今天的案例則是講述來自火辣的山城重慶，在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的.其創(chuàng)始人依靠對空白市場的精準定位，同時創(chuàng)新餐飲的管理體制，敢于把自己的股份分出去，在幾次經(jīng)歷谷底之后又迅速從新反彈崛起的下面為香鍋年代創(chuàng)始人趙國口述：

　　2003年的時候我剛畢業(yè)，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業(yè)績不錯，就有點心高氣傲，由于受不了辦公室政治決定不干了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個月左右，一直在思考權(quán)衡未來的生活，覺得創(chuàng)業(yè)時間比較自由，而且重慶最火的行業(yè)就是火鍋，而且這些餐飲企業(yè)在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入餐飲這個行業(yè)。

　　我對重慶的火鍋和中餐包括從業(yè)者做了一次調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬于知識型在這個行業(yè)積累了巨大財富的。分析了一下之后，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優(yōu)勢的。

　　之后通過我的定位和調(diào)研：我判定出重慶火鍋已經(jīng)處在中國餐飲市場的拓展的頂峰，這個時機不是切入的最佳時間了。

　　所以，我肯定不能再進入火鍋行業(yè)，這是我必須要遵循的。同時在重慶如果要做一個火鍋品牌，沒有三五年的文化沉淀是很難做到的。而開個中餐館更不現(xiàn)實，啟動資金至少要一兩百萬，我的資金肯定解決不了。而且那時我對餐飲業(yè)是一無所知，純粹的一個門外漢。于是我就在想，從商業(yè)原型、從競爭狀態(tài)來講，競爭戰(zhàn)略有兩種迅速崛起一是差異化，二是價格策略。差異化的競爭肯定是最具有競爭優(yōu)勢的。如果店都沒做起來，你跟人家拼價格拼服務，我完全是沒那個膽的。

　　市場方向基本確定下來了——做一個市場上沒有的全新品類，取勝的機會也許會大一點。

　　找到了我一個廚師同學，跟他說了我的想法——把中餐和火鍋混搭起來，用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法，用火鍋的“鍋”來盛裝菜品。

　　當時的火鍋吃法中北方喜歡涮羊肉，南方喜歡涮毛肚，這個味道好不好吃完全掌握在消費者手中，也就是說消費者自己的涮菜的技術(shù)很重要，而我要做一個產(chǎn)品，我們認為將可口最美味的食材在食客面前做一個最終的呈現(xiàn)。這樣，唯一解決的方法就是事先我們將所有食材的味道都做好固定下來，一上來就直接給消費者吃，這就從根本上顛覆了火鍋需要二次加工的問題：因為我們先期是在廚房里面炒制，在達到最佳口味之后我們是直接盛在這個火鍋盆里，上鍋以后客人基本上吃到的就是最佳的口感。不需要再制作，比如涮菜之類的。等把產(chǎn)品做成以后，口味感覺比較干香，然后我就賦予了香鍋、干鍋這種概念，這就是我們這個創(chuàng)新產(chǎn)品的由來，之后一經(jīng)在市場推出，迅速地在全國走紅。

　　等我們把產(chǎn)品開發(fā)完畢以后，就涉及到開店的問題了。找親戚朋友借了點錢之后，就租了一個一百多平米的小店面。開業(yè)了以后，重慶因為火鍋文化濃厚，大家都想試試“干的火鍋”，結(jié)果對我們的新產(chǎn)品需求量非常大，還沒怎么推廣就非常火了，加上我開店的時候1月份春節(jié)是一個巨大的消費旺季，所以生意看起來還不錯，但是就在這個時候，巨大的打擊也來了。

　　大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由于我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。

