導讀：王老板，王衛還是王衛，順豐也還是順豐，但是這個江湖已經不是幾年前的江湖了。

　　
　　這是《探店杭州順豐“嘿客”，真實情況是這樣的……》的姊妹篇，全文分析了順豐曾經的輝煌、王衛的低調以及以物流逆襲電商的策略；未來順豐嘿客走向何處？且行且珍惜。

　　順豐活的一直很好嗎？

　　順豐老板王衛，非常低調的廣東人，以前做廣東和香港之間的速遞貨運起家，自1993年成立，順豐已走到第20個年頭，王衛帶領順豐從營收10萬元發展到200億元的故事也為業界熟知，一直做到了目前的“順豐物流帝國”，擁有了30+架專用的貨運飛機，和幾萬臺廂式貨車以及幾十萬名員工。實在令人折服。王衛本人極為低調，我記得他的三不原則：不露面，不接受采訪，不上市融資。

　　現在順豐活的還是那么滋潤嗎？

　　我們先看一個最新的報道：

　　在快遞行業一向走“高大上”路線的順豐速運，最近開始頻頻被曝出“自降身價”搶市場，而且搶的是以前公司涉獵并不多的電商遞送市場。5月中旬開始，順豐陸續推出了不少針對電商的快件遞送產品，包括“電商速配”、“順豐小盒”、“商盟惠”、“綠色通道”等。其中最為搶眼的是“順豐小盒”，如果貨物體積在1200cm3以內、重量在200g以內，就可以享受“同城8元、跨省價12元”的優惠價，遞送價格比順豐的普通快遞降低了約30%。

　　比如一些小商家可以聯合500米以內友商，以“商盟惠”的形式拼單，以滿足 “電商特惠”和“電商速配”所要達到的要求，如果商家將貨物批量送到分點部或中轉場，順豐還可以開辟“綠色通道”，讓商家享受更低的折扣優惠。

　　在和那些包裹量巨大的皇冠級電商的合作方面，順豐也是前所未有的熱情，不僅包裹價格可以再次打折，還可以主動為皇冠電商免費提供倉儲庫房，這一切，高大上的順豐以前絕對是不屑一顧的，這些都是“屌絲快遞”做的下三濫的手段！哼！

　　順豐為何開始和“屌絲快遞”搶食吃呢？

　　截至2013年底，國內物流巨頭的市場份額，目前在國內電商遞送市場，“三通一達”占據了將近80％的市場份額，剩下的20％由順豐、EMS等其他快遞公司分割。到了今天，我個人估計順豐的18％市場份額可能更低。要知道，當年順豐可以自豪的聲稱：順豐雄霸快遞市場55-60％份額的！為何落到了這步田地？

　　一切都是因為“這三年電商物流的爆炸性大發展”順豐完全錯失！，當年馬云和馬化騰都還不太牛逼的時候，多次尋求和順豐王衛面談的機會，尤其是馬云，兩次親自趕赴香港，希望和順豐共商電商大業！可王衛均躲在自己香港的豪宅里，避而不見。

　　后來的故事，大家都知道了，電商爆炸性發大發展，順豐驕傲的不肯降價，不肯低頭，以前拿不上臺面的“四通一達”等五家屌絲快遞，價格低，肯合作，抓住電商爆發的三年，迅速長大，都成為了和順豐平起平坐的快遞巨頭。順豐沒吃到肉，只喝了湯，退守“寫字樓高客單價+高端商務快遞”市場，卻發現：這塊市場也迅速的被幾個對手蠶食。

　　去年，王衛率隊，來到杭州求見馬云，馬云避而不見；又再次帶隊到深圳求見馬化騰，馬化騰避而不見。現實就是如此的諷刺，你曾經牛逼過，并不代表你永遠牛逼！

　　國內同行的步伐無疑也會給順豐帶來不小的壓力。去年4月，中國郵政速遞物流股份有限公司披露了招股書，宣稱將通過IPO募集資金99.7億；今年5月，紅杉資本購買了中通速遞其中一位股東的股權，股權數不超過10%。對于紅杉資本的加盟，業界猜測中通會借此與上市拉上關系。

　　各種資本都不斷在快遞市場網羅自己的“新寵”，與此同時，“四通一達”（申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運、韻達快遞）等民營快遞也在試圖尋求長期發展之路。申通、韻達則在大力推行規范化、標準化，搶占市場份額的同時發力服務。此外，國際快遞巨頭FedEx、UPS已獲得國內快遞經營牌照，并逐漸擴大經營范圍，開始在中國新一輪的攻城略地。這意味著，順豐在國內、國際快件市場將與企業規模和管理水平更高的國際巨頭短兵相接。

　　今年開始，順豐的變化開始顯現，從不愿意接觸風投資本的順豐，一向低調行事的王衛；8月19日，順豐獲得首輪融資，三家有國資背景的集團獲得了順豐不超過25%的股權。據悉，雖然具體金額尚未公布，但業內普遍相信，此次融資將成為年內最大規模的股權投資案例。其實，從2004年起，一直有風投、私募、國外投行等找王衛，表達投資順豐的意愿，但王衛統統婉拒或干脆避而不見。王衛這次卻選擇了最難纏的國資合作呢？具體原因只有王老板清楚，此次融資，入股方分別是蘇州元禾控股、招商局集團、中信資本三家具備國資背景的大鱷。此事激起了整個快遞業的震動。

