企業(yè)戰(zhàn)略思維及其邏輯
人們一直想了解為什么中國(guó)企業(yè)這樣容易受到影響，企業(yè)家個(gè)人的危機(jī)、自然條件的變化、資源的改變、政策的調(diào)整、國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)等，一個(gè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會(huì)帶來(lái)企業(yè)致命的危機(jī)，為什么中國(guó)的企業(yè)這樣脆弱呢？很多人告訴我說(shuō)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還是小孩子在學(xué)走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)還不夠大，所以抵抗能力弱，一點(diǎn)氣候變化都比較容易感冒；還有人告訴我說(shuō)中國(guó)有些企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行……大家給出諸多解釋都不能夠說(shuō)服我：小孩子會(huì)摔跤，但是他能夠爬起來(lái)繼續(xù)長(zhǎng)大而為什么那些企業(yè)不行；感冒可以醫(yī)治為什么那些企業(yè)總是得重感冒而且無(wú)法治；到了它們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候?yàn)槭裁幢活l頻打擊。可見(jiàn)這些說(shuō)法都無(wú)法解釋中國(guó)部分企業(yè)比較脆弱這個(gè)現(xiàn)象。
企業(yè)需要面對(duì)的問(wèn)題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問(wèn)題，事實(shí)上企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢(qián)、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的外化表現(xiàn)，所以當(dāng)人們認(rèn)為企業(yè)不夠大而無(wú)法抵抗風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，這本身就是無(wú)法解決的問(wèn)題。因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個(gè)問(wèn)題上來(lái)思考，這個(gè)層面就是戰(zhàn)略的思考了。也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)脆弱的原因是不會(huì)做戰(zhàn)略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國(guó)企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)所追求的是解決問(wèn)題，遇到原材料漲價(jià)如何辦？勞動(dòng)力成本增長(zhǎng)怎么辦？面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)變化該如何辦……的確這些都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中需要面對(duì)的問(wèn)題，不過(guò)我還是需要強(qiáng)調(diào)：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決問(wèn)題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問(wèn)題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)要面對(duì)的問(wèn)題是層出不窮的，面對(duì)問(wèn)題本身就是管理的職責(zé)，但是問(wèn)題并不是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，企業(yè)是否可以生存的關(guān)鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略決定命運(yùn)。
戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么
蒙牛公司由急速發(fā)展到今天的品牌困境引發(fā)了多個(gè)層面的思考，同時(shí)也讓人們明白需要開(kāi)始反省企業(yè)到底應(yīng)該用什么樣的思維方式來(lái)進(jìn)行管理。企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能夠被管理理念替代。
戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對(duì)的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。戰(zhàn)略思維是：?jiǎn)栴}1，你想做什么；問(wèn)題2，所想做的事情憑什么條件可以做；問(wèn)題3，你有什么；問(wèn)題4，你缺什么。關(guān)鍵的問(wèn)題是：你要做些什么？戰(zhàn)略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問(wèn)題都要找到解決的辦法；管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。因此，不管遇到什么問(wèn)題，戰(zhàn)略思維要求首先問(wèn)自己“我想做什么”，而不是問(wèn)自己“我如何解決問(wèn)題”，后者是管理理念。
戰(zhàn)略思維會(huì)讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會(huì)清楚地界定贏利的來(lái)源，會(huì)知道自己能夠做什么不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個(gè)以贏利作為選擇依據(jù)的行動(dòng)，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動(dòng)，贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來(lái)的結(jié)果并不是依據(jù)。看到礦井陸續(xù)出事，在譴責(zé)那些昧著良心賺錢(qián)的礦主和經(jīng)營(yíng)者的時(shí)候，也應(yīng)該知道不能夠把這些人稱為企業(yè)家或者經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)檫@違背了戰(zhàn)略思維的方式。
