考核非經營部門也得量化嗎？考核經營部門就看量化嗎？
大企業就注定要量化嗎？否！迷信數字意味著領導的失職！
【強行“量化”，乃書生之見！】
考核幾乎是全世界企業最頭疼的事情。因此，許多公司組織就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通過打分的形式給量化了。然而，它雖然能有效堵住很多員工的嘴，但能否像“量化論”者所自我標榜的那樣無所不能呢？非也！
有一次聽一位著名跨國公司的中國區總裁講到：在他們公司什么都可以量化，任何一個部門、任何一個崗位都可以量化。然而耐人尋味的是，這位總裁在講完此話不到半年便匆匆下崗了。當然，跨國公司講究量化考核是源于西方人長于分析推理的特點，而量化考核在中國卻不像那位經理人所說的那樣包治百病，即使西方企業也不是百分之百的量化考核。如果一個企業組織，全部采用量化考核，走進純粹的數學世界，就等于退回到了純粹簡單的機械運動狀態。
作為一個企業組織，無論規模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核肯定也不行，無非是不同的企業因特點不同其量化考核的內容多寡不一。而現實中有些企業在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區呢？
其實，領導對下屬的考核應隨時隨地進行，無時無刻不在考核，而那些臨近年終才興師動眾地全員考核只能說是勞民傷財的形式主義，是書生氣的考核。
【不易量化，就不量化】
管理崗位及后勤保障部門是企業組織中比較難考核的，因為它大部分工作是無法量化的。那么對于不能夠量化的部分如何考核呢？我的經驗是一聽、二看、三感覺。
【聽，悟出弦外之音】
聽，確是一門學問。現實中有些領導，雖然也聽，但就是不知聽誰的，聽什么，怎么聽。
聽誰的？
領導要想通過聽的方式考核某一員工，就應當事先擬定好所要調查聽取的人，進行多方位的了解，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明。
而現實中有許多領導不知道該聽誰的，根本就沒有計劃，隨便叫來一人打聽信息，隨便聽一人之詞來作為判斷某人干得好壞的依據。更多的情況是無意和隨意地聽某人說張三如何如何，心里就對張三產生先入為主的看法。更有糊涂的領導脾氣很大，無意聽人一說，就十二分生氣，把張三叫來一通臭罵，罵得張三暈頭轉向、一頭霧水，罵完后聽張三一說又覺得張三有理。于是輪到領導一頭霧水了，于是又不知所措，因為張三究竟干得如何他不清楚。
聽什么？
聽什么也要有計劃，做到心中有數，也就是說帶著具體問題去聽，圍繞要聽的問題集中精力去聽，始終占據聽的主動權。不在計劃之內的問題聽后可以先記下不做處理，放下以后再說。
而現實工作中有些領導卻往往犯如下錯誤：把市場拓展部的張經理叫來，想聽一聽關于市場拓展工作的進行情況，繼而對張經理近期工作做一個臨時的考核。可張經理負責的市場拓展工作近期進展不大，于是他就想法子開脫責任，不說自己主觀不努力，完全把責任推到其它部門不配合上。領導一時沒有反應過來，不再追問市場拓展問題，而是追究其它部門的問題。而其它部門并不知道領導最初想要問什么，就順著竿繼續滑，又把問題歸結到其它部門的其它問題上，于是領導又追究其它部門的其它問題，就這樣連續追究下去，領導本來是想了解A問題，卻被下屬逐次地帶入B問題、C問題，乃至E問題……最后離題萬里，想聽的沒有聽到，沒打算聽的聽了一大籮筐。這就是人們常說的：“被他人帶到溝里去了”，“被下屬牽著鼻子走了”。
怎么聽？
俗話講：“鑼鼓聽聲，聽話聽音”，不論是聽本人陳述，或是聽他人評價，以及評價他人，領導一定要聽出這人是在坦白地講，還是話中有話？是吹噓自己，還是貶低他人？是想請功，還是諉過？現實中作為領導不可能苛求下屬非直來直去不可，但領導完全可以憑自己的判斷聽明白下屬的用意是什么。
【看，洞穿假象迷霧】
俗話講：“百聽不如一見”，親眼所見遠遠勝于聽人匯報工作。
但是不是見到的就一定是事物的真實面目呢？尤其管理及后勤服務部門，領導看到某些人任勞任怨地加班，一派熱火朝天之氣，也許是偶然加了這一次班剛好被領導撞上了，也許是下屬摸透了領導的工作規律或偏好，專門做樣子給領導看的。因此說，眼見的雖然比聽到的真實，但也并不一定完全是事實，所以憑眼睛看到的來作為考核的依據，也會有失偏頗。其實，幾乎每一個單位都會有那些專做表面文章給領導看的人，領導只要不在場，這些人又是另外一種工作狀態。所以領導一定要能夠洞穿假象的迷霧。
【感覺，領導的綜合智慧】
