次是社會(huì)環(huán)境，這也是需要新店長(zhǎng)去施展自己的才干去構(gòu)建和諧且有利于自己的外部社會(huì)環(huán)境的。
2、萬(wàn)事開(kāi)頭難
對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，開(kāi)新店都是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的工作，在什么都是新的情況下，似乎每一件事情的處理都不容易，也許之前你所在的門(mén)店，一切都井然有序，你只需要去處理一些關(guān)鍵的工作即可，而在一家新店，你似乎每時(shí)每刻都在扮演一名救火員的角色，平常那些根本不會(huì)出問(wèn)題的地方，也會(huì)因?yàn)槟愕南聦俚墓ぷ鞑坏轿欢o你添亂，非常辛勞、身心疲憊、焦慮異常，常常是對(duì)一名新店的店長(zhǎng)的恰當(dāng)描述，周?chē)娜藢?duì)你的陌生感也會(huì)讓你的工作難度增加很多。
3、新人新團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)
作為一家新門(mén)店，往往新員工都非常多，有些門(mén)店甚至全部都是新員工，這樣就會(huì)給新店的開(kāi)張與管理帶來(lái)很多的麻煩。一般來(lái)說(shuō)，新員工都比較有激情，但是由于技能的缺乏，好心辦壞事也是常有之事，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)也是常常如此。所以，如何將一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)盡快地磨合好，使得彼此之間盡早由不熟悉到熟悉、由互相拉扯到相互補(bǔ)臺(tái)，這是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
應(yīng)對(duì)之策
1、清零與重啟
作為一名老店長(zhǎng)開(kāi)新店時(shí)，不由自主地將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)搬過(guò)來(lái)，這既是一種本能，同時(shí)也是一種比較經(jīng)濟(jì)的做法，但即使是在搬用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，也得思考一下這家新店與自己過(guò)去的老店在哪些方面是趨同的，在哪些方面是有區(qū)別的，在借用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)之前對(duì)自己先做一個(gè)清零處理，避免先入為主，陷入不必要的陷阱。
2、要有全盤(pán)的思考與規(guī)劃
在進(jìn)入新店長(zhǎng)角色之前，一定要有一個(gè)全盤(pán)的思考與規(guī)劃，這里的全盤(pán)思考既包括事的處理的計(jì)劃性——開(kāi)店前的一切準(zhǔn)備工作的計(jì)劃性、按部就班地循序推進(jìn)，也包括人的管理的計(jì)劃性——新的團(tuán)隊(duì)如何磨合以早生默契、新人如何培訓(xùn)盡早擺脫生澀期；還包括與周?chē)h(huán)境如政府管理部門(mén)、物業(yè)、甚至是社會(huì)閑雜人員之間的關(guān)系處理，也需要事先在自己的大腦中作出規(guī)劃與備案，有條不紊地進(jìn)行安排。
3、重視培養(yǎng)員工的能力與創(chuàng)造力
人可以減事，也可以增事，關(guān)鍵就看這個(gè)人的態(tài)度、能力以及是否在合適的時(shí)間被放在合適的位置上，所以，作為管理者而言，培訓(xùn)是其管理當(dāng)中的首當(dāng)其沖的事情，我們不僅要告訴員工“做什么”、“怎么做”，還得告訴他們“為什么”要這么做，以便他們能夠舉一反三，多一些創(chuàng)造力。
4、多欣賞鼓勵(lì)、少批評(píng)指責(zé)
由于新店開(kāi)張，千頭萬(wàn)緒，而且很容易陷入雜亂的局面，此時(shí)大家的心情都很容易急躁，但是只要大家見(jiàn)到店長(zhǎng)都是心平氣和的，那么他們煩躁的心也就可以立刻平息下來(lái)了，反之，如果店長(zhǎng)本身就很煩躁，那就會(huì)加劇這種動(dòng)蕩的局面。所以，作為店長(zhǎng)在這種雜亂的局面下要多欣賞鼓勵(lì)、少批評(píng)指責(zé)，在沉著淡定中才會(huì)更有效率。
二、從小店到大店
風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
1、難度與復(fù)雜度可能成倍增加
盡管小店與大店的管理在本質(zhì)上是相通的，但是就大店管理的難度與復(fù)雜度而言，就要高很多，其所涉及的面也要廣很多，這種難度系數(shù)的增加有時(shí)甚至是呈幾何級(jí)數(shù)增加的。
2、接任者的挑戰(zhàn)
作為一個(gè)從小店到大店的店長(zhǎng)，很少是去直接開(kāi)新店，因?yàn)槿羰悄菢拥脑?huà)，就有可能因?yàn)殡y度一下子增加太多、店長(zhǎng)不適應(yīng)、從而給公司運(yùn)營(yíng)造成很大的損失。那么作為一名接任店長(zhǎng)，他就需要重新思考并設(shè)計(jì)自己與前任、與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、與下屬之間的關(guān)系，在有效地拿捏這種關(guān)系的過(guò)程中，推動(dòng)工作順利前進(jìn)。
3、領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)
小店的管理大多是直接管理，面對(duì)包括促銷(xiāo)員一起的幾十號(hào)下屬，我們幾乎可以直接發(fā)力到每一個(gè)人身上，但是一旦接手大店的話(huà)，下屬人數(shù)一下子從幾十人增加到一兩百人、甚至是五六百人，此時(shí)要想直接對(duì)每個(gè)人發(fā)力就不可能了，甚至能夠做到對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的那三四十號(hào)人有效發(fā)力都不是一件容易的事情，這就是考驗(yàn)我們的領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候到了。
應(yīng)對(duì)之策
1、大店的變與不變
管理大店，不變的是對(duì)自己的嚴(yán)格要求，變的是具體的作業(yè)流程、領(lǐng)導(dǎo)管理下屬的方式方法，轉(zhuǎn)變主要親歷親為為主要授權(quán)并培訓(xùn)下屬來(lái)高質(zhì)量地完成任務(wù)。
2、放大自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力
