聯(lián)商網(wǎng)消息：在購物中心和電子商務的擠壓下，傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展正面臨瓶頸，若求生存，轉型是必經(jīng)之路，其中，轉變經(jīng)營模式、研發(fā)自有品牌便是突破口之一。“自有品牌”聽上去很美，實施起來卻難，因此，對于試水自有品牌，王府井百貨一直持審慎態(tài)度。
2013年，隨著王府井百貨啟動新一輪的戰(zhàn)略轉型，終于踏上了自有品牌的研發(fā)之路。歷經(jīng)近一年的積極籌備，王府井百貨首個自有品牌FIRST WERT于1月15日，在北京百貨大樓和北京雙安商場同期開柜，這標志著王府井百貨在自有品牌的研發(fā)上，邁出了實質性的一步。對此記者日前采訪了負責自有品牌研發(fā)工作的品牌公司總經(jīng)理張峻。
王府井百貨首個自有品牌FIRST WERT于1月15日，在北京百貨大樓和北京雙安商場同期開柜。
記者(以下簡稱記)：FIRST WERT是品牌公司成立以來創(chuàng)立的第一個自有品牌，請您介紹下這個品牌的特點。
張峻(以下簡稱張)：FIRST WERT不是一個單純的品牌，而是一個以男士襯衫為主要經(jīng)營品類，輔以領帶、圍巾等與襯衫相關品類的男性配裝集合店，它既經(jīng)營集團旗下生產(chǎn)的以FIRST WERT命名的品牌商品，也經(jīng)營類似藍河、ENZO這樣的代理品牌。
FIRST WERT完全按照品牌模式進行運作，使用固定標識、實施統(tǒng)一管理、參與一致營銷等，期間，我們設計注冊了FIRST WERT的品牌LOGO，因此，在FIRST WERT內，我們見不到除它以外的其他任何品牌LOGO。在價格帶的設計上，F(xiàn)IRST WERT相對寬泛，以男士襯衫為例，單價從200到3000元不等，從已有銷售數(shù)據(jù)看，成交價格主要集中在500到600元的區(qū)間內，這與我們的預期基本相符，即將FIRST WERT打造成一個與現(xiàn)有百貨店內商品形成錯位的經(jīng)營區(qū)域，以此實現(xiàn)百貨店的差異化經(jīng)營。
目前，已有兩家FIRST WERT于1月15日，在北京百貨大樓和北京雙安商場同期亮相，其中，北京百貨大樓的經(jīng)營面積是100平方米，北京雙安商場相對小一些，經(jīng)營面積差不多是40平方米，店內劃分為正裝區(qū)、休閑區(qū)和精品區(qū)三個部分，涵蓋了包括皮爾卡丹、藍河、深海、ENZO、N.R等在內的十余個品牌的百余款商品。當然，這其中也包括我們開發(fā)的男士襯衫品牌FIRST WERT。
記：此前，您和您的團隊一定對自有品牌的經(jīng)營方式做過比較詳細的調研。調研得出的結論是什么?為什么選擇以品牌集合店的形式去運作首個自有品牌，這樣運作的優(yōu)勢是什么?
張：品牌集合店也被稱為“品牌概念店”，即在一家統(tǒng)一名字的店面里，匯集多個品牌的當季新品，“品牌集合店”能幫助目標客群解決“在最短時間內找到最多值得買的商品”的問題，以莎莎、絲芙蘭為代表的化妝品類集合店，就是最具典型性的品牌集合店。目前，品牌集合店已經(jīng)成為了當下主流的零售模式之一。此番選擇以品牌集合店的模式去操作FIRST WERT，我們就是看中了它的市場潛力。FIRST WERT雖然進入市場時間不長，但這種運營模式的優(yōu)勢已經(jīng)有所顯現(xiàn)。首先是商品得到了優(yōu)化，我們打破了品牌限制，將不同品牌下的同類商品，按照擬定的風格和價格帶進行重新整合，同時將那些同質化的、與整體風格不匹配的商品全部淘汰掉;其次是毛利得到了提升。以前多個品牌各自為政，你8折我7折他6折，形成了價格混戰(zhàn)的局面，整合以后，所有商品的折扣都控制在了7折以上，避免了惡性的價格競爭，也在一定程度上保證了商場的毛利。
記：一般來講，女人和小孩的錢比較好賺，賺男人的錢似乎不那么容易。選擇“較冷”的襯衫品類做突破口進行自有品牌的嘗試，初衷是什么?目前，該自有品牌的經(jīng)營狀況如何?市場反響如何?