作為企業(yè)，如果僅僅能夠看到面對(duì)的問(wèn)題，只知道解決問(wèn)題是危險(xiǎn)的：如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對(duì)的問(wèn)題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，只會(huì)管理的公司前途難測(cè)。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入故步自封的狀態(tài)。如果人人都想竭力解決問(wèn)題，那就必然會(huì)使企業(yè)根據(jù)自己的能力來(lái)決定產(chǎn)品。過(guò)去幾年，當(dāng)看到技術(shù)發(fā)展所帶來(lái)的行業(yè)格局調(diào)整，從而使得占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略戰(zhàn)略的結(jié)果。
戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。1997年開(kāi)始我進(jìn)入更深入的企業(yè)咨詢活動(dòng)，在理解了康佳的購(gòu)并、TCL的運(yùn)作、科龍的文化、美的的戰(zhàn)略之后，我理解了彼得•德魯克先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一段話的深刻含義，他說(shuō)：“在法律上和財(cái)政上的意義（不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)上）上來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過(guò)25年。”[6]
我在講學(xué)的時(shí)候都以這段話開(kāi)篇來(lái)講戰(zhàn)略的問(wèn)題，大師告訴我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的過(guò)程中有兩個(gè)問(wèn)題是必須保證的，用我的理解來(lái)說(shuō)就是：法律保守、財(cái)務(wù)保守。這是做企業(yè)的兩個(gè)基本前提，如果違背了這兩個(gè)前提，已經(jīng)活了120年的大公司也不會(huì)再活多久，更何況中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)有活到120年的呢？這里明確表達(dá)的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財(cái)務(wù)保守的前提下的選擇，換個(gè)角度說(shuō)就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財(cái)務(wù)冒進(jìn)的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應(yīng)該具備這樣的自我約束能力，進(jìn)而你的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也就強(qiáng)化了。
不要急著解決問(wèn)題，而應(yīng)該先回答自己到底要做什么。這幾年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和中國(guó)的企業(yè)發(fā)展神速。2004年年中我到美國(guó)拜訪一些企業(yè)同行，美國(guó)聯(lián)合飼料的總裁問(wèn)我：“為什么美國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)夾角只有幾度，而你們企業(yè)的成長(zhǎng)夾角有的超過(guò)90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運(yùn)氣好，似乎又降低了中國(guó)企業(yè)的水平，但是的確是因?yàn)檫\(yùn)氣好，才使得中國(guó)企業(yè)擁有了比美國(guó)企業(yè)更快的發(fā)展速度。可是這樣的高速增長(zhǎng)卻掩蓋了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失這樣一個(gè)最為關(guān)鍵的問(wèn)題。我確確實(shí)實(shí)很想勸中國(guó)企業(yè)不要急著追趕世界500強(qiáng)，也不要急著進(jìn)行世界級(jí)企業(yè)的夢(mèng)想征程；同樣也不要急著說(shuō)，別人都是品牌企業(yè)我們也要做品牌；不要以為我們有了2000億的銷售額，就是世界強(qiáng)者之一。我想高速的市場(chǎng)發(fā)展所帶來(lái)的一切好處，我們都該拋開(kāi)，沉靜下來(lái)思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒(méi)有做什么？真的不要急著解決跨國(guó)企業(yè)正在解決的問(wèn)題，它們能夠解決這些問(wèn)題是因?yàn)樵趹?zhàn)略上它們已經(jīng)不存在缺失，看看沃爾瑪?shù)娜蚬⿷?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于消費(fèi)者的深刻理解，也許你該明白這不是低價(jià)的問(wèn)題，不是創(chuàng)新的問(wèn)題，也不是多產(chǎn)品的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的問(wèn)題。
也許有人會(huì)提出異議，說(shuō)企業(yè)沒(méi)有管理理念怎么能行？我不反對(duì)這個(gè)說(shuō)法，但是我更強(qiáng)調(diào)，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)先思考要選擇做什么，再思考解決什么問(wèn)題及如何解決問(wèn)題。
缺失顧客的戰(zhàn)略邏輯很難持久
