文/聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院    李政權(quán)

        現(xiàn)實中，大多數(shù)的企業(yè)都在妄圖通過強(qiáng)化培訓(xùn)、優(yōu)化流程、提升管理與完善管理技術(shù)等等辦法去提升營銷執(zhí)行力，甚少有人想過如何通過打造、糾偏及優(yōu)化執(zhí)行型機(jī)制，去實現(xiàn)營銷執(zhí)行力的提升。

        事實上，執(zhí)行型機(jī)制就如樹之根莖，倘若根莖的吸收和給養(yǎng)能力不行，縱使外部營養(yǎng)再好，都是長不成執(zhí)行力這顆參天大樹的；執(zhí)行型機(jī)制就如大廈之地基，沒有這地基或這地基不穩(wěn)，再好再多的磚瓦，都是筑不成執(zhí)行力這座大廈的。

        可是，什么是執(zhí)行型機(jī)制呢？它指的是圍繞高效營銷執(zhí)行力得以實現(xiàn)，促成組織及其個人由消極執(zhí)行到積極執(zhí)行、由被動執(zhí)行到主動執(zhí)行的機(jī)制，它由信任機(jī)制、授權(quán)機(jī)制、溝通機(jī)制、薪酬績效機(jī)制等一系列的內(nèi)涵構(gòu)成。

        本文即將展開探討的是如何在組織內(nèi)部建立信任機(jī)制，以信任力推動執(zhí)行力提升。

維護(hù)規(guī)則鞏固組織信任力

        在聯(lián)縱智達(dá)營銷執(zhí)行力研究中心跟蹤服務(wù)過的數(shù)百家企業(yè)中，至少有60%的企業(yè)存在著營銷團(tuán)隊對企業(yè)信任不足的問題。正是因為這個原因，才造成了市場一線的封疆大吏及其團(tuán)隊，畏首畏尾不敢放手去干，拖拉折扣不愿盡力去做。是故，執(zhí)行力也因此難從談起。比如下面講到的張奎就是這么一例。

        張奎是一家藥企企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，他近日向李政權(quán)大倒苦水。

        “公司給我們每人辦了一張信用卡，要求每個人請客戶、請招標(biāo)辦的人吃飯，都必須刷卡，可現(xiàn)實的問題是能刷卡的地方消費高，去一次超標(biāo)一次，價格合適的地方許多餐廳又不能刷卡，不刷卡公司就不報賬，搞得我們現(xiàn)在就怕請人吃放”。張奎狠抽了兩口煙，皺起的眉頭在煙霧飄渺中愈發(fā)顯得愁困。

        “公司這不是明擺著不信任我們嗎？弄得我們請客都不敢，能做好后面的招標(biāo)嗎？”他帶著的幾個同事齊聲應(yīng)和著“是”。

        “公司不信任我們，我們也很難信任公司。去年年終大會的時候，說好完成了多少任務(wù)給多少獎金，這半年剛過，看見今年增長得快，前幾天就發(fā)通知下來，說基準(zhǔn)任務(wù)上調(diào)20%……”

        類似張奎這般的事例我們碰到過很多。這些封疆大吏們之所以對企業(yè)缺乏信任，通常都和企業(yè)規(guī)則不穩(wěn)定、不平衡有關(guān)系。

        一、企業(yè)規(guī)則三天兩頭的變?nèi)狈Ψ�(wěn)定性。

        “計劃沒有變化快”，常被許多企業(yè)的管理者拿來當(dāng)著自己改弦易轍的理由，甚至許多人都認(rèn)為這是企業(yè)及其管理者自我調(diào)整與修正的必然途徑。但問題是，你的執(zhí)行團(tuán)隊剛剛向西跑出了50米，現(xiàn)在你卻說“兄弟們，咱們之前跑偏了，讓我們向東”；執(zhí)行團(tuán)隊剛向東跑出了50米，你又發(fā)現(xiàn)方向偏了，于是再度改變規(guī)則“兄弟們，向南跑”。如此這般一來二去的折騰，團(tuán)隊的執(zhí)行力就難免出問題了：其一是大家不敢跑快了，因為折回來麻煩；其二大家不敢用力跑；其三是前面的折騰已經(jīng)用了太多的力氣，沒有勁跑了。

