今天的案例則是講述來自火辣的山城重慶，在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的.其創始人依靠對空白市場的精準定位，同時創新餐飲的管理體制，敢于把自己的股份分出去，在幾次經歷谷底之后又迅速從新反彈崛起的下面為香鍋年代創始人趙國口述：

　　2003年的時候我剛畢業，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲，由于受不了辦公室政治決定不干了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入餐飲這個行業。

　　我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬于知識型在這個行業積累了巨大財富的。分析了一下之后，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優勢的。

　　之后通過我的定位和調研：我判定出重慶火鍋已經處在中國餐飲市場的拓展的頂峰，這個時機不是切入的最佳時間了。

　　所以，我肯定不能再進入火鍋行業，這是我必須要遵循的。同時在重慶如果要做一個火鍋品牌，沒有三五年的文化沉淀是很難做到的。而開個中餐館更不現實，啟動資金至少要一兩百萬，我的資金肯定解決不了。而且那時我對餐飲業是一無所知，純粹的一個門外漢。于是我就在想，從商業原型、從競爭狀態來講，競爭戰略有兩種迅速崛起一是差異化，二是價格策略。差異化的競爭肯定是最具有競爭優勢的。如果店都沒做起來，你跟人家拼價格拼服務，我完全是沒那個膽的。

　　市場方向基本確定下來了——做一個市場上沒有的全新品類，取勝的機會也許會大一點。

　　找到了我一個廚師同學，跟他說了我的想法——把中餐和火鍋混搭起來，用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法，用火鍋的“鍋”來盛裝菜品。

　　當時的火鍋吃法中北方喜歡涮羊肉，南方喜歡涮毛肚，這個味道好不好吃完全掌握在消費者手中，也就是說消費者自己的涮菜的技術很重要，而我要做一個產品，我們認為將可口最美味的食材在食客面前做一個最終的呈現。這樣，唯一解決的方法就是事先我們將所有食材的味道都做好固定下來，一上來就直接給消費者吃，這就從根本上顛覆了火鍋需要二次加工的問題：因為我們先期是在廚房里面炒制，在達到最佳口味之后我們是直接盛在這個火鍋盆里，上鍋以后客人基本上吃到的就是最佳的口感。不需要再制作，比如涮菜之類的。等把產品做成以后，口味感覺比較干香，然后我就賦予了香鍋、干鍋這種概念，這就是我們這個創新產品的由來，之后一經在市場推出，迅速地在全國走紅。

　　等我們把產品開發完畢以后，就涉及到開店的問題了。找親戚朋友借了點錢之后，就租了一個一百多平米的小店面。開業了以后，重慶因為火鍋文化濃厚，大家都想試試“干的火鍋”，結果對我們的新產品需求量非常大，還沒怎么推廣就非常火了，加上我開店的時候1月份春節是一個巨大的消費旺季，所以生意看起來還不錯，但是就在這個時候，巨大的打擊也來了。

　　大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由于我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。

　　這在當時對我們來講是非常痛苦的，那個時候剛出大學的我沒有這種抗挫折的這種經驗和能力，最糟糕的時候只有兩桌客人，一天只賣了101塊錢，當時101塊錢大家吃飯都不夠。生意不好，現金流也不好。結果供應商就來逼宮了，天天找我要貨款，我壓力非常大，也沒有經驗也沒有能力去承載這種壓力的，我那個時候一度想過要關掉這個店面，如果當時沒抗住，可能就沒有我今天的香鍋連鎖店了。其實命運就是這樣：只要堅持住了，就會遇到轉機。就在我堅持不住的時候，我遇到非常感人的一幕：我們當時的廚師長和經理主動拉著我跟我講說：“我們不要工資了，只要給我們吃個飯，抽個煙就行，我們一定要共度難關。”他們紛紛過來安慰我。正是當時的同事、員工給到我的鼓勵對我的安慰，讓剛創業的我我理清了思路。我突然一下責任感就出來了，我在想我有這么好的團隊，如果我放棄了，那這樣好的團隊再也找不回來了，那我就是真的完了。于是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。

　　當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：

　　第一我們實現產品的橫向開發，完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所占的比例。我們就開發兔、魚、豬手這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎么樣。所以這個辦法并沒有一下子扭轉局面。

　　這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也沒人要啊，然后我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達，那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然后我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，后來在小區的每個門把手上邊都有我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。

　　另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎么辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終于又把客人給重新給拉回來。

　　到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之后就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之后，就希望開第二個店了，于是很自然的開了第二個店，由于選的時間點很準，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動美食節目大力的做推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再后來重慶的提供資訊類的報紙以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。

　　之后的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。

　　當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執行力比較低：基本靠老板去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。

　　而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在于：前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，后來基本上是經理去做這些事情，這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。

　　另外一個原因在于早期的企業文化就是老板文化，老板的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以后我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。

　　面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：第一個方法就是向員工轉股：我們單店最初的管理實行店長負責制。店長在企業工作較長時間，經過我們整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之后，然后讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不愿意掏錢。于是我們又設計了類似于期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬于他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結果證明這樣示范效應是很有意義的。所有制的轉變完成后，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。

　　第二個我們采用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。比如每個人服務區域內五張、八張臺面報給你了，只要完成基本的任務，多出的就就有績效部分，這就是屬于自己的所得。相當于每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那么就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。

　　結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標準、寫規范。規定應該做哪些事情，達到什么效果。公司在那時就完成了一個標準化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什么問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以后。員工都自己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之后也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。

　　當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標準化：模式產生變革之后，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。我們把整個標準化的流程和標準化的操作建立了。后來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標準化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業，往往是借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎么做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態，每個人都要參與標準制定的過程。平時做了什么、怎么做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。之后我們采用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。我們形成這個規范就相當于每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行標準化流程的鞏固，再進行一個考核。

　　經過這幾個大步驟的變革之后，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。

　　天圖資本投資經理 曾凡華 點評：

　　餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。香鍋年代這個案例，是餐飲行業開創新品類的成功案例，更是一場側翼戰的成功案例。

　　首先，它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的，干鍋沒有湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎么推廣就非常火了”。積累到一定階段，一個從沒聽過的干鍋店火了，比一個傳統的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大范圍內免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。

　　其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是干鍋菜品的適宜人群，在評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時，重慶作為西南地區唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區域的消費人群具備示范性和影響力，有利于蔓延和擴大品牌認知，為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。

　　最后，執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對于初創期企業，是至關重要的。

　　這個案例雖然只是說了餐飲企業，但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則，其實對所有企業都適用。當然，開創新品類，需要創業者的直覺和勇氣，有時會帶有豪賭的成分。但成功的企業，都是新品類的開創者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者，都需要思考怎么發動一場側翼戰;而商業史上，所有的側翼戰都需要開創新品類。

　　回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不注重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之后，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而后期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像創業者一般聰明、肯干、以廠為家、富有理想;更現實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標準動作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。
　　（i黑馬 作者：王靜靜）