當(dāng)蘋(píng)果手機(jī)可以正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，大多數(shù)的消費(fèi)者期待著會(huì)得到更好的服務(wù)，但是根據(jù)中國(guó)聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機(jī)卡不分離，即綁定使用所購(gòu)買(mǎi)的通信服務(wù)、USIM卡、用戶號(hào)碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國(guó)聯(lián)通為客戶提供的終端補(bǔ)貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實(shí)施新版iPhone合約計(jì)劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個(gè)表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個(gè)表態(tài)語(yǔ)氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實(shí)尊重和保護(hù)電信用戶的合法權(quán)益，完善服務(wù)協(xié)議，提高服務(wù)質(zhì)量。”[7]新政實(shí)施已數(shù)天，也幾乎未見(jiàn)以往涉及與消費(fèi)者爭(zhēng)執(zhí)中常見(jiàn)的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關(guān)注的中國(guó)聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過(guò)了一場(chǎng)風(fēng)浪。
真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態(tài)上來(lái)評(píng)價(jià)這件事情，讓我還是覺(jué)得有些奇怪，因?yàn)檎麄�(gè)事情的過(guò)程中，竟然沒(méi)有人關(guān)注到顧客利益在哪里？聯(lián)想到2010年某些信息行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象可以平淡地過(guò)去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門(mén)的意見(jiàn)為參照的話，這樣的企業(yè)就會(huì)喪失對(duì)于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價(jià)值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認(rèn)的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。
什么是商業(yè)的成功
什么是真正的商業(yè)成功？實(shí)質(zhì)上就是使顧客滿意，同時(shí)使企業(yè)賺錢(qián)。這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長(zhǎng)是否能夠帶來(lái)持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有資源帶來(lái)顧客的滿意度，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)真正擁有增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。人們驚訝蘋(píng)果公司所實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，這些增長(zhǎng)體現(xiàn)的是蘋(píng)果公司與顧客之間全新價(jià)值體驗(yàn)的結(jié)果，蘋(píng)果公司獨(dú)有的創(chuàng)造價(jià)值被消費(fèi)者認(rèn)可—只要是蘋(píng)果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨(dú)到的存在價(jià)值。蘋(píng)果公司在有效地結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面的能力深得業(yè)內(nèi)人士的贊賞，同時(shí)，其非常注重用戶體驗(yàn)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)用戶體驗(yàn)的影響，通過(guò)技術(shù)應(yīng)用以及與用戶及時(shí)溝通等方式，有效地實(shí)現(xiàn)了完美的增長(zhǎng)方式。隨著越來(lái)越多的消費(fèi)者更直接、有效、深入地了解蘋(píng)果，體驗(yàn)蘋(píng)果帶來(lái)的激情享受，進(jìn)而從情感上接受蘋(píng)果，跟隨蘋(píng)果，蘋(píng)果公司獲得了根本性的內(nèi)在的增長(zhǎng)。所以iPhone5上市的時(shí)候再一次風(fēng)靡市場(chǎng)，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值又一次被全新實(shí)現(xiàn)，雖然有各種不同評(píng)價(jià)，但是iPhone5上市銷量創(chuàng)紀(jì)錄的結(jié)果說(shuō)明了一切。
擁有顧客才是關(guān)鍵
iPhone5再次成為一個(gè)讓人們接受的好產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品對(duì)于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因?yàn)閾碛蓄櫩蛢r(jià)值的實(shí)現(xiàn)能力，而不是相反。因此對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術(shù)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是擁有顧客。人們確信價(jià)值增長(zhǎng)是必需的，更加確信顧客價(jià)值是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)的根本途徑，這樣就需要回答一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：怎樣才能夠擁有顧客？事實(shí)上擁有顧客并不是一件困難的事情，因?yàn)閺念櫩偷慕嵌葋?lái)說(shuō)，他們需要有產(chǎn)品來(lái)滿足他們的需求，誰(shuí)能夠滿足他們的需求，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門(mén)”困境，我專門(mén)撰文談了自己的觀點(diǎn)，豐田汽車之所以出現(xiàn)這樣大的問(wèn)題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模增長(zhǎng)，而非它之前視為管理哲學(xué)的質(zhì)量戰(zhàn)略，當(dāng)戰(zhàn)略邏輯出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，增長(zhǎng)就會(huì)陷入停滯。