下屬尤其是直接下屬干得好壞，優秀的領導完全能憑感覺就能把握住。感覺要遠比聽和看真實得多、可靠得多，也許會有很多人對此有看法，而事實上明白的領導綜合各方面的信息，完全能夠感覺到下屬干得如何。當領導對下屬有初步清晰的感覺后，再通過其它方式獲取信息來求證自己的感覺，從而明白下屬干得如何。
不看表現，看實效
管理后勤保障部門就是為保證經營部門和整個公司組織的有序高效運轉而提供穩定優良的平臺。明確了這一點，一切都好辦。無論下屬匯報工作時講得如何神采飛揚，無論親眼看見下屬多么辛苦和勞累，這些都不能代替事實上的效率與效果。比如說：你部署了一項工作，下屬完成得漂亮超出你的想像，而且在完成過程中，沒有打擾領導，沒有興師動眾，且消耗了較低的成本而又沒有留下后遺癥，那么這樣的下屬就是優秀的下屬。相反，一個負責公關外聯的部門經理，整天給你匯報工作，向領導討教該如何如何辦，然而公司內外卻麻煩不斷。無論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據。此外，當領導比較長時間不在公司，公司還沒有出現亂七八糟的事情，那么負責此項工作的人一定是位能干的人；相反，領導出差還沒3天，各種工作電話就緊跟而來，大有天塌下來之勢，把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，那么這樣的下屬就不稱職。所以，對管理后勤保障部門工作的評定更多的是領導的一種感覺，一種能讓主管領導閑下來，心里能踏實下來，而工作進行又能有條不紊的感覺。
工作中我的體會是：心態浮躁的領導自己對自己都沒有感覺，更不會對下屬有實質性的感覺。不了解基本信息、沒有綜合分析能力、不自信的領導是不可能對下屬有踏實清晰的感覺的。所以說，感覺是體現一名領導智慧高低的重要指標。
欺上瞞下，自食其果
當然，也有些下屬隱瞞事實真相，把問題掩蓋起來，而粉飾太平，給領導一種錯誤的信息。對此，領導要相信一點，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件事情，很快就會有各路與此不協調的信息反饋回來，況且，當一個人說了謊的時候，他將用至少10倍的謊言來掩飾第一次的謊言。其實他也根本掩蓋不了，這也是我做領導工作的經驗，因為世界上傳遞最快的就是信息，尤其是與事實不協調的信息，這就是人們常說的“好事不出門，壞事傳千里”。尤其有些比較霸道的部門負責人由于各種原因故意排斥異己，人為堵塞和截斷信息通道，心想這樣一來就把信息給過濾了，而事實上越是這樣，其過濾掉的不愿傳出的信息越是傳遞得快，并且添油加醋地傳出來。
【大企業同樣不可全量化】
迷信量化，意味著失職
有人也許會說：憑感覺來考量下屬的方法適合于小企業，而不適合大企業。這種看法不正確。感覺在任何場合都適用，如果一個領導完全陷入僅靠數字來評價下屬工作的好壞，那么這個企業組織就會變成簡單的機械運動，不僅毫無生機，而且組織的行為將會扭曲，下屬就會為數字而奮斗。當一個組織所有的部門都陷入此種運動時，那是很可怕的。如果一個領導僅憑量化的數字來考核下屬，就意味著放棄了領導的調控權力，放棄了領導及時發現問題并糾偏的職能作用，很多事情都會誤入歧途。因為這個世界無時無刻不在變化，企業組織內外無時無刻都處在變化之中，作為領導必須時刻把握組織前進的方向，不斷地糾偏糾錯。
真正心中有數的領導，是不用刻意地去聽下屬匯報和虛張聲勢的大檢查、大考核的，憑日積月累的感覺就足可以判斷下屬干得好壞，數字只是求證和補充，甚至只是一個說詞而已。
考核不可向下越級
當然，還會有人認為這樣憑感覺考核只能考核少數人，而對于數千人乃至數萬人的跨國大企業該如何操作呢？是不是就不適合了呢？當然不是。考核下屬，主要是考核你的直接下屬，至于你下屬的下屬，就該由你的直接下屬考核。如果作為一名領導，想把你的下屬的下屬也都給直接考核了，還要你的直接下屬干什么？那叫向下越級。更何況你對你的下屬的下屬的感覺往往是有偏差的，事實上也是不可能考核好的。總之，你可以撤換你的直接下屬，但你不能剝奪直接下屬正常的工作權力。一個領導的直接下屬最理想的范圍是5～8人，超過10人就有可能出現比較大的感覺偏差。
【考核經營，量化也是局部】
對于經營崗位的人員考核比較容易量化，但也不能簡單的純量化考核。經營崗位的員工考核應分兩部分：一是經營指標的考核，這是容易量化的部分；二是非經營指標的考核，即在完成經營指標的過程中，是否給其它經營部門帶來了不利的影響？是否考慮到公司的持續性發展問題？是否給公司的品牌和聲譽帶來一定的影響？而這些量化起來很難或根本不可能量化。所以，經營部門完成了經營指標只能作為其考核的一項指標，而不能是全部。 景素奇