        和這個問題有類似破壞效應(yīng)的是政出多門、令出多人。不同管理者對重要及關(guān)鍵點的把握與認(rèn)識是存在差異的，無論是管理者的變動，還是管理者之間在溝通協(xié)調(diào)上沒有達(dá)成一致認(rèn)識，他們都可能對執(zhí)行團(tuán)隊說出聽起來完全是兩回事的指令。

        二、企業(yè)規(guī)則的變化只利于企業(yè)和管理者，而不利于執(zhí)行者。

        前面的案例中我們提到過企業(yè)給營銷團(tuán)隊辦信用卡。這其實不是個案現(xiàn)象。部分企業(yè)的管理層當(dāng)初主張辦信用卡，出發(fā)點完全是出于企業(yè)或自己事業(yè)部、分公司的管理需要。如辦了信用卡，就不用擔(dān)心個別員工借款“跑路”了；就不會占用企業(yè)流動資金，從而把資金壓力轉(zhuǎn)給銀行了。也就是說，他們在制訂與信用卡及費用使用相關(guān)規(guī)則的時候，很少從營銷團(tuán)隊的角度去設(shè)身處地的想：信用卡會推高消費的場所，在同樣費用比例的情況下，團(tuán)隊成員們能做好平常的公關(guān)和客情事務(wù)嗎？加入我們的主要市場在二三級市場或者是三四級市場，錢包里面裝張卡的營銷團(tuán)隊能找到合適的消費場所嗎？

        正是因為管理者和執(zhí)行者之間身份及其思考事情的出發(fā)點的錯位，我們才會發(fā)現(xiàn)規(guī)則更多利于企業(yè)和管理者的現(xiàn)象比比皆是。既然沒有從執(zhí)行者及執(zhí)行環(huán)節(jié)考慮，自然就會讓執(zhí)行團(tuán)隊與企業(yè)離心離德，增加不信任感，從而給執(zhí)行意愿及態(tài)度帶來負(fù)面影響；自然就難免會增加執(zhí)行團(tuán)隊的執(zhí)行難度，影響執(zhí)行。

        面對這些問題，我們該怎么辦呢？其中的核心就是企業(yè)及其管理者都要維護(hù)好自己訂立的規(guī)則。

        一、訂立規(guī)則的時候向執(zhí)行者偏一“毫厘”。

        古語云“失之毫厘，差之千里”，這句話同樣適用于企業(yè)的規(guī)則訂立上。換句話講，如果在訂立規(guī)則的時候，多向執(zhí)行者偏一毫厘，執(zhí)行力情況就會好很多。其中的重點是在制訂計劃、指標(biāo)、獎懲，出臺規(guī)則的時候要多從執(zhí)行者的角度換位思考：規(guī)則是業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)管理導(dǎo)向的嗎？這樣做對管理及完成計劃、指標(biāo)有多大幫助？各個區(qū)域的營銷團(tuán)隊及其成員的執(zhí)行難度增加了多少？這是他們能做到的嗎？如果規(guī)則本身就妨礙了執(zhí)行，又應(yīng)該怎樣更改？

        二、讓規(guī)則具備一定的穩(wěn)定性。

        穩(wěn)定性的背后往往潛藏著合法性、有效性，往往也會給執(zhí)行者帶去“既然這么定了我就這么干了”的信任潛意識，所以我們主張規(guī)則，尤其是那些影響重大的規(guī)則都需要一個穩(wěn)定周期，都需盡量在這個穩(wěn)定周期內(nèi)少變動，比如說年度營銷指標(biāo)、費用計劃、獎懲規(guī)則等等，在企業(yè)頒布的年度內(nèi)，需要保持相對的穩(wěn)定性。如果確實需要改變，就要向執(zhí)行者偏一毫厘，在給執(zhí)行團(tuán)隊責(zé)任加碼的時候，獎勵也跟著加碼，支持也跟著加碼，不能說讓扛包走路的多扛五十斤了，還給那么多糧草，還只發(fā)一雙破草鞋。