但是同時(shí)我又提醒中國(guó)的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，也就是質(zhì)量第一的理念，從顧客的價(jià)值出發(fā)，這個(gè)企業(yè)會(huì)很快恢復(fù)，而中國(guó)企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的反而是豐田真正反省和行動(dòng)的能力。事實(shí)證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營(yíng)理念，從質(zhì)量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復(fù)到正確的軌道上。所以顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才是關(guān)鍵，僅僅擁有技術(shù)和產(chǎn)品，是無(wú)法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，才可以持久地?fù)碛蓄櫩汀Ｓ涀。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜恕?/span>
有效的公司戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的
人們看到了一個(gè)無(wú)可辯駁的真理，那就是沒(méi)有哪一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導(dǎo)向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場(chǎng)中卓越領(lǐng)先的企業(yè)也是這樣告訴我們。
宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價(jià)值展開(kāi)，從CEO到倉(cāng)儲(chǔ)人員，公司里每一個(gè)員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務(wù)顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關(guān)系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家公司的焦點(diǎn)，該公司的CEO托馬斯•希貝（ThomasM.Siebel）[8]說(shuō)，他有60％的時(shí)間都在和顧客接觸，重視顧客價(jià)值的觀念出現(xiàn)在公司的大廳和通道上，包括公司的所有海報(bào)、信件或者年度財(cái)報(bào)的封面，每一季公司會(huì)請(qǐng)顧客為公司的服務(wù)作評(píng)比，至于業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)，也是以“顧客滿意度”和“業(yè)績(jī)達(dá)成度”作為評(píng)估的基礎(chǔ)。這兩家企業(yè)都是以顧客導(dǎo)向來(lái)確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。
為什么需要顧客導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略，原因是今天商業(yè)運(yùn)作技術(shù)突飛猛進(jìn)的變化，目前產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速與經(jīng)濟(jì)，幾年前還不見(jiàn)經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計(jì)的公司，信息技術(shù)帶來(lái)數(shù)百種市場(chǎng)形態(tài)，新的技術(shù)能夠幫助顧客越過(guò)中介，直接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時(shí)間和金錢(qián)。這一切是事實(shí)，同時(shí)也讓我們清醒地看到，還是存在領(lǐng)先的公司超越了這一切。畢竟，技術(shù)只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化，對(duì)顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變是指向會(huì)有更多新選擇，而對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，則需要學(xué)會(huì)不要被技術(shù)和變化所迷惑，運(yùn)用顧客的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整。
在過(guò)去的8年間，經(jīng)歷了至少5次改變的杜邦就是一個(gè)好的例子，第一次企業(yè)面臨的課題是節(jié)省成本并提高產(chǎn)能；第二次是必須整合內(nèi)部作業(yè)流程，讓企業(yè)各個(gè)機(jī)能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業(yè)流程以便去除不必要的工作機(jī)制；第四次的改變則是重新鎖定一些高度的優(yōu)先市場(chǎng)；第五次改變則是針對(duì)鎖定市場(chǎng)的個(gè)別顧客，提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。正是這樣5次的變革，使杜邦公司保持了行業(yè)領(lǐng)先的位置，一個(gè)僅僅經(jīng)歷了1次變革的公司，面對(duì)經(jīng)歷了5次變革的杜邦公司的時(shí)候，誰(shuí)會(huì)做得更好，答案顯而易見(jiàn)。
沃爾沃為什么被賣(mài)掉
2010年3月吉利購(gòu)并沃爾沃車塵埃落定的時(shí)候，相關(guān)的討論也隨之而起，無(wú)論從積極樂(lè)觀的角度還是從理性悲觀的角度看，似乎都可以找到依據(jù)，但是我覺(jué)得最重要的還不是如何評(píng)價(jià)這件事，而是要回到汽車行業(yè)的發(fā)展規(guī)律上來(lái)。