　　王衛他想帶領著順豐，采用何種方式突破目前的困局呢？

　　“以物流為基礎，逆襲電商”，王衛有三個招數。

　　主打生鮮的“順豐優選”和主打商務高端禮品的“順豐尊禮會”，是王衛的三大回擊之二。

　　這兩年面臨“政府反腐”的局面，“順豐尊禮會”慘敗而歸就不啰嗦了。 ​

　　“順豐優選”倒是比我想象中活的好一點，雖然現在做生鮮的電商林林總總，順風憑借強大的物流鏈條，還是在派送速度上有點優勢，但并不能成就他的生鮮事業，僅僅能夠維持而已，這段時間憑借和《舌尖上的中國2》中出名的“豆果網”合作，在媒體上露了臉。后續如何，還是先關注吧。

　　順豐王衛最后一招，也是他投入資金最多，我認為風險最大的，最失敗的一招：順豐便利店！

　　順豐學習的是“美國日本和臺灣的快遞+便利店”模式。從大洋彼岸的美國，到一水相隔的日本、臺灣地區，“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。順豐也在2011年就開始探路“快遞+便利店”，順豐雄心勃勃宣布：將在全國布局5000家順豐便利店，但在第一批幾百家便利店面世后，順豐便利店卻全軍覆沒，鎩羽而歸，推出沒多久，北京幾個城市的便利門店要么宣告停業，要么放棄便利店業務，只單純作為一個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點20家便利店，兩年多過去了，這個數字幾乎沒有發生變化。

　　其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了，在自建自營便利店之前，順豐一直在與便利店合作，無論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作伙伴，并且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式，在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順后，是要自建自營便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業，順豐其實一直在四處嘗試，尋求突破。

　　順豐第一代“順豐便利店”失敗以后，死心了嗎？沒有。順豐又一次把“便利店”概念升級，裝修升級，推出“嘿店”！

　　至于為何5月18日，全國518家嘿店同時開業呢？據我個人了解：因為慘敗收場的順豐便利店，還有幾百家房租都沒到期，大部分都是在便利店的基礎上，換換門面，繼續試錯！所以才可以一起開業。

　　順豐現在學習的榜樣，變成鎖定了美國的全球著名快遞公司FedEx，FedEx擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區的門店，其業務覆蓋面積變得十分驚人。 2004年，FedEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前，金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經 營網絡，所以FedEx并不需要自己再去跨界經營此業務，渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營，只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作中去而已。無獨有偶，DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖門店，完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。

　　順豐內部曾經提出一個口號：“順豐就是中國的FedEx”，但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發展背景，在自營便利店這一模式上，順豐恐怕會再一次慘敗而歸。原因就是中美兩國的國情完全不同：

　　對比中美兩國電商和物流的發展，不難發現一個有趣的特點：美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之后才出現網購和電子商務，物流業在美國已經成為一個寡頭之間競爭的產業，最近一次出現的黑馬也是誕生于1971年的FedEx，與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成，而后出現的一系列電商企業都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。

　　而中國的物流業，特別是快遞行業，基本是隨著這三年電商網購的井噴而爆發的，其發展一直處于被動狀態。也就是說電商處于絕對強勢地位，物流處于弱勢被動的。還看不懂，我打個比方：電商是強奸的，物流是被強奸的。只有電商引導物流，物流逆襲電商，這個目前看來在中國不可能！中國沒有出現壟斷的物流寡頭！這個單子你快遞順豐不做，申通做，申通不做，中通做，中通不做，圓通韻達天天都搶著做！！！

　　明白了嗎？王老板，王衛還是王衛，順豐也還是順豐，但是這個江湖已經不是幾年前的江湖了。

　　如今，同順豐合作的7-11便利店多布局在一線城市，二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統一標準的合作水平，服務質量不同，經營時長不同，順豐也就難以保證統一的服務質量，更無法保證消費者的消費使用體驗。

　　總結來說：快遞+便利店”模式要行之有效，其網絡布局需要形成規模效應，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。在沒有合適收購對象的條件下，順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。由于社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系，沒有全國性連鎖經營的強大零售企業，即使順豐想收購也沒目標，只好產生了自建自營便利店的想法。

　　那么，以順豐為代表的物流企業，自營便利店是否是出路呢？

　　我在這里借用一句業內人士的話，“別看便利店體量小，銷售的標準化商品沒啥技術含量，卻是目前零售行業最難經營的零售實體。”

　　便利店已經是一個薄利而競爭激烈的技術密集類產業，相比超市，便利店商品品種少、但更新快，以應急性商品為主。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期，零售業的復雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區域資源有限，選址困難;單店投入近百萬元，初期投入過高;沒有形成規模效應，單品價格高，消費人 群低。

　　這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設試點便利店的發展，也讓順豐開設5000家便利店的計劃一敗涂地，尷尬收場！“對于順豐來說，它毫無疑問是快遞專家，有大量的用戶和數據基礎，也希望能為用戶提供更多的產品和服務，但是它畢竟沒有做零售的背景，在商品管理和運營商的能力方面還有待評估。”最重要還是根據自身優勢，補上短板。
　　（來源：雪球 作者：一生一股百元三泰）