聯商網消息：在老牌零售巨頭深處轉型十字路口之際，電商們紛紛搶灘登陸。O2O模式迅速成為時下最熱門的商業話題，并不斷被各大企業納入戰略發展宏圖。作為山西、河北、內蒙地區最大的零售企業之一，美特好聯手互聯網巨頭1號店加速“觸網”轉型，瞄準電商未來市場。

　　4月16日，1號店與山西美特好聯合推出的1號店美特好旗艦店正式上線。巧合的是，之前京東與唐久便利店的合作主戰場也在山西太原，一場零售O2O大戰在所難免。美特好為何選擇1號店？他們的合作模式是怎樣的？與京東唐久的合作有何區別？為此，聯商網專訪了美特好集團公司執行總裁李海濱與美特好電商總經理曹曉亮。(以下，聯商網簡稱“聯”，李海濱簡稱“李”，曹曉亮簡稱“曹”。)

　　加速布局實體商業 推進全渠道轉型

　　據美特好集團公司執行總裁李海濱透露，未來美特好將加速拓展實體零售的步伐，今年計劃最少開50家店，大賣場占8家，20多家綜合店，加上便利店最少要達到70家。

　　聯：美特好的核心優勢體現在哪些方面？下一步在集團層面會怎么做？

　　李：拓展門店的步伐要加快，就企業自身來講，我們的獲利空間，銷售額毛利率凈利率都在下滑。未來靠什么贏，我們覺得從四個方面：一供應鏈，這個是積累的優勢，原來傳統零售是靠傳統供應鏈關系一直走到現在，從商品創新、商品價格、市場占有上都有優勢，我們在2007年看到國外發展，他們的經濟發展比我們要扎實，歐洲、美國、日本，傳統零售業發展得非常好，商品結構穩定、安全性、創新力比我們強，盆滿缽滿都在賺錢。2009年開始研究物流建設，請到了歐洲研究零售的物流專家，顛覆我們舊的供貨關系，以前是供貨商說了算，因為我們說是二道販子，所以很難自主，那么有了物流之后呢，我們近幾年來，首先是把大量供應商砍掉，但是為了這個物流平臺，想把它拿掉還是非常的難，這樣我們在2009年之后在這幾塊做個嘗試，生鮮，常溫商品，有了新的平臺之后，顛覆原來舊的關系，包括我們現在做的電商，也是一樣的，都是圍繞供應鏈做文章。

　　第二個就是要把餐飲放到超市里面，現在隨著80后90后00后這樣的年輕人不斷涌現，生活節奏發生變化，所以要在超市里做餐飲，快餐店，物流做好之后半成品，可以帶走。我們叫“馬上吃、帶點走”。在賣場運行四五年以來，效果非常好，大賣場、社區店都有，結構沒有那么豐富，社區店有早餐，粥類、餛飩、油條、麻辣燙之類的都有，節奏非常快，不需要在現場增加更多的設備。這些是在美國、歐洲看到學來的。

　　PC來自于日本，叫做食品加工體系，整個物流8萬平方米，生鮮加工將近3萬平方米，這個標準完全按照日本的標準來做。

　　不管是做電商還是做資深的倉儲，規模還是不一樣，原來我們做大賣場，現在開始調整之后，叫做全渠道，顧客架構最大化的同時，今年會推加盟，通過加盟的形式，大賣場也有拓展計劃，全方位的，布局網點。今年計劃最少開50家店，大賣場占8家，20多家綜合店，便利店加進來最少要達到70家，大部分以加盟為主。加盟店實行中央集權，統一由總部管理，我們的便利店跟唐久不一樣，它跟7-11比較類似，它可以坐下來吃快餐，也可以帶走，有便當，有差異。

　　第四個優勢向上游延伸，做好自有品牌。優淘就是我們自有品牌，兩家同時做。優淘是針對高端社區做的店，是自有品牌標識。現在有1家，今年還會開1家。進口商品占20％，產品品牌、包裝等更高端、安全，有機蔬菜、無公害產品占比大，這種店的顧客素質比較高，定位人群是中高端的。

　　我們做電商還是從顧客角度來考慮，不是為了做電商而做電商，看人家做我們也做，干什么事情不要逆流而上，你要順勢而上。接觸它首先心態要健康，電商對顧客最大的誘惑點就是便宜，電商實際上是把我們傳統零售業的供應鏈給顛覆掉了，而且它方便、快捷，所以要順勢響應顧客的需求，美特好作為山西最大的零頭企業，沒有理由不做，即便是付出代價，況且現在也不會有什么代價，我們跟1號店來合作，它有一個成熟的盈利體系，和成熟的物流體系，成熟的信息平臺，也能達到滿足顧客需求。我們不需要把理由說得很復雜，目的其實很簡單，就是全方位地滿足顧客需求。未來，滿足顧客需求這種模式不斷打造得更加高效，原來我們有物流，但是電商物流確實有差距的，是政府特別支持我們，市政府給我們一百畝地，做電商的倉庫，在小店開發區。南面的運城，北面的大同，運城物流也開工了，今年呼市物流也要開工，今年把山西晉東南地區的高平市政府也給了我們150畝地，一共5個倉儲基地，這樣就把山西全部覆蓋了。