我沒(méi)有很多的研究來(lái)評(píng)判這樁購(gòu)并案，但是一些歷史數(shù)據(jù)也許可以說(shuō)明一些問(wèn)題：當(dāng)初福特收購(gòu)捷豹路虎時(shí)也曾雄心勃勃。福特前CEO納賽爾主持了收購(gòu)捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦頭。1999年，他又花64.5億美元的巨資收購(gòu)瑞典的豪華車品牌沃爾沃，這給福特帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。緊接著，由于福特探險(xiǎn)者存在質(zhì)量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通輪胎，又耗費(fèi)30億美元。這兩次巨額投資不但使納賽爾丟掉了福特總裁的職位，也使福特從此陷入了深深的財(cái)務(wù)深淵，一直到現(xiàn)在還難以恢復(fù)。到了2010年，過(guò)了10年的今天，福特以18億美元把沃爾沃賣(mài)給了吉利。
簡(jiǎn)單回歸一下汽車業(yè)購(gòu)并的記錄，1987年，克萊斯勒收購(gòu)了意大利的超級(jí)跑車蘭博基尼，當(dāng)時(shí)估價(jià)為25000萬(wàn)美元。克萊斯勒原想借蘭博基尼的高性能血統(tǒng)來(lái)提升克萊斯勒汽車的品質(zhì)，結(jié)果未能成功，只好于1993年將它出售。最為災(zāi)難性的收購(gòu)是通用對(duì)菲亞特的收購(gòu)。2000年，通用與菲亞特達(dá)成協(xié)議，計(jì)劃以24億美元購(gòu)入菲亞特汽車控股公司20%的股份。同時(shí)這一協(xié)議還賦予菲亞特一項(xiàng)權(quán)利，就是它有權(quán)要求通用到2009年之前購(gòu)入菲亞特剩余80%的股份。但是通用很快就意識(shí)到它并不想要已在困境中掙扎的菲亞特，于是2005年通用只好通過(guò)賠償菲亞特20億美元的代價(jià)停止了收購(gòu)。
多年前美國(guó)著名的汽車咨詢師邁爾斯表示，他認(rèn)為福特根本就不該收購(gòu)捷豹路虎。如果是這樣，我同樣對(duì)吉利的舉動(dòng)也深感疑惑。這是我能想象的最不合邏輯的買(mǎi)賣(mài)。一方面是基于上述的記錄，另一方面是基于汽車發(fā)展本身的市場(chǎng)規(guī)律。
如果依照汽車行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，更需要關(guān)注的是：為什么沃爾沃會(huì)被賣(mài)掉？而不是吉利為什么購(gòu)買(mǎi)沃爾沃？仔細(xì)查閱資料，讓我對(duì)于吉利購(gòu)并沃爾沃的前景不是那么樂(lè)觀。1992年瑞典人就把不賺錢(qián)的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)賣(mài)給了福特，但是商用車和零部件業(yè)務(wù)卻牢牢把握在自己手中。沃爾沃商用車業(yè)務(wù)僅次于奔馳，位居全球第二，而柴油機(jī)業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一，兩個(gè)業(yè)務(wù)都具有遠(yuǎn)高于轎車業(yè)務(wù)的利潤(rùn)。而在今天福特打算出售沃爾沃轎車業(yè)務(wù)的時(shí)候，瑞典人沒(méi)有購(gòu)回的打算，更樂(lè)見(jiàn)吉利購(gòu)并這個(gè)業(yè)務(wù)。
再仔細(xì)想想，歐洲一些傳統(tǒng)品牌，從勞斯萊斯、賓利、羅孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃爾沃，先后被收購(gòu)或者走向沒(méi)落，從一個(gè)側(cè)面印證了西方發(fā)達(dá)國(guó)家在新的時(shí)代背景下，其制造業(yè)向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。但是我們還需要了解到，當(dāng)這些傳統(tǒng)的汽車制造商把整車賣(mài)掉的時(shí)候，留下的卻是關(guān)鍵部件以及其他確保贏利的項(xiàng)目，沃爾沃也是如此。
汽車產(chǎn)業(yè)是一個(gè)技術(shù)與創(chuàng)新并重的制造業(yè)，因此關(guān)鍵零部件和工業(yè)設(shè)計(jì)就成為具有特殊意義的部分。在這一點(diǎn)上沃爾沃公司把握得很好，它專注于發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，而發(fā)動(dòng)機(jī)是汽車和工程機(jī)械最為關(guān)鍵的部件，因此我們可以在重型卡車、豪華客車、工程機(jī)械等多個(gè)領(lǐng)域看到沃爾沃，正是因?yàn)槠鋼碛凶吭降陌l(fā)動(dòng)機(jī)，然而這些和吉利的并購(gòu)沒(méi)有任何聯(lián)系。
可以再看看福特自身的發(fā)展，從它購(gòu)并歐洲汽車品牌開(kāi)始的每一次努力以及每一次放棄就可以說(shuō)明一些事情，真正讓福特保持競(jìng)爭(zhēng)力的還是福特汽車本身。再看豐田的發(fā)展，當(dāng)豐田發(fā)力在發(fā)動(dòng)機(jī)上時(shí)，世界開(kāi)始知道豐田速度。
我不能確定吉利是否真的知道它得到了什么。雖然吉利已經(jīng)準(zhǔn)備好再投放十幾億美元來(lái)壯大沃爾沃的產(chǎn)品線，而且要擴(kuò)大它在中國(guó)以及全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，還需要再投資，但是我懷疑它們是否有足夠的資本能力來(lái)驅(qū)動(dòng)銷售，扭虧為盈的確是一件需要從長(zhǎng)計(jì)議的事情，并沒(méi)有想象的那樣簡(jiǎn)單。更何況企業(yè)還不能僅僅從投資的角度來(lái)看，購(gòu)并的關(guān)鍵還是要獲得在汽車行業(yè)發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)，但是這一點(diǎn)恰恰無(wú)法通過(guò)購(gòu)買(mǎi)獲得。
專注于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，就需要專注于關(guān)鍵技術(shù)的獲取、創(chuàng)新能力的打造以及專業(yè)人才的培養(yǎng)。這些都需要投入、耐力和對(duì)于技術(shù)獨(dú)特的偏好。中國(guó)今天缺的不是制造整車，缺的是關(guān)鍵技術(shù)、創(chuàng)新以及設(shè)計(jì)。如果吉利在引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的同時(shí)，再雇用優(yōu)秀的人才，假以時(shí)日會(huì)取得成果。作者：陳春花
