在從日本飛往中國(guó)的最早班飛機(jī)上，金井政明寫好了下午蘇州無(wú)印良品新店開(kāi)業(yè)剪彩所需要的講稿。作為良品計(jì)畫株式會(huì)社的第四任社長(zhǎng)，他并不需要對(duì)每次的新店開(kāi)業(yè)都這么親力親為。能讓他如此行動(dòng)的原因在于這個(gè)新店的意義，這是無(wú)印良品在中國(guó)開(kāi)出的第100家門店。這天下午，他需要同新店的業(yè)主、萬(wàn)科集團(tuán)的董事長(zhǎng)王石一同拉開(kāi)無(wú)印良品在中國(guó)發(fā)展的一個(gè)新帷幕。
在中國(guó)的發(fā)展或許正是這家日本企業(yè)的另一幕重頭戲。在2012財(cái)年，包括中國(guó)在內(nèi)的亞洲區(qū)域運(yùn)營(yíng)收入達(dá)到了193億日元，占到了無(wú)印良品全年?duì)I收的10.2%。而在這一年的206家海外店鋪中，有65家都開(kāi)在了中國(guó)。需要注意的是，無(wú)印良品會(huì)將一部分海外店鋪交給當(dāng)?shù)毓窘?jīng)營(yíng)，而在中國(guó)的65家店鋪卻都為直營(yíng)。除了中國(guó)之外，直營(yíng)店鋪?zhàn)疃嗟捻n國(guó)和英國(guó)只不過(guò)分別有12家店鋪。
產(chǎn)品風(fēng)格頗為清心寡欲的無(wú)印良品在中國(guó)內(nèi)地的發(fā)展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車。2008年時(shí)，它在內(nèi)地僅有5家門店，卻在五年后拓展到了100家。2013年，無(wú)印良品在內(nèi)地破天荒地開(kāi)出了35家門店，單在同年的12月，它一口氣就開(kāi)出了12家—要知道，在海外門店第二多的臺(tái)灣，一年的新店數(shù)目最多也不過(guò)三四家。
顯然，中國(guó)內(nèi)地已經(jīng)成為了無(wú)印良品在海外的第一大市場(chǎng)，管理層也試圖從中國(guó)內(nèi)地的發(fā)展模式中歸納出方法論，用之于此前發(fā)展頗為坎坷的海外擴(kuò)張。只是，這輛車牌號(hào)為“muji”的車能夠開(kāi)得又快又穩(wěn)嗎?
直覺(jué)一樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)
中國(guó)市場(chǎng)能夠有現(xiàn)在如此重要的地位，源于金井政明在2009年時(shí)的一個(gè)直覺(jué)。2009年前，占無(wú)印良品員工總數(shù)5%的海外事業(yè)部管理著公司涵蓋美、亞、歐的所有海外門店，當(dāng)時(shí)金井也巡視過(guò)公司在中國(guó)的店鋪，“當(dāng)時(shí)覺(jué)得有點(diǎn)……它們沒(méi)有真正把muji展示出來(lái)”。彼時(shí)經(jīng)過(guò)前任社長(zhǎng)松井忠三的重建，無(wú)印良品已經(jīng)重新振作發(fā)展，并建立了管理門店的諸多體系，但是這些體系并沒(méi)有被移植到為數(shù)不多的海外門店中，例如無(wú)印良品在日本的it、物流系統(tǒng)，任何產(chǎn)品當(dāng)天的銷售額、訂貨數(shù)、毛利、庫(kù)存都能從上面有跡可循并有著統(tǒng)一的格式，經(jīng)營(yíng)者能從中發(fā)現(xiàn)店鋪的好壞和出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)的解決辦法。然而當(dāng)時(shí)海外各個(gè)市場(chǎng)的系統(tǒng)都各不相同，呈現(xiàn)給總部的數(shù)據(jù)也是形式各樣，這讓總部無(wú)法有效地用管理日本市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理它們。