從小店到大店，盡管業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)也不小，但是畢竟同業(yè)態(tài)之間的很多操作手法還是差別不大的，但是如何從原先的管控一個(gè)隊(duì)伍到現(xiàn)在的駕馭一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，這其中最考驗(yàn)自己的就是領(lǐng)導(dǎo)力了。
作為店長(zhǎng)，我們應(yīng)該想方設(shè)法去放大自己的能量，通過(guò)組織的脈絡(luò)讓自己的領(lǐng)導(dǎo)力能夠滲透到最底層，要達(dá)到這樣一個(gè)效果，一要培養(yǎng)自己對(duì)于最基層員工的親和力，即便最基層的員工犯錯(cuò)了，也不要直接批評(píng)他們，要批評(píng)他們的領(lǐng)導(dǎo)——你的直接下級(jí)，對(duì)你的直接下級(jí)要嚴(yán)、對(duì)底層要寬，這樣寬嚴(yán)相濟(jì)、你的威望和下屬的威信也就都容易樹(shù)立起來(lái)了。
3、培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)
核心團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)在大店就至為關(guān)鍵，因?yàn)槟闶强窟@個(gè)核心團(tuán)隊(duì)來(lái)帶動(dòng)整個(gè)門(mén)店團(tuán)隊(duì)的，你不是自己直接來(lái)帶動(dòng)整個(gè)門(mén)店的，所以核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力如何就對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生致命的影響，對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)是要花時(shí)間去培養(yǎng)的，要培養(yǎng)大家的凝聚力、創(chuàng)造力以及協(xié)同力。
三、從店長(zhǎng)到區(qū)域經(jīng)理
風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
1、直面管理與遠(yuǎn)程管理
當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)升職為區(qū)域經(jīng)理或者營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理時(shí)，他就已經(jīng)從原先的經(jīng)營(yíng)管理者的角色轉(zhuǎn)型為一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)者的角色了，原先可能都是面對(duì)面的管理，而現(xiàn)在則更多的是遠(yuǎn)程管理了，這就對(duì)這些升職店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求。
2、管人與管事的再調(diào)整
當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)時(shí)，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五開(kāi)，而一旦成為區(qū)域經(jīng)理，直接的經(jīng)營(yíng)任務(wù)也就不存在了，此時(shí)要完成任務(wù)，更多的是靠指導(dǎo)下面的各個(gè)店長(zhǎng)去完成了，此時(shí)就是90%管人、10%管事。
3、如何有效指導(dǎo)
在當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)時(shí)，一般還是通過(guò)直接指令去實(shí)施管理的，即便有一些指導(dǎo)，也是很難深入細(xì)致的，但是作為一名區(qū)域經(jīng)理的話(huà)，其對(duì)于各門(mén)店的指導(dǎo)力就非常重要了，現(xiàn)在很多區(qū)域經(jīng)理都只是承當(dāng)上傳下達(dá)的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當(dāng)好一名教練、一名培訓(xùn)師，他們常常是很欠缺的，而好的區(qū)域經(jīng)理更多的就應(yīng)該是一名教練和培訓(xùn)師。
應(yīng)對(duì)之策
1、從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型
管理者主要考慮的是把事情做好有效率，而領(lǐng)導(dǎo)者則主要考慮做對(duì)的事情，區(qū)域經(jīng)理首先要考慮的將不是下屬店長(zhǎng)們哪些事情做得有效率沒(méi)效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對(duì)的事情要比把事情做對(duì)更重要，否則南轅北轍又有何用？
2、追隨力的培養(yǎng)
作為區(qū)域經(jīng)理，由于不再是直接領(lǐng)導(dǎo)下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會(huì)更為緊迫和重要，追隨力其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)力，由于下屬都是看著領(lǐng)導(dǎo)的背影工作的，上行下效，這是普遍規(guī)律，這樣如何管理好自己就非常重要。
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)的最重要的特征就是不浪費(fèi)下屬的時(shí)間，不開(kāi)無(wú)用的會(huì)、不說(shuō)無(wú)用的話(huà)、不做無(wú)用的批評(píng)和指責(zé)，讓下屬?gòu)膬?nèi)心里對(duì)你感到敬佩，愿意追隨你，這樣你就真正地成功了。
3、你做得很棒，你還可以做得更好
在追隨力的培養(yǎng)中，如何與下屬的溝通是非常重要的，那些只會(huì)扮演警察角色的區(qū)域經(jīng)理常常都是面色鐵青、一本正經(jīng)，好像下屬欠了他幾千年的債一樣，這樣的區(qū)域經(jīng)理注定是要碰壁的，而如果能夠很好地指導(dǎo)你的下屬，不斷地告訴他“你做得很棒，你還可以做得更好！”，讓他不斷地去發(fā)掘自己的潛力，不斷地去創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)奇跡，這樣的區(qū)域經(jīng)理才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。guxianyu
