“當(dāng)前零售業(yè)面臨的問(wèn)題，不是戰(zhàn)術(shù)上怎么做的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略上要如何轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。”步步高信息總監(jiān)彭雄在接受采訪時(shí)，首先拋出這樣的觀點(diǎn)。他表示，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，當(dāng)90％以上的企業(yè)都在談戰(zhàn)術(shù)、在談O2O怎么做鏈接時(shí)，大的方向就錯(cuò)了，并坦言，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)中他最看好永輝，因?yàn)橛垒x選對(duì)了一個(gè)方向——商品的渠道可替代性低。“在電商洪流到來(lái)的時(shí)候，不是去阻擋，而是要去順應(yīng)，做電商不能做的事情。實(shí)體零售的商品相對(duì)電商而言一定要有很低的可替代性。”

　　回歸本質(zhì)：購(gòu)物中心做深體驗(yàn)，成為入口

　　所謂“萬(wàn)變不離其宗”，面臨風(fēng)起云涌的時(shí)代變革，不少零售商認(rèn)識(shí)到，最根本的仍然是要回歸零售的本質(zhì)，做深做足顧客體驗(yàn)。零售的本質(zhì)是商品加服務(wù)，按照這個(gè)特點(diǎn)，彭總認(rèn)為實(shí)體零售的商品可分為三大類：第一類是價(jià)值很高的，像汽車；第二類是具有一定品質(zhì)的，且非標(biāo)準(zhǔn)化的、可以定制的商品，如定制性服裝；第三類則是傳統(tǒng)渠道都會(huì)保留的生鮮雜貨日用品等。

　　舉例而言，對(duì)于汽車這類商品，4S店只提供服務(wù)，其交易是廠家和顧客之間的交易，不能算是零售。“從這個(gè)角度講，4S店作為經(jīng)銷商，未來(lái)并不是最好的選擇。”為什么購(gòu)物中心比4S店好？因?yàn)橘?gòu)物中心人來(lái)人往。以后的零售一定是搶入口，人在什么地方，你就追著這些顧客去，而不是等著顧客來(lái)，或者你把體驗(yàn)的環(huán)境做得很好，吸引更多的人來(lái)。購(gòu)物中心每天有上萬(wàn)人流，而4S店是那種已經(jīng)決定要買哪種車才去的，如果我不知道要買什么車，肯定不會(huì)去4S店。

　　“如果把這個(gè)東西擺在眼前，隨時(shí)可以體驗(yàn)，可能會(huì)創(chuàng)造我們的需求。因此，個(gè)人認(rèn)為，以后4S店可以進(jìn)入購(gòu)物中心，比如Shopping Mall就可以擺一臺(tái)特斯拉，進(jìn)行垂直經(jīng)營(yíng)。”以后廠家生產(chǎn)好了商品，會(huì)有個(gè)環(huán)節(jié)叫體驗(yàn)，進(jìn)而有體驗(yàn)服務(wù)商，有平臺(tái)交易服務(wù)商，后面可能還有物流服務(wù)商。這些最終會(huì)變成一個(gè)全渠道綜合服務(wù)商，它將不再是傳統(tǒng)意義上的零售商，且其服務(wù)收入將超過(guò)零售收入。步步高正在朝這個(gè)方向努力。

　　保持盈利：開(kāi)緊湊型大賣場(chǎng)，雙線并行

　　步步高為什么發(fā)展得比較好？很多企業(yè)跟步步高銷售規(guī)模一樣大，但利潤(rùn)差別很大。這得益于我們?cè)谖迥昵熬烷_(kāi)緊湊型大賣場(chǎng)：只有4000平方米左右，有的甚至不到4000平方米，商品陳列得很緊湊。

　　不管你是否認(rèn)同網(wǎng)上銷售，但網(wǎng)上產(chǎn)生了一定的銷售。比如洗發(fā)水在網(wǎng)上哪怕不到10％的占比，那也搶了實(shí)體店的生意。這種情況下，你的面積還開(kāi)那么大，沒(méi)有意義，因?yàn)槊娣e就是你的租金成本、水電成本，而這些都上漲很快。

