傳統(tǒng)門店概念在被弱化，如果零售商還保持過去的經(jīng)營思維，在零售業(yè)態(tài)上不進行轉變，就必然會被市場淘汰。

　　中國零售行業(yè)已經(jīng)進入重要轉折階段。世界零售業(yè)可以劃分為三個階段，第一個階段是以制造商為王的時代，因為那時生產(chǎn)力不發(fā)達，產(chǎn)品短缺，誰拿到產(chǎn)品誰就能夠賺錢，它是一個需大于供的階段。

　　第二階段是前十年經(jīng)歷的渠道為王時代。由于生產(chǎn)力高度發(fā)展，產(chǎn)品大量過剩，誰占領了渠道并能把這些產(chǎn)品最快速地傳遞給顧客，誰就能夠占領整個市場，這個時代仍以零售商為王，這也就會出現(xiàn)零售商強勢，供貨商處于弱勢地位。

　　但從2009年開始市場發(fā)生了重大轉折，那就是電商的出現(xiàn)和全渠道的出現(xiàn)。這個階段零售商為王的現(xiàn)象慢慢在被攤薄，零售商的優(yōu)勢地位在市場上慢慢被弱化。這個時候應該是顧客為王的時代，因為顧客可選擇性變多了，過去只有傳統(tǒng)零售渠道，現(xiàn)在是立體的零售渠道。天上、地下、移動、PC、互聯(lián)網(wǎng)全部都能用，而且購買時間是24小時，夜里都可以買東西，所以零售商傳統(tǒng)的門店概念在被弱化。在這個時代到來以后，我認為零售商如果還抱著過去的傳統(tǒng)思維，在零售業(yè)態(tài)上不進行轉變，就必然會被這個市場所淘汰。

　　處在轉型時期，O2O這個概念誰都在說，但該怎么走確實是難題，因為到現(xiàn)在為止沒有一個O2O成功的模式。因此在這時，我認為所有的戰(zhàn)略、思考必須要本著揚長避短的策略。舉個簡單的例子，過去傳統(tǒng)零售商騎的是摩托車，那個時候主要是圈地、開店，但現(xiàn)在開店成本巨大，市場培育期延長。快速開店策略對于現(xiàn)在傳統(tǒng)零售商而言并不可取。

　　人人樂從去年初開始實行O2O戰(zhàn)略，這正好也是公司實施的第四個五年戰(zhàn)略，我們也要考慮這個戰(zhàn)略轉型怎么走。人人樂共有四種業(yè)態(tài)，對應四個事業(yè)部，分別是大賣場事業(yè)部、社區(qū)門店事業(yè)部、購物中心事業(yè)部和網(wǎng)購事業(yè)部。這四個事業(yè)部我認為前三個基本上在原有的傳統(tǒng)模式上要慢慢地轉型，O2O網(wǎng)購事業(yè)部還須依托現(xiàn)在的門店優(yōu)勢。那么，我們的長處是什么呢？其實電商的核心是物流，難點也在物流。在2007年，人人樂就開始抓物流建設，已經(jīng)在廣州、成都、西安、天津各建設了20萬平方米的大型物流中心，包括傳統(tǒng)店配送倉庫，還有生鮮集中中央加工、集中儲存生鮮倉庫。

　　這四大物流中心大概投資16億元，我們上市的資金主要用于建設物流。當然物流中心建成以后帶來了營運成本陡然上升的問題，它會犧牲短期業(yè)績，但公司還是堅持把它做起來了。從長遠來看，四大物流中心建設完成以后會很有優(yōu)勢，比如華南區(qū)門店已經(jīng)沒有“店內(nèi)倉”了，缺貨率、商品損耗率大幅下降。華南區(qū)90%以上的商品可以實現(xiàn)中央配送。另外還有冷鏈系統(tǒng)，明年底公司會配備120輛冷鏈的生鮮配送車，在華南、華北、西南、西北區(qū)域?qū)崿F(xiàn)全冷鏈配送，最遠的配送距離可以達到1000多公里，這樣集中生鮮采購優(yōu)勢會逐漸顯現(xiàn)。

　　公司O2O事業(yè)部是去年初成立的，到年底實現(xiàn)1000多萬元銷售，這說明它是“摩托車”，傳統(tǒng)實體店總體來看上升空間比較有限。惟獨網(wǎng)購事業(yè)部跑得非常快，網(wǎng)購事業(yè)部應該是人人樂后期O2O的整合平臺，然后結合門店優(yōu)勢、物流配送優(yōu)勢全面發(fā)展。對中小零售商來說，零售商一定要大膽地往前探索，因為市場正在快速發(fā)生變化。一旦錯過機會，后悔都來不及。
  　　（來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會《連鎖》雜志 作者系人人樂連鎖商業(yè)集團股份有限公司董事長 何金明）