　　這在當時對我們來講是非常痛苦的，那個時候剛出大學的我沒有這種抗挫折的這種經(jīng)驗和能力，最糟糕的時候只有兩桌客人，一天只賣了101塊錢，當時101塊錢大家吃飯都不夠。生意不好，現(xiàn)金流也不好。結(jié)果供應商就來逼宮了，天天找我要貨款，我壓力非常大，也沒有經(jīng)驗也沒有能力去承載這種壓力的，我那個時候一度想過要關掉這個店面，如果當時沒抗住，可能就沒有我今天的香鍋連鎖店了。其實命運就是這樣：只要堅持住了，就會遇到轉(zhuǎn)機。就在我堅持不住的時候，我遇到非常感人的一幕：我們當時的廚師長和經(jīng)理主動拉著我跟我講說：“我們不要工資了，只要給我們吃個飯，抽個煙就行，我們一定要共度難關。”他們紛紛過來安慰我。正是當時的同事、員工給到我的鼓勵對我的安慰，讓剛創(chuàng)業(yè)的我我理清了思路。我突然一下責任感就出來了，我在想我有這么好的團隊，如果我放棄了，那這樣好的團隊再也找不回來了，那我就是真的完了。于是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。

　　當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：

　　第一我們實現(xiàn)產(chǎn)品的橫向開發(fā)，完善我們的產(chǎn)品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發(fā)就規(guī)避掉家禽類產(chǎn)品，弱化他們所占的比例。我們就開發(fā)兔、魚、豬手這一類產(chǎn)品。但產(chǎn)品開發(fā)出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎么樣。所以這個辦法并沒有一下子扭轉(zhuǎn)局面。

　　這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發(fā)也沒人要啊，然后我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經(jīng)濟還不是很發(fā)達，那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然后我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，后來在小區(qū)的每個門把手上邊都有我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。

　　另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎么辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業(yè)口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業(yè)形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終于又把客人給重新給拉回來。

　　到了當年四月份情況有了很大的好轉(zhuǎn)，五一之后就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節(jié)證明了客戶對我們的認可。火了之后，就希望開第二個店了，于是很自然的開了第二個店，由于選的時間點很準，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動美食節(jié)目大力的做推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區(qū)、論壇這些門戶網(wǎng)站社區(qū)發(fā)帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再后來重慶的提供資訊類的報紙以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。

　　之后的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。

　　當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執(zhí)行力比較低：基本靠老板去監(jiān)督、執(zhí)行、落實，整體的作戰(zhàn)能力受到了很大的影響。

　　而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在于：前兩個店基本是我自己親自跟進。現(xiàn)場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，后來基本上是經(jīng)理去做這些事情，這樣整體人員的素質(zhì)和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統(tǒng)一決定的決策落實到經(jīng)營層面、基層的員工執(zhí)行的時候效率較低。

　　另外一個原因在于早期的企業(yè)文化就是老板文化，老板的魅力和執(zhí)行力在店面上去傳承和執(zhí)行。店開多了以后我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等可能會存在問題，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓或文化的熏陶，很多節(jié)點上的或意識形態(tài)上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結(jié)果導致因為跑得速度太快，企業(yè)的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進去。結(jié)果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。

　　面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：第一個方法就是向員工轉(zhuǎn)股：我們單店最初的管理實行店長負責制。店長在企業(yè)工作較長時間，經(jīng)過我們整個對他的工作、管理、產(chǎn)品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之后，然后讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態(tài)度。同時我們吸納了基層和中層比較優(yōu)秀的員工，也向他們轉(zhuǎn)讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據(jù)職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執(zhí)行效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質(zhì)疑會不會被騙，所以會不愿意掏錢。于是我們又設計了類似于期權(quán)的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬于他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結(jié)果證明這樣示范效應是很有意義的。所有制的轉(zhuǎn)變完成后，員工的工作態(tài)度和精神狀態(tài)有很大的轉(zhuǎn)變，員工的工作積極性一下子被激活了。

　　第二個我們采用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。比如每個人服務區(qū)域內(nèi)五張、八張臺面報給你了，只要完成基本的任務，多出的就就有績效部分，這就是屬于自己的所得。相當于每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那么就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。