　　不過(guò)，在當(dāng)前實(shí)體零售增速下滑、網(wǎng)購(gòu)增速飛升的形勢(shì)下，要保持營(yíng)業(yè)額不下滑是很難的。最重要的是保持盈利。因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)在縮小了，不縮小營(yíng)業(yè)規(guī)模或面積行不通。縮小后，可騰出精力去做別的事情，比如做便利店、社區(qū)店、做最后一公里的配送，反而更有價(jià)值。

　　以后我們的大賣場(chǎng)，不再做那么多非食品，比如海飛絲以前是一兩百個(gè)SKU，現(xiàn)在只擺二三十個(gè)，騰出面積做生鮮，做后倉(cāng)。

　　英國(guó)一家零售商叫Argos，實(shí)現(xiàn)了“線下目錄銷售+B2C+O2O”三模式整合，其門店里沒(méi)有貨架，只有一個(gè)坐著休息的地方，就像醫(yī)院門診前面的大廳，消費(fèi)者可以在里邊和朋友聊天，可以在自助觸摸屏上點(diǎn)擊下單，也可以拿手機(jī)、iPad點(diǎn)擊瀏覽下單。商品從貨倉(cāng)揀出來(lái)后，就像抓中藥似的，一下子都拿到了。

　　中國(guó)很難一下子達(dá)到這種境界，但是我們有一個(gè)趨勢(shì)就是，前面貨架營(yíng)業(yè)的面積在壓縮。在步步高，董事長(zhǎng)王填的策略是，基于本地的供應(yīng)鏈，高效低成本滿足本地消費(fèi)者線上線下需求。

　　O2O合作：打破壁壘，更社會(huì)化開(kāi)放化

　　“京東牽手萬(wàn)家便利店布局O2O，這樣的線上線下整合，真正產(chǎn)生效果，真正做好無(wú)縫連接，至少短期內(nèi)是很難的。”

　　彭總提出，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是做虛，一個(gè)是做實(shí)，做實(shí)就是重資產(chǎn)，把資產(chǎn)的利用率提高；另一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是要開(kāi)放，因?yàn)樯鐣?huì)發(fā)展方向肯定是往開(kāi)放化走，單個(gè)企業(yè)提高效率是很累的。而且不是說(shuō)這個(gè)事情很難就沒(méi)人做，只要有利益就一定有人去做，會(huì)有跨界顛覆者。你不行動(dòng)，你不革新，就要被革命。

　　如今，步步高實(shí)體店已覆蓋五個(gè)省份——湖南、江西、四川、重慶、廣西。我們還要踐行一個(gè)戰(zhàn)略——超越，包括要做最后一公里——快遞，要做電商。以后和電商平臺(tái)也一定是合作、競(jìng)合為主。

　　商業(yè)存在競(jìng)合就存在博弈。“個(gè)人認(rèn)為，O2O的難點(diǎn)在于各方的利益分割點(diǎn)的劃分。我作為參與方，我可以不參與交易，可以不參與收單，但我做的這件事情有價(jià)值，這個(gè)價(jià)值怎么定價(jià)，怎么分配利益，怎么通過(guò)支付的環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)O2O合作雙方的利益共享，這需要探索。”

　　物流行業(yè)為什么能迅速劃分價(jià)值，因?yàn)楹芎?jiǎn)單，貨要經(jīng)過(guò)我的手，不付錢貨就不交付。之前諸如天貓跟紅星美凱龍、宜家的合作，馬上遭到上千家供應(yīng)商抵制。因?yàn)轭櫩蛠?lái)店里體驗(yàn)實(shí)物，然后在天貓下單了，跟他們一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。