        三、維護(hù)自己的規(guī)則。

        連你自己都不維護(hù)自己訂立的規(guī)則，你又如何讓執(zhí)行團(tuán)隊信任你的規(guī)則，擁護(hù)你的規(guī)則？這是一個非常現(xiàn)實的話題。我們身邊有不少營銷的中高管們，給團(tuán)隊講“我們今年要把目標(biāo)網(wǎng)點鋪貨率提高到70%，要把終端包裝做到50%”，可他們不把薪酬績效考核指標(biāo)和鋪貨指標(biāo)、終端包裝指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)設(shè)計，在平常的營銷管理工作中甚至是每周、每月的例會上，也很少就鋪貨率指標(biāo)和終端包裝指標(biāo)進(jìn)行檢查、診訓(xùn)以及跟蹤階段性達(dá)成率，更談不上制訂改善計劃。以至于這些規(guī)則，就像僅是用來在某個特定時段隨便講講一樣。

        如此不緊要不維護(hù)自己的規(guī)則，執(zhí)行團(tuán)隊也就可以不在乎它們、破壞它們了。事實上，還有更壞的情況，那就是管理者不僅不能對自己訂立的規(guī)則保持持續(xù)的關(guān)注，甚至自己都在帶頭破壞它。比如要求辦事處員工早上8點出勤，區(qū)域經(jīng)理自己卻要9點起床。說到這里不僅想起聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶。他在聯(lián)想盈利水平不好的時候，曾帶頭降薪40%，這個小小的動作告訴我們作為管理者，一定要講規(guī)則維護(hù)規(guī)則，自己承擔(dān)起自己所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行團(tuán)隊能不信任他嗎？  

管理者需要建立個人的信任力

        那些對自己的管理者具備更高信任度的營銷團(tuán)隊，往往都是執(zhí)行效率更高的營銷團(tuán)隊。因為這些團(tuán)隊的管理者具有“相信我，不會錯”的魅力，其成員信任、認(rèn)可其為人和能力，愿意和喜歡按其意愿做。反之，如果一支營銷團(tuán)隊的成員對其管理者缺乏信任，執(zhí)行力就會更加的依賴規(guī)則與制度，如果規(guī)則與制度在存在問題的話，那么這支團(tuán)隊的執(zhí)行力就非常堪憂了。BH企業(yè)的營銷團(tuán)隊就存在這樣的問題。

        BH企業(yè)的營銷總經(jīng)理簽署了一份“社區(qū)推廣雙月行”的活動通知，要求全國各區(qū)域市場從一個特定的時段開始社區(qū)推廣活動，費用由總部出，各辦事處只需將場地、時間及費用等報備總部即可。但結(jié)果很出人意外，活動開展時間都過去將近十天了，全國五個大區(qū)就還有兩個大區(qū)沒有什么動靜。其中一個就是華中大區(qū)。

        但華中大區(qū)的區(qū)域經(jīng)理王軍并不認(rèn)為自己沒有執(zhí)行。其在接到通知后第一時間就安排了場地踩探和費用報備等工作，但時間拖到過了通知上的時間將近一周，他也沒有采取活動執(zhí)行的實際行動。因為他要等營銷總經(jīng)理林總的審批，因為他怕擅自行動“不得善終”！事實上，盡管通知上說了費用總部出，林總在通知上也簽字了，但具體到自己區(qū)域市場的費用是多少并沒有說；盡管總部說了費用報備即可，但并沒有說就不需要營銷總經(jīng)理林總的事前審批。事實上，他還清晰的記得自己之前的某次費用，就是因為事前沒經(jīng)過林總白紙黑字的審批，而鬧騰得需要自己辦事處全額承擔(dān)。