　　結(jié)果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標準、寫規(guī)范。規(guī)定應該做哪些事情，達到什么效果。公司在那時就完成了一個標準化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什么問題。在成了完轉(zhuǎn)股、就業(yè)變創(chuàng)業(yè)的模式以后。員工都自己主動自發(fā)的買手套、口罩等，主動地去思考和執(zhí)行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之后也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的增長還是帶來了很多好處。

　　當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標準化：模式產(chǎn)生變革之后，我們制定了服務、營銷、技術(shù)、財務管理等手冊。我們把整個標準化的流程和標準化的操作建立了。后來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業(yè)以及意見反饋、綜合調(diào)整等一系列全都標準化。執(zhí)行的效果還不錯。有很多的餐飲企業(yè)，往往是借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎么做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經(jīng)進入培訓狀態(tài)，每個人都要參與標準制定的過程。平時做了什么、怎么做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。之后我們采用比較書面的語言歸結(jié)出來，做成ppt。我們形成這個規(guī)范就相當于每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經(jīng)進行過培訓了。每個月我們再進行標準化流程的鞏固，再進行一個考核。

　　經(jīng)過這幾個大步驟的變革之后，目前我們到現(xiàn)在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。

　　天圖資本投資經(jīng)理 曾凡華 點評：

　　餐飲行業(yè)算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。香鍋年代這個案例，是餐飲行業(yè)開創(chuàng)新品類的成功案例，更是一場側(cè)翼戰(zhàn)的成功案例。

　　首先，它開創(chuàng)了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業(yè)點評中寫道，“差異化生存”是所有企業(yè)“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統(tǒng)的火鍋都是帶湯的，干鍋沒有湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎么推廣就非常火了”。積累到一定階段，一個從沒聽過的干鍋店火了，比一個傳統(tǒng)的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大范圍內(nèi)免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。

　　其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業(yè)在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是干鍋菜品的適宜人群，在評估這類菜品中具有較高的權(quán)威性和說服力;同時，重慶作為西南地區(qū)唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區(qū)域的消費人群具備示范性和影響力，有利于蔓延和擴大品牌認知，為其進入?yún)^(qū)域內(nèi)其它城市做很好的傳播和鋪墊。

　　最后，執(zhí)行了區(qū)域聚焦戰(zhàn)略。區(qū)域聚焦戰(zhàn)略一是使得企業(yè)利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區(qū)域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業(yè)管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對于初創(chuàng)期企業(yè)，是至關重要的。

　　這個案例雖然只是說了餐飲企業(yè)，但其所體現(xiàn)的進行側(cè)翼戰(zhàn)的基本方法和原則，其實對所有企業(yè)都適用。當然，開創(chuàng)新品類，需要創(chuàng)業(yè)者的直覺和勇氣，有時會帶有豪賭的成分。但成功的企業(yè)，都是新品類的開創(chuàng)者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創(chuàng)業(yè)者，都需要思考怎么發(fā)動一場側(cè)翼戰(zhàn);而商業(yè)史上，所有的側(cè)翼戰(zhàn)都需要開創(chuàng)新品類。

　　回頭再說說企業(yè)遇到的“第二個”坎。這是大多數(shù)餐飲企業(yè)都面臨的問題。初創(chuàng)階段，創(chuàng)業(yè)者們大多凡事親力親為，而不注重團隊和制度建設。等規(guī)模擴大出現(xiàn)問題之后，才發(fā)現(xiàn)團隊沒有培養(yǎng)，制度沒有完善。而后期的新店，肯定無法得到創(chuàng)業(yè)者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創(chuàng)業(yè)者不應期望企業(yè)員工都像創(chuàng)業(yè)者一般聰明、肯干、以廠為家、富有理想;更現(xiàn)實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創(chuàng)業(yè)者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標準動作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經(jīng)營表現(xiàn)。
　　（i黑馬 作者：王靜靜）