在河南的三線城市，一家名為胖東來的商貿集團公司，在當地市場占據絕對優勢。在許昌、新鄉這些地級市，只要胖東來進入的地方，連世界巨頭沃爾瑪、家樂福也難以立足。

　　你知道它的人力成本多高嗎？一個做清潔的女工一個月工資2200元，三險一金，是整個河南省打掃衛生女工工資的三倍；中高層干部，一人一輛車，一人一棟別墅；員工不準加班，加班一次罰款5000元，每年強制休假20天。

　　這么高的成本，規模能做多大呢？

　　胖東來用一張密集的商業網絡壟斷了許昌市零售業，擁有30多家連鎖店，從服裝、家電到首飾；從藥品、餐飲到糧油果蔬，凡與日常生活息息相關的商品或服務幾乎無所不包，只有一小部分便利店和煙酒店在夾縫中勉強生存，它的年銷售規模達到50億元。

　　“這絕對是中國最好的店！”中國連鎖協會會長郭戈平參觀完胖東來后如此評價。

　　為什么這么說？因為許昌的GDP在河南只能排到第5名，一個不到100萬人口的小城市竟然有這樣一個企業，難怪各種咨詢公司和媒體，把胖東來當作商業案例來研究解讀，試圖發現其中獨到的商業模式。

　　這又是“最善良”的店，為了保證企業文化的純潔性，保障員工的利益，胖東來可以犧牲掉企業的暫時利益。2013年4月，胖東來宣布將于四年內退出新鄉市場，原因無他，僅僅因為企業發展太快，會稀釋企業文化。

　　胖東來是一個將善意的商業價值發揮到極致的企業樣本。它是如何經營的？

　　打敗沃爾瑪

　　對民營企業而言，公司的文化就是老板性格的表現，公司的戰略直接展示了老板想成為誰。所以一個公司的高度就是老板的眼光，一個公司的規模就是老板的胸懷。

　　這么說來，董事長于東來本人就是胖東來競爭的第一核心資源。

　　那么，于東來是什么樣的人？

　　一個農村來的孩子，16歲走向社會，做民工，蓋房子，后來做小買賣，跟著他哥哥打工，然后，從一個40平米的煙酒店開始創造出50億元的財富。一個為失戀自殺兩次、一個失去過兩次自由的人，相信他所提倡并堅持的“公平、自由、快樂、博愛”是真實的。

　　他的團隊又是怎么樣的呢？8個高管，幾乎都是他的下崗同事，只有一個人上過高中，其他全部是初中小學水平，于東來本人也是小學三年級文化水平。

　　就是這樣一個團隊擁有著人類最質樸的善意胸懷，促使胖東來從1995年許昌望月樓的一間40平方米的門面，發展到如今4萬平方米的生活廣場，下轄13000名員工。

　　當地老百姓只認胖東來這個牌子。你經常會看到這種人山人海的情況，烈日炎炎下，婦女頂著太陽，打著遮陽傘，推著電動車排30分鐘，非要吊死在這棵樹上。一到周末，汽車排起了長龍，整個街都封路，不管是許昌，還是新鄉，年年皆如此，蔚為壯觀。進了其他超市，幾乎沒什么客人，客人跟營業員差不多，進了胖東來，門都進不去，好像胖東來東西不要錢一樣。

　　胖東來讓業界跌破眼鏡的事件是，2005年胖東來的擴張行動，從大本營許昌到新鄉去發展。當時，在河南商業排第一名的是一個臺灣企業叫丹尼斯，銷售額在百億以上，緊隨其后的是世紀聯華，在中國商業企業中也是龍頭老大，還有一個沃爾瑪在籌備，胖東來要想在這里扎根，簡直十面埋伏，但是于東來力排眾議，開業了。可是一年不到，市場發生巨變。河南第一品牌丹尼斯關門，搬到另一個位置，不多久世紀聯華新鄉店直接關門，賣給胖東來。沃爾瑪籌備6年，到現在都沒開業。