　　深度合作 攜手1號店探路O2O

　　美特好沒有選擇以自建平臺的方式進軍電商，而是攜手1號店，依托1號店覆蓋全國主要城市的物流配送網絡與其在物流配送上的顯著優勢，實踐自己的O2O運營。實體零售與互聯網企業的深度融合，孕育全新的電商O2O模式。

　　聯：美特好為什么會選擇1號店進行合作？有沒有考慮過天貓、京東等其他電商企業？

　　曹：一是取決于我們對于1號店董事長于剛的欣賞與信賴。能在短短幾年間，將1號店做到如此規模，躋身電商龍頭企業的行列，這本身就是超凡能力的體現。

　　第二方面，我們在經過一系列的市調后，認為1號店具有非常強大的系統和供應鏈水平，它的發展后勁會很足，而且它的商品品類非常全，這一點與我們美特好也很匹配。我們認為，想要更快速地發展，必須要找一個各方面都表現出眾的合作伙伴，這樣才能助推我們變得更優更強，而1號店正是這樣一個合作伙伴。

　　因為是深度合作，1號店給我們的權重很高，在山西地區是最靠前的，是根據我們的配送范圍、配送半徑來定的，我們原則上，只要是美特好的，全國范圍內搜索都應該是在前面，但是因為現階段我們的配送半徑還是有一定的瓶頸，因為我們的配送半徑只是限于太原市，然后其他地區的話，比如山西省和全國，我們下個月就全面推開了，到那個時候，全國不管是哪個省進來的，他最先看到的美特好的商品了，而且搜索上面，他們給了我們很大的資源，不管是在頻道頁還是在搜索頁，還是在詳情頁，我們的權重都比較高。

　　聯：為什么會選擇第三方平臺？有沒有想過自建電商平臺？

　　曹：我們不會自建電商平臺，因為我們很清楚地知道自己的優勢和弱勢。美特好發展這么多年，自身最大的優勢是品牌資源，以及對晉陜蒙地區市場的熟悉與了解。我們可以在這一區域把實體零售做到極致。但電商對我們來說，是一個全新的陌生的領域，我們或許也能做好，但這個周期會比較長。商機不等人，互聯網講究的就是一個“快”字，所以我們更傾向于直接尋找電商領域已經做得比較成熟的企業作為合作伙伴，直接用他們已經搭建好的平臺開拓線上業務。這樣對于雙方來說，都發揮了自己的長處，同時彌補了自身的短板，強強聯合，各司其職，最終達到雙贏。

　　聯：美特好與1號店的商品重合度大概有多少？線上線下品類分布和價格定位是怎樣的？如何解決線上線下沖突的問題？

　　曹：原來我們也有這樣的顧慮，擔心重合度會很高，但實際上重合度并不高，大概也就兩三成的樣子。我們分析過，因為1號店主要市場是在江浙滬，以及一些南方城市，它的品類結構和熱門商品的層次，偏高于山西這邊，所以我們在選品上還是存在比較大的差異的，可能一線品牌和價格適中的商品有一定重合度，高端和低端的產品重合度非常少。

　　我們最終想要達到的是線上線下商品品類基本一致，價格線上要比線下便宜。

　　我個人認為線上線下不存在太大沖突，因為線上和線下的消費群體還是很不一樣的。超市里的顧客年齡層偏大，網購顧客年齡層偏低，而且線上線下賣得好的商品也有所不同，不能簡單的把線上和線下看做沖突，它們其實也是一種互補。

　　另外，實體店主要還是在太原，而我們上線后更多的是看到其他地方，是為了拓展我們的銷售市場，把美特好的商品賣到全國各地，所以除太原外的其他地方，就更不存在所謂的沖突了，它是我們原有實體零售的補充。

　　聯：在美特好的網上超市購物的整個流程是怎樣的？目前的支付方式有哪幾種？

　　曹：顧客在網上下完單以后，訂單信息首先進入我們的分配系統，這是我們的中央調度中心，將數據調度到某一個店里，與此同時，這張訂單進入倉庫，然后倉庫會進行收存撿發，以后隨著門店的配送車輛，進入到門店，然后由門店完成最后的配送。

