“名品+折扣”是奧特萊斯(Outlets)的靈魂所在。相比較百貨店、購物中心及其他同類業態，奧萊產品以國際一、二線名品為主，配有休閑設施及大型停車場，或有更多會議中心及游玩配套。在國內對奧萊群雄逐鹿的今天，美國早已進入了奧萊發展的穩定期。國外地產資本放眼全球，國內開發商紛紛搶占圈地。在競爭的迷霧中，誰真正能理解奧特萊斯的意義所在，又能準確地開拓未來市場，誰將能矗立國內奧萊的巨頭位置。
美國奧萊矗立發展之巔
作為奧萊發源地的美國，市場被地產巨頭壟斷瓜分殆盡，國際一線及知名品牌資源同樣被壟斷且有成熟的技術流程。在美國經濟不景氣時期，奧萊異�；鸨挤蓊~達到百貨銷售的57%之多。2012年，全美共265家公司運營322種品牌，到2013年，新計劃開發項目增加43個，涵蓋約70個品牌。其中12%的品牌公司掌握著28%的品牌和41%的門店數，知名品牌集中度較高。市場數據表明，純粹的奧萊生存能力較強。
表1：美國前8位奧萊地產開發商
信息來源：中信證券行業研究報告(2010年10月13日)
表2：美國前20位奧萊入駐品牌集團
信息來源：廣發證券行業研究報告(2013年8月20日)
以Tanger為代表的美國奧萊地產商，始終維持著低成本與高銷售的趨勢。其歷史均物業成本在13000元/㎡，單位面積銷售額可達2000-3500元/月/㎡。物業出租率未低于95%，可均達到97%，其租金回報率為11%-12%，遠高于傳統商場的3%。Tanger采用租戶淘汰機制，續租租金穩定，換租租金快漲。在堅持期權方式獲得項目土地的基礎上，迅速進入招租階段，當欲招租率達到50%以上時，才會正式買下土地、啟動項目。Tanger對于欲招租的謹慎及建設周期的縮短了，大大降低了公司開發建設階段的風險，加之其長期審慎控制資產負債表，有效地規避了經濟危機的沖擊。可以說，Tanger對于奧萊的把控已經達到了自如成熟的境地，遠遠超越了商業本身的范疇。除了對于地產及品牌的理解和把控，對于資金成本的擴張及收益空間的控制也做到了理性和精確，其品牌及信用穩固，利用外部資源加速成長，就其經營能力、規模效應和駕馭周期能力來看，中長期仍能延續優秀的回報率。
圖1：Tanger的續租與換租租金漲幅
信息來源：中信證券行業研究報告(2010年10月13日)
圖2：Tanger的凈負債與EBITDA之比
信息來源：中信證券行業研究報告(2010年10月13日)
歐洲奧萊特色之路
歐洲地區的奧萊呈現與美國截然不同的風格，經營模式及品牌組合更加多元化，保持了相當明顯的當地特色。英國、法國、德國、奧地利、意大利、葡萄牙、西班牙、愛爾蘭、瑞典、瑞士、比利時、丹麥等16個國家其有100多家奧萊，其中英國30多家，法國、意大利和西班牙各有10多家 。
全球90%的頂尖品牌均源自歐洲，歐洲奧特萊斯在品牌渠道方面有著獨特的優勢，其超過440個頂尖品牌接納了全球超過200個國家的人群。比較有代表性的如德國的Metzingen Outlets、英國的Value Retail、遍布歐洲的McArthurGlen等等。上述奧萊均以其低價格的頂尖名品、多語種服務及旖旎的本地風光而聞名，這些顯然對于來自全世界的游客有著相當大的吸引力。
圖3：歐洲部分國家奧萊分布示意圖
亞洲奧萊的春天
歐美奧萊理念初涉亞洲時，對其精髓接收最好的是日本和韓國，基本承接了美國開發巨頭的衣缽，結合當地特殊的品牌資源，將或城堡或莊園形態的物業安置青山綠水之間，就是日韓奧萊最大的特色。
截至2010年，日本奧萊共計35家，市場銷售額突破5000億日元，其中日本的兩大巨頭——切爾西日本和三井不動產，分別擁有11家和8家奧萊。其客群多為亞洲客群，大部分來自香港、中國大陸地區或臺灣地區。韓國最有名的是韓國驪州奧萊和坡州奧萊，前者完全承襲了美式風格，是韓國第一個世界級奧特萊斯。亞洲其他國家如新加坡、馬來西亞和泰國等，也在奧特萊斯方面有不同發展。
綜合國外奧特萊斯的發展現狀，其核心競爭能力可歸結為三點：集團資金實力和規模化管理、一線品牌占比較高且貨源充足、物業和區位的優質選擇。
美國奧萊開發商壟斷，通常不搭配住宅開發，早期拿地成本較低，通過新建或收購獲得，租約時間較長，續租租金翻漲。奧特萊斯的運營和開發完全分開運作，雙方團隊在零售行業及商業運營方面均有豐富的經驗，對成本和現金流控制較好。而與品牌商渠道的成熟穩定關系，更是制勝關鍵。歐洲延續美國模式，連鎖形式更加突出，運營管理模式復制較好。因其近名品產地，工廠店直改奧萊不在少數，各國及地區均有特色品牌。亞洲開發奧特萊斯的歷史不長，因此借鑒歐美模式是最大的捷徑。以日韓為代表，將經驗復制到當地，結合本土品牌與定位，規劃及擴展都較為穩定，亞洲游客為主要消費人群。
（來源：華麗志 作者：賈軼薇）
