2009 年大潤發進入興化時，蘇果在興化處于發展的黃金時期，城區平價店、便利店、鄉鎮戴南店都處于蓬勃的發展階段。干部員工對抗擊大潤發都保持昂揚的斗志，堅定的信心，這也是今后能夠開展各項競爭的重要保障。

　　興化公司競爭思路就是：“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人”。按照馬總克隆“南京模式”這一高瞻遠矚的指示，開展各項工作：

　　1、明確網點發展整體規劃。對當時城區只有一家大型蘇果的現狀，制定繼續開發大型網點的計劃。同時根據市場實際需求，繼續緊鑼密鼓地推進便利店網點的建設。

　　2、制定長期調研分析計劃。從品類、價格、團購、招商、海報檔期、設施、服務等方面長期開展調研分析工作。
3、充分認識自我。樹立持之以恒不斷進取的信念，在競爭中學習，在學習中進步。

　　公司大業態成立之后。競爭的措施更為多元化、細致化。從海報商品的選擇、到海報發放，到檔期陳列的規范性、堡壘商品的調研、團購措施等諸多方面都有高于競爭對手的標準。

　　按照這一思路，首先，用了 3 年時間完成了“克隆南京”的布點計劃。目前城區形成了 1 家 15000 平方米的購物廣場，1 家 9000 平方米的平價店，1 家 5000 平方米的社區店，鄉鎮 1 家 12000 平方米的購物廣場以及 21 家城區便利店。這些網點的迅速確立，使我們在整體市場份額上得到了保障。2012 年興化蘇果總銷售額有所提升，在興化零售業中遙遙領先其它競爭對手。同時也鞏固了我們的競爭優勢 : 便民、親民。

　　其次，在門店具體競爭策略上，這方面分兩個階段。第一階段，公司大業態管理部成立之前，興化公司在競爭的過
程中，以價格競爭為主線，其它細節措施比如服務、調研分析等方面更依賴于公司總部的個別化指導，單兵作戰。第二階段，公司大業態成立之后。競爭的措施更為多元化、細致化。從海報商品的選擇、到海報發放，到檔期陳列的規范性、堡壘商品的調研、團購措施等諸多方面都有高于競爭對手的標準。門店這階段在注重執行標準的基礎上，進一步發揮生鮮自主競爭的能力。積極發揮自身優勢，形成競爭特色，目前門店在家禽、蔬菜的競爭力遠遠超過競爭對手。

　　最后，在自我認識上，我們也清楚地認識到我們單店與大潤發之間的差距，在賣場設計、商品品類、招商組合上有
很大差距，我們單店盈利水平不高，特別是新開購物廣場對消費者吸引力不強，業績較差的主要原因。因此競爭的過程也是我們學習的過程，需要對經營存在的問題不斷進行改善。例如：在大業態管理部的幫助下，興化蘇果三家大型門店對賣場的布局都進行了科學的調整。同時也不妄自菲薄，我們也能堅定認識自己的優勢，揚長避短。比如團購：興化重要企事業單位的團購大多都是在蘇果。我們長期以來積極發揮員工團購積極性，要求全員參與團購，

　　近千名員工都能融入到團購的熱情中去。同時蘇果店多、便捷，蘇果卡可以全國消費特別是在南京省城消費這一大
優勢也增強了競爭力。而與相關部門長期保持的良好客情關系也使對方對蘇果戀戀不忘，從而形成了對競爭對手的
絕對優勢。

　　競爭對手已經開業 4 年多， 4 年興化蘇果與之短兵相接，刀光血影。競爭的過程讓我們流汗、流淚、流血，但也讓我們收獲頗豐，為今后進一步發展自己、打擊大潤發夯實了基礎。我們堅信只要找好方向，在馬總的帶領下，興化蘇果一定會收獲成功！

　　吉用圣／興化海德國際購物廣場