        如果你是BH企業(yè)的林總，你能怪王軍嗎？不能，而應(yīng)該深思的是王軍為什么對自己缺乏信任及其自己如何解決這個問題。

        一、有正確的期望。

        制訂計劃和指標(biāo)的時候，把執(zhí)行團(tuán)隊抬到和自己一樣具備全局視野的高度，以結(jié)果論成敗、以成敗論英雄的時候，又把那些做的差的執(zhí)行者貶到豬狗不如的地步。這在不少企業(yè)都是比較常見的現(xiàn)象。

        其原因就在于，管理者對自己的執(zhí)行團(tuán)隊缺乏正確的期望。對一個營銷中高管而言，應(yīng)持有的正確期望是：以全局和全國視野規(guī)劃任務(wù)，以執(zhí)行團(tuán)隊的角度看待任務(wù)，以管理者的高度適度加碼任務(wù)；以執(zhí)行團(tuán)隊的位置武裝槍炮、添加糧草共同努力完成任務(wù)，以管理者的高度推進(jìn)、監(jiān)管槍炮及糧草的合理配置與使用，并在其間加強(qiáng)對影響績效的關(guān)鍵過程與節(jié)點的監(jiān)控。也就是說，相信自己的團(tuán)隊，卻不能期望自己的執(zhí)行團(tuán)隊可為巧婦做無米之炊。

        二、有同理心。

        這里所講的“同理心”，并非指的是如和客戶談判一般，以客戶的語速、語調(diào)及肢體語言等進(jìn)行談判的同理性，而主要講的是設(shè)身處地的換位思考。

        比如，如果自己是執(zhí)行團(tuán)隊的一員，我能完成這個計劃或任務(wù)嗎？我會碰到什么樣的問題？我能解決這些問題嗎？在解決問題完成任務(wù)的過程中，我會希望總部給我什么樣的支持？我會希望自己的同仁和我保持怎樣的意識和步調(diào)？完成了任務(wù)會怎樣完不成任務(wù)又會怎樣？

        三、能維護(hù)團(tuán)隊的利益。

        這似乎無需多言，但我認(rèn)為大多數(shù)管理者都在這個方面陷入了誤區(qū)，以為維護(hù)自己團(tuán)隊的利益，就是為執(zhí)行團(tuán)隊確保和爭取費用、獎金等方面的支持。這是不全面的。

        作為一支營銷團(tuán)隊的管理者而言，要想自己的團(tuán)隊是一支具備高效執(zhí)行力的鐵軍，需要把“團(tuán)隊利益”的視野放寬，比如：總有個別人破壞執(zhí)行團(tuán)隊的氛圍和規(guī)則，總有個別人因為自身執(zhí)行意識及技能上的問題拖整個團(tuán)隊的后腿，這個時候的維護(hù)團(tuán)隊利益，就需要不分親疏、賞罰分明。

        四、能共同承擔(dān)責(zé)任。

        有功自己領(lǐng)有過推他人的管理者，只知榨取不知分享的管理者都難以享受到營銷團(tuán)隊的信任，因為他們不能與自己的營銷團(tuán)隊共同承擔(dān)責(zé)任。

        換句話講，那些具備更多“有難同當(dāng)，有福同享”特征的團(tuán)隊的營銷執(zhí)行力往往更強(qiáng)。因為他們有更多共同的興趣、共同的愿景，及其更多的動力。

        五、講究信用。

        墨子的“言不信者，行不果”，告訴我們言而有信才會有好的結(jié)果，現(xiàn)實中的太多管理者卻在用一個又一個事例告誡我們：常常講誠信，往往不誠信。

        營銷團(tuán)隊的管理者超出企業(yè)限值的拍胸脯亂承諾，以及那些把僅僅把承諾當(dāng)著畫大餅穩(wěn)軍心的行為，換來的都是不被信任和執(zhí)行力低下的代價。因此“慎于言，敏于行”同樣對增強(qiáng)信任提升團(tuán)隊執(zhí)行力適用。

        最后，我想以漢高祖劉邦的一段話來結(jié)束本文“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也；項羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”——有支你信任并信任你的營銷團(tuán)隊，正是擁有一支高效執(zhí)行力鐵軍的基本前提。

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