　　IT管理架構(gòu)：適當(dāng)授權(quán)+打通+標(biāo)準(zhǔn)化管理

　　談及公司IT部門的架構(gòu)，彭總表示，步步高每個(gè)事業(yè)部都有自己的IT 隊(duì)伍。“因?yàn)橐欢ㄊ腔�于�?biāo)準(zhǔn)化的管理及適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，才能做活。太過(guò)集權(quán)的話，一是你想不全，沒(méi)有這個(gè)能力，二是反應(yīng)會(huì)很慢。”事業(yè)部IT團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行一些小的開(kāi)發(fā)，或優(yōu)化升級(jí)，大的項(xiàng)目則由集團(tuán)牽頭。簡(jiǎn)單地說(shuō)，整個(gè)IT架構(gòu)集團(tuán)來(lái)做，然后是跨事業(yè)部集成。

　　諸如傳統(tǒng)的超市百貨家電，其庫(kù)存管理、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP管理等，是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)管理這些系統(tǒng)，不負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)。而電商這塊，由于是比較新的東西，其運(yùn)維、開(kāi)發(fā)都是事業(yè)部自己管。

　　具體而言，集團(tuán)線上電商和線下信息化中心是兩個(gè)部門，其中，購(gòu)物網(wǎng)站具體功能的研發(fā)是電商部門，但在整合方面，集團(tuán)統(tǒng)一做IT架構(gòu)和集成開(kāi)發(fā)，需要統(tǒng)籌的部分共同統(tǒng)籌協(xié)商。O2O方面，集團(tuán)統(tǒng)籌，是主導(dǎo)，每個(gè)事業(yè)部都要打通。

關(guān)于線上線下兩者的接口怎么打通的問(wèn)題。“從一開(kāi)始做的時(shí)候，步步高系統(tǒng)就是全打通的。百貨可以申請(qǐng)從超市這邊直接出庫(kù)，拿貨出去。服務(wù)方面，會(huì)員積分正在做，打通需要一個(gè)過(guò)程，不一定做得很好，但至少解決有和沒(méi)有的問(wèn)題。”

　　根據(jù)我們的判斷，未來(lái)兩三年零售業(yè)是并購(gòu)的高峰，很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始虧損。我們已經(jīng)上了ERP，做了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，家電百貨超市都可在一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)管道、一個(gè)平臺(tái)去結(jié)算。做完ERP后，做共享服務(wù)中心。這樣，每個(gè)事業(yè)部只有一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，不僅能節(jié)約資源，還具備一個(gè)能力，就是我去并購(gòu)一家店的時(shí)候，用一套標(biāo)準(zhǔn)接口就能把對(duì)方的數(shù)據(jù)接過(guò)來(lái)，結(jié)算、管控、人員招聘，都變得十分容易。

　　步步高曾并購(gòu)過(guò)比較小的企業(yè)，現(xiàn)在嘗試并購(gòu)一家?guī)资畠|元規(guī)模的。彭總認(rèn)為，如果被并購(gòu)企業(yè)小的話，可馬上把業(yè)務(wù)系統(tǒng)全都換掉。大的話，業(yè)務(wù)系統(tǒng)不要更換掉，保留原來(lái)的，像天貓一樣，有一套開(kāi)放平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)接口，然后系統(tǒng)做一個(gè)接口接上來(lái)。現(xiàn)在步步高ERP系統(tǒng)的所有標(biāo)準(zhǔn)接口都有了。如果看華潤(rùn)萬(wàn)家對(duì)蘇果的并購(gòu)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其對(duì)蘇果的并購(gòu)整合度低，到今天人財(cái)物結(jié)算都是分開(kāi)，故更多只是實(shí)現(xiàn)了規(guī)模上的增長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)效率上缺乏實(shí)質(zhì)性改善。以后我們并購(gòu)的話，很簡(jiǎn)單，大概派5、6人的小組，IT加財(cái)務(wù)，并購(gòu)之后幾個(gè)月之內(nèi)把系統(tǒng)全部打通。

　　IT系統(tǒng)原則：后端標(biāo)準(zhǔn)可控，前端簡(jiǎn)化可復(fù)制

　　步步高后端ERP，包括超市的，全部用的是Oracle,物流是MA曼哈特。基礎(chǔ)套件主要選擇國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)品，系統(tǒng)集成及應(yīng)用創(chuàng)新以自己開(kāi)發(fā)為主。現(xiàn)在在對(duì)ERP系統(tǒng)做優(yōu)化。