2008年的金融危機(jī)讓在日本銷售所向披靡的無(wú)印良品出現(xiàn)了停滯，金井政明在這個(gè)時(shí)候決定讓無(wú)印良品開(kāi)始真正意義的國(guó)際化。2009年的一天，金井和海外事業(yè)本部長(zhǎng)松崎曉在車上突然想到個(gè)點(diǎn)子，他將所有的公司董事都集中起來(lái)，告訴大家無(wú)印良品決定要國(guó)際化，公司里其余95%的人必須支援海外事業(yè)部的工作，換言之，海外市場(chǎng)要完全復(fù)制日本市場(chǎng)的做法，包括使用無(wú)印良品最核心的系統(tǒng)和技術(shù)。這一決定做出時(shí)，離1991年無(wú)印良品在倫敦設(shè)立第一家海外門店已經(jīng)有近20年的時(shí)間。在這其中，金井還提出中國(guó)到2013年開(kāi)出100家門店的目標(biāo)。“那是公司第一次把日本的系統(tǒng)拿到海外。而2008年的時(shí)候，中國(guó)才5家門店，社長(zhǎng)提出這個(gè)目標(biāo)時(shí)我們都不能理解他的意圖，這可能是他一個(gè)直覺(jué)判斷，也正因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)入，才會(huì)有今天中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。”曾經(jīng)擔(dān)任無(wú)印良品中國(guó)擔(dān)當(dāng)?shù)乃善闀曰貞浀馈?br/>
這一決定的威力或許能從去年12月一口氣開(kāi)出12家店的速度看出。無(wú)印良品中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王文欣告訴記者，盡管這樣的開(kāi)店速度史無(wú)前例，但所有的開(kāi)店規(guī)劃早在近一年前就已經(jīng)做好。“日本給了我們?nèi)Φ闹С郑驗(yàn)檫@是社長(zhǎng)下的指令，哪些店由日本來(lái)畫圖紙，哪些店由上海來(lái)畫，vmd(商品視覺(jué)企劃)的陳列，早在一年前就做了很細(xì)致的分工。”
王文欣同中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)接觸的時(shí)間并不長(zhǎng)，直到2013年6月，她才被日本調(diào)往中國(guó)內(nèi)地?fù)?dān)任總經(jīng)理，在此之前她一直管理著臺(tái)灣市場(chǎng)。為了盡快熟悉內(nèi)地，除了每周開(kāi)會(huì)的周一周二，王文欣將其余時(shí)間都用于走訪各地的店面。“我最大的體會(huì)是，現(xiàn)在中國(guó)內(nèi)地經(jīng)濟(jì)起飛的時(shí)候，大家開(kāi)始重視生活的品質(zhì)，只要能夠讓中國(guó)內(nèi)地顧客知道m(xù)uji可以為他們提供什么樣的東西，他們會(huì)非常樂(lè)意接受我們的商品和服務(wù)。”
這樣的假設(shè)條件在無(wú)印良品飛快的開(kāi)店速度下正在實(shí)現(xiàn)。無(wú)印良品一目了然的產(chǎn)品介紹，以及與其他零售商大為不同的陳列方式，讓每家門店成為傳播無(wú)印良品的信息載體。無(wú)印良品在日本有個(gè)非常有名的網(wǎng)頁(yè)叫作“良品生活研究所”，經(jīng)營(yíng)者從上面收集顧客對(duì)商品的意見(jiàn)和期望，也提案與公司商品相關(guān)的生活方式。從2013年下半年起，“良品生活研究所”也出現(xiàn)在了無(wú)印良品的中國(guó)官網(wǎng)上，網(wǎng)頁(yè)上刊登著“席地而坐的生活方式”、“直線剪裁的服裝”、“家居的換季”等文章，在中式生活和日式生活存在差距的情況下，這些“提案”更助于消費(fèi)者了解無(wú)印良品產(chǎn)品的用途。
（來(lái)源：世界服裝鞋帽網(wǎng)）
