不久前，萬達高薪挖走了北京華潤五彩城的冰場經理，請他去負責萬達正在研發的冰雪類體驗業態。
這位經理去年在華潤五彩城冰場做出的業績，是促使萬達高薪挖角的原因。華潤五彩城自營冰場的冰面面積為1800平方米，在2013年取得了1510萬元的營業收入，客流量達到15萬人次，毛利率在50%以上，開業三年便實現盈利。
華潤五彩城坐落于北京五環外城郊新區。在這些區域，崛起的住宅市場聚集起新的消費潛力。購物中心的建造如火如荼。
一方面是看似廣闊的新市場，另一方面卻是在電商沖擊下苦苦掙扎的實體店要尋找出路，對于客流量和盡快盈利的渴求尤為迫切。對于萬達這類急于擴張的商業地產及購物中心來說，無論人才還是經驗，都是稀缺的。
截至目前，華潤五彩城的業績算是不錯，這對其他購物中心可算一種鼓舞。但事實上，這個坐落在北京城郊的高端購物中心，卻并沒有一整套完整的經驗可供借鑒。
“我們自己組建冰場的運營管理團隊時，大家都沒什么經驗，但我知道做冰場跟做商場是一個道理，讓人愿意持續地來體驗。”2014年6月，時任北京華潤五彩城項目總經理祝林對《第一財經周刊》說。
華潤五彩城的運營有很多獨特之處，比如，購物中心的冰場通�？砍鲎鈦碛宀食潜鶊瞿壳暗闹饕杖雭碓词情T票費和會員培訓費，其中會員消費占到總收入的80%。
華潤五彩城的經營還有更多不可預測的困難。比如，以自營方式經營冰場并不在計劃中，如果不是原先已經簽約的外部冰場運營團隊中途跳票，收取租金的方式顯然更穩定。而冰場管理團隊的成員是臨時從項目運營團隊中抽掉而來的。
總而言之，華潤五彩城提供的并非一個高端購物中心如何逆襲的案例，而是在不確定的環境中逐漸調試的成功樣本—畢竟，對于大多數定位中高端的零售和餐飲品牌來說，要在北京五環外開一家門店是一件需要下很大決心的事情。
在這個呈同心圓狀格局的城市中，消費水平并不完全按照由中心向外圍的次序依次遞減，但主要的商業中心幾乎都在五環以內——在把中心商業區占領完畢之前，它們很少會考慮去更偏遠的地方。
2008年，時任華潤五彩城商業顧問的王玉珂為五彩城做了一次針對性商戶訪談，多數零售品牌對這個將在上地清河區域開業的購物中心沒有太大興趣。王玉珂現在是商業地產全程服務商RET睿意德的高級董事。
到了2010年五彩城正式啟動招商時，情況略有好轉，已在北京市中心布局了若干家店鋪的快時尚品牌H&M、ZARA以及Mango等開始提高在近郊的開店速度，五彩城也被納入了它們的考慮范圍之內。
但它們仍不敢冒險進入2011年6月開業、總體量只有6.5萬平方米的五彩城一期項目。“五彩城一期西區一層的零售品牌是運動休閑的定位，但這只是當時的備選方案。實際上我們更希望能在一期就引入定位更高的時尚品牌。”王玉珂說。多數時尚品牌選擇對偏遠的陌生區域保持觀望，它們要視五彩城一期開業后的經營狀況決定是否加入。
品牌的保守策略在祝林和王玉珂的預料之中。其實，他們自己也不確定在這個位置開一家定位中高端家庭生活的購物中心，是否真的可行。
2005年9月，華潤置地以25.65億元拍下了海淀區清河鎮一塊占地面積為31萬平方米的地塊。這是當時北京掛牌出讓的最大住宅地塊，華潤也因此成為當年北京的“地王”。根據規劃要求，華潤需要在這里建造55萬平方米的住宅、10萬平方米的商業金融項目和2萬平方米的體育設施。
這塊已拆遷完畢的土地原是清河的三家毛紡廠，圍繞它的一大片老舊居民區里的住戶多數是毛紡廠的本地職工。剛通車不久的五環路從地塊南段延伸而過，封閉的快速路基本上切斷了它與“城里”的交通聯系。
“四周望過去都是舊房子，連條像樣的路都沒有，不臨城市主干道，也沒有地鐵沒有公交，基礎設施和公共設施都比較差，周邊居民的消費水平也很一般。”祝林記得第一次來到清河地塊見到的場景。“雖然是地王項目，但是很多開發商對這個位置并不看好。”祝林回憶說，包括在華潤置地內部，大家也沒有商量出一個有把握的方案。
華潤置地并非全無購物中心經營經驗。這一年正好是華潤置地第一個購物中心項目深圳萬象城開業滿一年。這個定位于城市公司人和中產階級，覆蓋奢侈品與時尚品牌，又提供餐飲和娛樂場所的高端商場在這一年實現了10億元的銷售額和2000萬人次流量，已經被外界認為是一個成功的購物中心。
然而，一個城市中心的高端購物中心的經驗在一片遠離市中心的“荒地”上，幾乎沒有任何參照意義。