張：自有品牌開發(fā)是我們此前從未涉獵的領域，所以選擇風險系數(shù)相對較低的品類進行試水，不失為一種策略選擇。與其他品類相比，男襯衫這個品類具有款式變化小、庫存風險低、前期投入少的優(yōu)勢。對于經(jīng)驗尚淺的我們而言，運作這一品類，顯然更容易上手，這也是最終選擇這一品類進行自有品牌嘗試的首要原因。
另一方面，假如選擇以設計為核心競爭力的成熟女裝進行自有品牌開發(fā)，那么我們無疑給自己設置了強大的競爭對手。我們沒有運作經(jīng)驗，更沒有產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)勢，當生存概率都變得十分渺茫時，搶占市場就更談不上，為了不和這些對手產(chǎn)生正面沖突，我們決定將目光投向核心競爭力不在設計上的襯衫品類。通過前期調研，我們發(fā)現(xiàn)，這一品類正面臨著銷售業(yè)績連年萎縮的現(xiàn)狀，品牌商和百貨店的不重視導致了該品類的日益邊緣化，但實際上，市場對這一品類的需求度其實相當高。所以，以襯衫為突破口，既避免了“拿短刀”拼對手“長槍”，又給了我們填補市場空白的機會，這一步，其實走的十分“討巧”。
當然，選擇襯衫這種相對“較冷”的品類進行自有品牌開發(fā)，也許會遭到質疑，對于種種質疑，我們已經(jīng)有了充分的心理準備。從目前的市場反饋來看，顧客并沒有出現(xiàn)排異反應，開柜一周，北京百貨大樓日均銷售13263元，北京雙安商場日均銷售3500元，較以往業(yè)績相比，呈現(xiàn)持平略好的態(tài)勢，這一成績對我們來講是相當大的鼓舞，畢竟市場才是試金石，這也讓我們看到了這一領域的潛力。
記：鑒于當前起步階段一點非常有限的時間檢驗，以及您的團隊此前的市場調研，所得出的結論。您覺得，要把我們的自有品牌做好，需要處理好哪幾方面的問題?
張：要做好自有品牌開發(fā)，就必須解決好兩方面的問題，一是規(guī)模問題，二是設計問題。就當前而言，我們的連鎖化規(guī)模顯然還是不夠，如果銷售規(guī)模上不去，成本就降不下來，利潤也就提不上去。倘若能有銷售做基礎，那么規(guī)模問題就可以迎刃而解。我們自有品牌的價格帶相對比較寬泛，可以進入到集團內的多數(shù)門店，所以，隨著FIRST WERT在集團范圍內大范圍推開，規(guī)模問題就應該可以得到很好的解決。第二個就是設計問題，我們是甲方出身，優(yōu)勢不在上游，而在于終端、在于整合商品的能力，如果在初創(chuàng)階段，就把大量精力投入到FIRST WERT這個品牌的商品開發(fā)上，投入到和薩巴蒂尼、馬斯菲爾這樣的品牌去爭設計、拼開發(fā)上，那么我們注定不會走很遠。因此在當前，我們的自有品牌主要承擔著彌補原有商品不足的責任，如傳統(tǒng)品牌襯衫不夠時尚休閑，出于對品類集合店形象的整體考慮，那么我們就定制一批時尚休閑的襯衫，配合店內商品的整體銷售。當前，我們自有品牌襯衫的占比不足整體商品的10%，銷售占比則還要更低一些，從數(shù)據(jù)上看，這顯然有悖于開發(fā)自有品牌的初衷。因此，隨著FIRST WERT發(fā)展的日趨成熟，我們必然會擴大這部分產(chǎn)品的占比，初步設想是至少達到30%以上，畢竟提升毛利、增加利潤是我們嘗試開發(fā)自有品牌最主要的目的之一。有關這部分產(chǎn)品的運作，其實是非常靈活的，如銷售數(shù)據(jù)顯示店內某款純色襯衫的業(yè)績較好，那么我們就會設計生產(chǎn)以FIRST WERT這個品牌命名的該款純色襯衫。
記：市場總是在變化中不斷發(fā)展的。只有遵循消費市場的自然變化規(guī)律，才能得到消費者的認可，實現(xiàn)提升業(yè)績的目標。針對市場的變化，我們首個自有品牌FIRST WERT下一步的發(fā)展是什么?我們有無其他新品類的開發(fā)計劃?