　　胖東來憑什么能在客場力壓群雄？

　　它的底氣來自于壟斷許昌超過60％消費者口碑的服務能力。低價絕對不是胖東來的核心競爭力，丹尼斯、新瑪特、沃爾瑪等的貨品統籌能力都要明顯優于它，最重要的是它服務帶來的附加值讓消費者感受到了購物過程中的愉悅。

　　胖東來的營業員是服務行業少有的發自內心微笑的，只要你抱著孩子，提著東西，上下樓梯，馬上有人幫你;哪怕你問一聲保安“消費券在哪兒買”，保安可以拉著你一口氣上8樓總臺。生鮮區域，保潔阿姨可以跪在地上拿著毛巾擦地，有說有笑。這樣的情感加分讓胖東來的傳播在區域內達到了極致，口碑也是品牌的最終歸屬地，胖東來的確是一家有能力營造并管理消費者口碑的企業，這樣的企業在區域內競爭，都有機會占據有力地位。

　　工資最高的時候成本最低

　　為什么胖東來的員工能如此盡心地服務？胖東來有什么訣竅？

　　胖東來最鮮明的特點就是其高薪政策，不僅是高薪，而且是開出了行業最高的薪水，因為利用高薪可以激發員工的積極性，為客戶提供更為優質的服務，增強客戶忠誠度，進而提升銷售業績。

　　你知道胖東來尋常的保安和打掃衛生的女工一個月工資多少錢嗎？2200元，三險一金，是整個河南省打掃衛生女工工資的三倍，拿這么高的工資，她心里肯定會想要好好干，千萬別把工作丟了。胖東來招50個女工，報名5000個，根本沒有“用工荒”這一說法。至于中高層干部，胖東來待遇是一人一輛車，一人一棟別墅，即使底下處長、課長，兩年三年就是百萬富翁，處長助理以上全部配有汽車。他同時規定員工每周只能工作40小時，6點下班必須離開公司，誰要是出現，抓住一次罰款5000元，在此期間必須關閉手機，接通一次，罰款200元。胖東來還規定，每周必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅游一次，每年強制休假20天。這與很多民營企業的壓榨之風形成了鮮明的對比，產生的直接影響是，胖東來的員工像老板一樣操心企業，把工作的地方當作家一樣來看。

　　除了高薪，于東來善待員工的“舉措”比比皆是，僅以時代廣場為例，在寸土寸金的市中心商圈，于東來拿出近6000平方米使用面積建員工的健身、娛樂、洗浴中心，各類設施配備都是最好的，iPad、音響等設備一應俱全，以方便沒有客人時員工坐下休息，聽聽音樂，消磨時光。目前他正籌劃在許昌建立中國一流的休閑健身羽毛球俱樂部，倡導快樂運動，豐富員工的業余生活，甚至還聘請專業的體育教練。更令人驚嘆的是，從2012年4月起，胖東來宣布每周二閉店休息一天，春節從除夕到初四也閉店休息，這樣算下來，胖東來全年閉店二個月。而且從2014年起，于東來還要讓員工休四周的年假，即全年閉店3個月。于一般商家而言，這簡直匪夷所思!

　　于東來善于用權，對店長的授權可以稱得上絕對權力，批量生產“小老板”；他強調工作效率，堅決杜絕不合規的加班現象；他關心別人，在員工或者家人有恙的時候總會送上關懷；他能讓團隊共同成長，現在胖東來的8位副總都是他的創業元老；他也運用了為道的真諦，散財聚人。每年，胖東來在工資保障的基礎上，至少拿50％的凈利回饋給員工和管理人員，50％回饋股東，以保證團隊的凝聚力和執行力。

　　如此這般，團隊的高收入或者所謂的高成本，只是個表象，可能因為于東來與生俱來的江湖仁義，決定了這種“大秤分金”的激勵方式，也決定這種橫掃一切的野心和團隊執行力。這也印證了杰克·韋爾奇的一句話：工資最高的時候成本最低。