如果按開發商的常規思路，可能會采取更為穩妥的做法來消化掉這塊配套商業用地—將它建成商鋪、公寓或寫字樓，散售后迅速回款，以平衡整個項目的現金流，同時也能避免自持型商場在經營上需要承擔的風險。
但這并不符合華潤這家央企開發商的思路，它們追求的是利潤率而非高周轉率。
王玉珂正是在此時作為顧問參與進來。“華潤當時遇到的最大問題是對人的需求把握不準。它們有一個初步的做自持商業的方案，但不知道那里有沒有足夠的消費力，也就沒法確定這個項目能不能做，能做多大，要做成什么樣的，能不能招來商。”
彼時，中國購物中心這一業態剛進入快速發展的通道。類似上海正大廣場、北京西單大悅城，以及深圳萬象城這些將餐飲、娛樂與傳統零售綜合在一起的購物中心，在重塑購物模式的同時，也將人們的消費需求高度整合在一起。
不過，這類購物中心一般選址在城市核心的商務區或消費區，對郊區及大型住宅區的適應性卻沒人仔細研究過。
一個好消息是，包括華潤55萬平方米的住宅項目橡樹灣在內，上地清河地區的新興住宅樓盤正在迅速增加。新業主大都是在中關村或上地科技園工作的IT行業白領，他們將會刷新區域內的整體消費水平。同時，這個較為年輕化的行業中，有很大一部分從業者都會在這里買房然后組建家庭。
當時，北京剛顯現出多中心的狀態，而在近郊，上地在西部區域的科技園已具備較完善的商務辦公功能，居住功能也正在明顯增加，有成為城市副中心的潛力。相對于迅速增長的人口，“最缺乏的就是消費場所。”王玉珂說。根據他們當時的調研，華潤清河地塊周圍5公里范圍內的人口，會很快達到20萬。
這是五彩城還算順利地引來沃爾瑪加盟、租下一期項目1.3萬平方米面積的重要籌碼。
為了配合五彩城的家庭型定位及業態規劃，沃爾瑪在這里放棄了百貨家居品類，更著重于提供日雜和生鮮類產品。
彼時，華潤置地旗下另一個購物中心品牌萬象城已趨于成熟，為華潤帶來了“注重品質”、“善于經營”的口碑，屈臣氏、星巴克以及麻辣誘惑、望湘園等品牌最終還是入駐了五彩城一期項目。作為華潤五彩城一期項目的主力店，冰場對購物中心其他消費的拉動也頗為明顯。2013年，二期項目全面開業后，北京華潤五彩城全年客流量達到了1100萬人次，銷售額超過6億元。其中，已經開業兩年半的一期西區銷售額占到了3億元，同比增長了約50%。
沃爾瑪+冰場的主力店組合，為五彩城一期一年半的經營期帶來穩定的客流。到2011年年底，距開業半年銷售額就達到1億元，到2012年全年銷售額超過了2億元。
但五彩城一期更像是一個為周邊居民提供基礎生活服務的社區購物中心，除了上地清河區域的居民，沒多少人知道五彩城。在上地科技園上班的公司人也不會經常來這里，一方面是因為它的目的性消費太強，沒有太多用以游逛的空間和業態，另一方面，則是因為連接辦公區與五彩城之間的幾百米道路還沒完全通暢。
星巴克因此在五彩城經歷了一段低迷時期，這家除首都機場外首個開到五環外的咖啡連鎖品牌，在最初幾個月里平均每天只能做出一兩千元的營業額，約等于50杯咖啡。
直到2011年年底，道路狀況改善，再加上五彩城團隊傾斜部分推廣資源，星巴克的業績逐漸好轉。但它真正成為一家熙熙攘攘的星巴克，還是在2013年1月五彩城二期東區開業之后。
住在北三環魏公村的劉雪是去年春天知道五彩城的。那段時間，她住在上地的閨蜜開始頻繁邀請她到這個距她家有20多分鐘車程的購物中心逛街吃飯。
“我家附近的雙安商場、當代商城里基本上都是偏中老年化的品牌，唯一適合逛逛的也就是金源燕莎。”劉雪說，直到發現五彩城，她才算真的找到一個適合自己年齡和偏好的商場�，F在，劉雪基本上每過兩三周就會去一次五彩城。
劉雪消費目的地的改變印證了王玉珂在為五彩城做早期定位和體量規劃時的判斷。他們在當時的早期調研中發現，住在清河地區的居民最常去的購物目的地竟然遠至西單、王府井，這意味著，整個北京西北部地區的人們并沒有太多優質的購物場所可選擇。“如果五彩城能夠做好配套的品牌和產品，并且把規模做到足夠大，就有能力輻射到更遠的范圍。”王玉珂曾向華潤建議。
體量達到13.5萬平方米，包含了完整的零售、餐飲、電影院以及兒童類業態的五彩城二期開業后，像劉雪那樣住在中關村、北四環附近，愿意跨過五環的消費者逐漸多了起來。根據五彩城項目管理團隊的調研，這部分人群在只有一期開業時僅占所有消費者的5%，而到去年10月，這個比例已經上升到了15%。