　　目前的支付方式主要是在線支付和貨到付款兩種形式。

　　另外，自提也可以有，只是系統上沒有顯示，但實際上有這個功能，不久我們建成的德群快遞物流，可達到當天訂單當天送達。

　　聯：你們的電商團隊有多少人？是外部招聘的還是內部培養的？銷售考核目標多少？

　　曹：我們電商引進的是全新電商團隊，網頁設計師都是在天貓、京東等企業有過兩年以上實戰工作經驗的，快遞物流方面的人才有來自順豐等快遞公司，信息系統方面也是從外部企業高薪挖來幾個高管，物流倉庫、快遞團隊近200人。我們考核目標是首年要做一個億。

　　聯：有數據顯示，太原便利店的密集程度在全國能排第三？為什么競爭這么激烈？

　　太原這幾年發展非常迅速，城市化建設很快，到處修路蓋房，有樓的地方就有人，有人的地方就有消費，所以這可能也是便利店發展迅速的一個原因。大賣場的資源少，不是我們不想開，土地資源比較稀缺，相對來說開便利店就容易很多。

　　短兵相接 積極“備戰”唐久+京東

　　1號店美特好旗艦店于四月中正式上線，此時距離京東的零售O2O戰略的推出不到一個月時間，唐久作為京東在山西的重要戰略合作伙伴，與美特好形成了對峙局面。可以預見的是，未來“美特好+1號店”與“唐久+京東”在太原的短兵相接已經不可避免，這場零售大戰或將決定未來零售O2O的競爭格局。

　　聯：前不久，京東與唐久便利店宣布戰略合作，如今又是1號店與美特好攜手O2O，您覺得為什么京東和1號店這兩家電商巨頭會同時選擇在山西落地？僅僅是巧合嗎？

　　曹：首先，山西是一個人口大省，作為消費市場的潛力非常大。而作為一個二三線的省份，電子商務還處在初期階段，與一線城市中電子商務市場趨于飽和的狀況相比，山西可開發的資源和市場顯得更充沛，需求也更旺盛。我覺得這應該是1號店和京東選擇山西市場的一個重要戰略因素。

　　其次，據我了解，山西人的投入產出比，或者叫消費逆差非常大，說明山西人喜歡網購，但是沒有一個適合自己的平臺，相信兩大電商企業也是看到了這一點，發掘到山西的獨特優勢，才會“英雄所見略同”地選擇這里。

　　聯：你們跟1號店的合作與京東唐久的合作有什么差別？您認為你們的合作模式有什么樣的優勢？

　　曹：我們與1號店的合作中最重要的是導流，1號店在首頁給我們留了一個大banner條，消費者只要一進入1號店就能看到我們的頁面入口，而京東上找唐久是需要通過搜索的，我想這是合作方式上的不同。接下來，我們還會在PC端、移動端進行多方位合作。另外，在供應鏈方面，我們會通過1號店引入更多進口商品，不止在線上會有大批商品上架，還會涉及線下實體超市。

　　關于優勢，可以進行一個橫向的比較，線上的部分，1號店與京東對比，且不說誰做得更大更強，單從定位上來看，京東給人的印象就是做3C的，雖然它現在也是全品類，但3C電商的定位在人們意識里根深蒂固，很難迅速改變。而1號店給人印象就是一個網上超市。線下的部分，唐久是做便利店的，雖說網點更密集，但從商品品類上來講，肯定不能與做大賣場的美特好相比。

　　所以我覺得，美特好懂超市，1號店也懂超市，我們的一個共同點是都具有強大的供應鏈體系，兩家在不同領域將同一件事做到極致的企業，能夠強強聯合，對口合作，我想這就是最大的優勢。

　　我認為京東和唐久這兩家其實都是新企業，一個是做3C的，一個是做便利店的。唐久SKU是3000左右，而美特好賣場有60萬SKU，1號店有400-500萬SKU，美特好做了20多年，太了解山西顧客的消費習慣了，雙方數據拿過來一整合，選出3萬商品，這3萬相當于30萬，我們現在后臺有一套比較強大的實時比價系統，我們會去跟蹤某一個商品在全中國或某個區域的定價情況，信息及時會反饋，經過二次處理再做定價。

　　便利店有自己的一套管理方法，量比較小，深度比較深，但我們既有寬度又有深度，價格各有差異。互聯網經濟是長尾理論，網站上商品要全，提供給顧客的是不是顧客想要的東西，某幾款商品的價格代表不了所有，企業直接找廠家，把中間環節砍掉，供應商已經開始和1號店合作，進口商品直接從他們那里拿貨。

　　第一方面利用門店進行配送，完成最后一公里，兩個發力點，迅速開店，今年要開出幾百家社區店，第二方面是要去建立快遞點，建立快遞公司——德群快遞，鋪一些新的點，通過這兩塊，我們的配送也會比較快，另外，在1號店買的其他商品也會由美特好配送，今年會做這個事情。
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