　　Oracle系統(tǒng)是國(guó)外的系統(tǒng)，呈現(xiàn)了很多西方的管理思想，跟我們本土化企業(yè)結(jié)合的過(guò)程中，剛開(kāi)始會(huì)有些不適應(yīng)，包括超市有些不適應(yīng)，設(shè)計(jì)理念也不適應(yīng)，因?yàn)橹袊?guó)的流程不是按他那個(gè)走的。國(guó)外，大公司都是很標(biāo)準(zhǔn)化的，財(cái)務(wù)分工是每個(gè)人只做一個(gè)功能，但是中國(guó)的財(cái)務(wù)是什么都做，用起來(lái)很痛苦。但最重要的，標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的東西，能夠使企業(yè)有控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及復(fù)制的能力。這樣，戰(zhàn)略意義大于實(shí)物操作意義。

　　選擇的軟件或系統(tǒng)是否好用，一個(gè)是跟軟件有關(guān)系，一個(gè)是企業(yè)到底想干什么。如果步步高沒(méi)想好要干什么，用Oracle系統(tǒng)將是100％的失敗。

　　我們上線ERP過(guò)程中，碰到很多挑戰(zhàn)，包括不少當(dāng)面的斥責(zé)。比如，不能上線，你這樣做是有風(fēng)險(xiǎn)的，你這樣做是不對(duì)的，這個(gè)你賠嗎，你賠得起嗎，種種叫板和質(zhì)疑。我的演講只有一頁(yè)P(yáng)PT。不上線ERP，你有能力去并購(gòu)嗎，你能夠發(fā)展嗎，風(fēng)險(xiǎn)是控制了，但步步高做一百年也只有這么大，不進(jìn)則退，以后就死了。上線雖然有挑戰(zhàn)，但未來(lái)可以做1000億的規(guī)模。

　　我當(dāng)時(shí)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：后端標(biāo)準(zhǔn)可控，前端簡(jiǎn)化可復(fù)制。如果每個(gè)業(yè)態(tài)都要有獨(dú)立的財(cái)務(wù)人員、單獨(dú)的流程的話，開(kāi)一個(gè)新店要招那么多財(cái)務(wù)人員，成本是非常高的，關(guān)鍵不是成本的問(wèn)題，而是時(shí)間拖不起。每個(gè)系統(tǒng)的結(jié)算功能全都簡(jiǎn)化，只有訂貨和庫(kù)存管理，那我就可以快速去復(fù)制。這就是所謂的為規(guī)模化做好標(biāo)準(zhǔn)化，把工作做在前面。

　　目標(biāo)：五年再造一個(gè)步步高

　　提及五年再造一個(gè)步步高的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來(lái)是否有困難，彭總認(rèn)為，如果做純B2C，中國(guó)零售業(yè)沒(méi)有任何一家公司敢說(shuō)這么一個(gè)目標(biāo)，一定是要相關(guān)的所有部門，作為一個(gè)整體轉(zhuǎn)型才行。如果單獨(dú)成立一個(gè)事業(yè)部，從零起步，肯定行不通。像蘇寧、銀泰O2O他們也都是集團(tuán)整合來(lái)做。我們的優(yōu)勢(shì)是我們打組合拳。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　從湘潭不足百平米的小店起家到走出湖南，從上線用友ERP-NC管理系統(tǒng)到上線Oracle ERP 管理系統(tǒng)，從超市百貨家電業(yè)態(tài)到實(shí)施全渠道、全業(yè)態(tài)、全品類O2O和雙線零售戰(zhàn)略，以及到今天宣布五年再造一個(gè)步步高……這背后，我們看到了步步高順應(yīng)時(shí)代洪流高度重視信息技術(shù)、重視優(yōu)化整合、重視標(biāo)準(zhǔn)化管理的IT創(chuàng)新之舉，這無(wú)疑為步步高的騰飛打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)！
　　（信息與電腦 記者 張利群）