“原本我們以為五彩城的核心輻射圈會在3公里半徑內，但按照現在的統計數據，居住在車程10分鐘，或是打車費20元左右距離內的消費者，都是我們的核心客群。”祝林說。
祝林還觀察到，甚至有一些上地科技園的公司人會打車來五彩城喝杯星巴克。不過這通常還伴隨著更多在五彩城的活動—逛街、看電影、吃飯、滑冰。
劉雪的4歲女兒則把五彩城當成了她的游樂場，玩陶泥、學跳舞、滑冰、去史努比樂園……即使周末待上一整天，她也不會玩重樣。五彩城二期東區的四層，覆蓋了從玩具、兒童服裝、兒童餐飲、培訓到游樂園等多種與兒童相關的項目。
高度整合的兒童業態是這個定位于區域家庭消費的購物中心的討巧之處。游樂設施令孩子們流連忘返，也引來家長不計成本的投入。
不收取門票，只能通過消費小票兌換入場券的戶外游樂場史努比樂園總是最熱鬧的地方。這座4500平方米的樂園建在五彩城二期公交場站的屋頂上，里面有圍繞史努比形象建造的小火車、旋轉木馬、迷宮、滑梯等游樂設施。在天氣舒適的周末，甚至會有小朋友拖著父母一早到樂園門口排隊。
根據祝林的說法，在屋頂上做個史努比樂園的想法來自于他們對香港沙田新城市廣場的考察。這個與五彩城一樣地理位置處于郊區的大型居住社區購物中心，在三樓的室外廣場建了一座史努比樂園，第一年就成功新增了300萬人次客流。最近幾年，這個兒童游樂項目依然會每年吸引150萬至180萬人次的客流量。
“我們項目里的品牌輻射范圍和影響力都不算很大，但史努比樂園是全北京唯一的，它的影響力可以帶動整個項目品牌。”祝林說。
盡管觸動了剛性需求，但史努比樂園落地的過程比他想象的要艱難一些。當他們循著沙田新城市廣場的操作方式找到史努比的版權方，這家公司表示只做品牌授權，從不參與建造和經營樂園。而市場上也沒有相應可以做史努比樂園運營管理的公司。
結果，和組建冰場管理團隊的方式類似，祝林又從冰場項目上找來幾位同事負責史努比樂園的建造。他們共花費一年時間，才與設計公司共同搭建出一個完整的史努比樂園。
祝林表示短期內不會考慮將史努比樂園改成收費模式。“這可以讓顧客體驗到在五彩城購物的增值，同時，它所能增加的顧客停留時間并不僅僅是在樂園里，他們會因此在五彩城待上一整天。”
今年，五彩城預計史努比樂園可以達到50萬人次的客流量—按照每張入場券須200元購物小票兌換計算，它就至少可以拉動1億元的銷售額。管理團隊再也不用像兩年前那樣需要擔心五彩城對品牌的吸引力了。過去曾經拒絕過他們的品牌商重新找到他，希望能夠進駐這個目前處于快速上升期的“郊區”購物中心。
“五彩城已經能夠滿足這個區域內大家的日常消費，我們要做的就是，讓這些人認同我們的商場，覺得我們的東西好，是他們生活的一部分—哪怕只是吃完飯過來散步。”祝林說，他希望五彩城成為他們生活的延展和社區生活的平臺。
在五彩城開始成長為一個首先吸引小朋友的購物中心之后，祝林正在試圖把更多精力放到成人類的業態上。調入更多年輕爸爸媽媽喜歡的服裝品牌是他正在進行的工作。相比于一期項目開業招商階段，現在他手上掌握的品牌資源，已經可以從容得多。
現在，五彩城團隊同時還需要考慮如何吸引商務人群。隨著小米在一年前整體租下五彩城寫字樓，以及正在進行中的上地產業園東擴，更多的商務人群會在工作閑暇間來到五彩城。
這個迅速增長的消費群，很可能也是年輕的爸爸媽媽，但在工作場景下他們的消費需求并不相同：除了適合家庭聚會的小桌臺餐廳，他們也需要一些更為私密的餐飲場所;而對于那些從上地專程打車來五彩城的人來說，他們需要更多的星巴克了。
與此同時，五彩城在全國的復制也迅速鋪開。華潤置地試圖用這個看上去已經解決了“如何在非核心區做好一個購物中心”的產品，來消化那些“沒法做成萬象城”的商業用地。
一個專攻五彩城產品設計的工作室已在華潤置地總部落成，同時，專門的五彩城運營部門也在商管部門成立，它們將現有的五彩城管控體系、管控流程、營銷策略等內容進行提煉總結，以便接下來管理更多的五彩城項目。
復制的速度很快。合肥五彩城、余姚五彩城分別在今年5月和6月開業。此外，根據華潤置地2013年財報，還有22個五彩城出現于在建及擬建列表上。
“畢竟五彩城更多的是一款為了去占領市場而專門設計的產品，它的變化和適應性會比萬象城相對更強一些。它的復制會更多地走神似的路線。”祝林說。
言外之意，五彩城不會是下一個萬達，也不可能是下一個大悅城。
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