　　制度保障執行

　　雖說高薪之下必有勇夫，高工資能調動員工的積極性，增加員工的幸福感，但這不是絕對的。時間長了，員工會習以為常，不懂珍惜。胖東來與之配套的措施是，用公平的制度和成長空間來維系這份長久快樂和激情。

　　胖東來從課長到店長所有管理人員沒有一個是“空降兵”，全是從基層做起。他們共同的特點是工作、學習能力強，態度認真，認同胖東來的文化。胖東來的用人制度是競聘制，競聘的范圍是全體員工，營業員、清潔工、倉庫管理員等都可參與，以此保證權利和機會的平等。

　　胖東來還為員工的晉升空間規劃了三個方向：管理型人員、專業型人才和技術型人才，晉升模式非常清晰，管理型人才，應該從普通員工向課助、課長、處助、處長、店助、店長進發；專業型人才，應當從營業員一步步成為崗位標兵、崗位明星、資深員工；技術型人才，怎么從營業員一步步走向技術標兵、技術明星、資深技術員。

　　胖東來還有一套嚴格的制度，保證了良好的客戶服務。在于東來看來“只有嚴格的制度才能培養一流的團隊”。

　　胖東來有個顧客投訴獎，資金最高500元。如果有顧客投訴，責任人會被罰款500元，然后公司把罰款獎勵給投訴者。胖東來就是有著類似這樣的標準制度。其制作的各崗位實際操作手冊就有4本以上，包括超市部、服飾部、電器部及存包、服務臺、收銀等所有崗位。這些手冊中詳細介紹了這些崗位的服務標準、安全標準和服務禁忌等。2008年推行的時候也困難重重，不過于東來強制推行：“執行下去也得執行，執行不下去也得執行，如果哪個部門做不到，關掉這個部門也在所不惜。”

　　有一點值得詳細指出，胖東來的激勵機制和員工細節操作守則不是公司自上而下制定的，而是員工自發提出建議完善并自覺貫徹執行的，這樣的積極性是企業最大的軟實力，此時的員工懲罰才能被接受和認可，因為是自己畫的圈，完全喪失了推卸責任和放大企業懲罰負面的理由。

　　商業業態支點

　　當然除了企業文化這種柔性的凝聚力感召外，在商言商，善意要產生商業價值，還要依附良好的商業構架。

　　于東來一定是個善于學習和思考并且魄力很大的人，從胖東來經營的一些細節不難看到，無論是有心的還是無意的，胖東來的業態組合和陳列細節已經堪比一線城市了，這樣的模式領先當地3~5年完全不成問題，如胖東來的商品陳列，特別是果蔬陳列已經達到了一線城市高檔外企商超的水平，基于一站式生活廣場定位的業態組合也在中原地區領先。中國的區域經濟發展極不平衡，東領先西南領先北，這樣跨經濟周期的商業模式學習和復制是值得提倡的。

　　再看看母品牌下的專營與綜合的結合，胖東來超市、胖東來珠寶、胖東來生活廣場等，利用母品牌建立起來的口碑，很好地經營了品類專營和綜合商場的商業形態，未給對手留下太多的進入空間，這樣的左右手互搏的方式有點像波司登的多品牌戰略，在開放的市場中增加了被用戶選擇的概率。

　　同時，胖東來還是第一批在中原城市引進現金卡和購物券發行模式的商業零售品牌。2005年進入新鄉的時候，就將禮品定位的現金卡和購物券用到了極致，對新鄉四區八縣有購物能力的人在短時間內形成巨大且集中的吸引，直接引爆區域市場，利用這些有購買能力的消費者領袖的口碑，用不到一年時間形成了第一品牌的格局。同時，為了在采購過程中有更好的議價能力，它還倡導發起了四方采購同盟，結盟洛陽等地地方品牌聯合采購統一配送的模式，也堪稱經典。