張：當前，襯衫這一品類在我們集合店內的占比還相對較高。下一步，我們將有意識的壓縮這部分商品，增加諸如襪子、雨傘、內衣等在內的相關配飾，以及和襯衫形成配搭的開衫、T恤等男性服裝。與此同時，我們還將加快開柜步伐，將在集團內選擇襯衫銷售較好的兩到三家門店進行下一步推廣。有關FIRST WERT的開店計劃，我們制定了先北方門店、后南方門店的策略。作為集團旗下的首個自有品牌，F(xiàn)IRST WERT的運作也為我們開發(fā)更多自有品牌找到了些許感覺。我們正在籌劃一款女性品類的自有商品，計劃今年年底前正式推出。此外，兒童、家居等品類也在我們考慮范圍內。
除商品層面，我們還考慮對現(xiàn)有組織架構進行重新調整，調整的方向非常明確，就是讓品牌公司能夠更專注于上游，進行產(chǎn)品的策劃和采購，同時借助門店力量做好終端的產(chǎn)品售賣。鑒于有著非常復雜的關系需要理順，所以短期內我們只實施采賣分離，即在打造專業(yè)的采購團隊的同時與門店形成一個初步合作。
記：您在集團從事超市業(yè)務多年，自2012年起，您開始兼任品牌公司總經(jīng)理一職，以往的工作經(jīng)驗是否有益于而今在品牌公司的工作?請您談談從事自有品牌開發(fā)工作以來的體會，以及您對自有品牌的個人見解。
張：其實，對于百貨企業(yè)做自有品牌的爭論，近年來一直沒有停止過，有的百貨企業(yè)也曾拿出幾款產(chǎn)品做嘗試，但至今仍是淺嘗輒止，難有突破。所以，這次推出自有品牌，我們選擇了相對低調的處理方式，畢竟我們的經(jīng)驗尚淺，自有品牌的運作還需要逐步調整、細致打磨。據(jù)我所知，在日本，百貨店自營業(yè)績只占到它整體銷售業(yè)績的5%，美國的占比情況可能會略高一些。基于這方面的考慮，我們的自有品牌肯定不會在集團的整體業(yè)績中唱主角，但我希望它能成為集團運營中的一個亮點。
此前，品牌公司運營八年，但業(yè)務局面始終沒有打開，幾經(jīng)嘗試，品牌公司始終沒有找到銷售和利潤的支撐點，此番開發(fā)自有品牌，對我們來講，是個非常好的契機。我希望品牌公司能夠通過自有品牌的研發(fā)逐步成長為一個集品牌策劃、產(chǎn)品開發(fā)與買手采購于一身的平臺，能夠在提高集團自營能力方面切實發(fā)揮作用。
（聯(lián)商網(wǎng) 王府宣）
