與那些哀嘆著中國百貨業(yè)冬天而離開的“百貨人”不同，在百貨店工作了十幾年的葉曉京還在堅持。

　　但她也不打算原地踏步，最近，她帶著自己管理的銀泰百貨杭州西湖店進行一些新嘗試。

　　11月7日，在閉門謝客97天后，這家位于杭州最繁華的商業(yè)街延安路南端，距西湖幾百米之遙的商場重新開業(yè)。與6年前作為銀泰百貨杭州第二店的首次開業(yè)不同，這次它有了一個新名字：“西湖銀泰城”。

　　在銀泰商業(yè)集團中，銀泰百貨和購物中心分屬兩個不同的事業(yè)部，“銀泰城”是其購物中心事業(yè)部中的一條主力產(chǎn)品線。當(dāng)西湖銀泰換了招牌，也意味著它不再以傳統(tǒng)百貨店的形態(tài)存在。

　　門店總經(jīng)理葉曉京在閉店改造開始后才最終做出更名決定，“名字改了，你就得逼著自己朝購物中心去改，沒有退路了。”

　　不過，將西湖銀泰變成一家在消費體驗上更接近購物中心的商場，卻是改造開始前就定下的目標。

　　在持續(xù)3個多月的改造中，9萬多平方米的營業(yè)面積幾乎全部進行翻新，盡可能地打破傳統(tǒng)百貨店柜臺密布的格局，建立更合理的流線型動線和寬敞的空間，并開辟出中庭和散落各處的公共休息區(qū)。

　　“當(dāng)百貨業(yè)還處于黃金時代的時候，我們的觀念就是寸土寸金，恨不得每一平方米的面積都要做上專柜。但你看現(xiàn)在的客人，他們早就不僅僅為了購物而逛街了，”葉曉京說，“你得重新挖掘他們需要的東西。”

　　隨著雙11的電商銷售數(shù)據(jù)逐年攀升，“百貨之死”幾乎成了一句陳詞濫調(diào)。銀泰從一家地方百貨起步，如今擁有30多家百貨和10多家購物中心，已成為中國零售行業(yè)重要的參與者。和很多同行一樣，它將觸角伸向電商—但從現(xiàn)實角度出發(fā)，銀泰不可能徹底放棄占據(jù)龐大體量的百貨業(yè)態(tài)。

　　作為一家傳統(tǒng)百貨店的總經(jīng)理，葉曉京要精心籌劃改造思路。

　　與門店會員進行了訪談?wù){(diào)研后，葉曉京發(fā)現(xiàn)，不少顧客是因為城市商業(yè)格局變遷而離開的。而留下的常客中，90%以上生活在杭州市區(qū)，對生活品質(zhì)和休閑樂趣有著更高要求。他們需要更好的消費場所—不僅要有一個貨品齊全的商店，還要是一個能夠有休閑娛樂生活的空間。

　　在葉曉京看來，相比于購物，人們現(xiàn)在愿意來到實體商店逛，更多是出于于社交、或精神上放松的需求，這意味著，在改造方案中，商場必須把原來密布著零售品牌的空間比例給壓縮下來。

　　在對商場原有600多個服裝品牌進行了業(yè)績和品牌定位的具體分析后，葉曉京將它們縮減至不到300個，又增加了100多個新品牌。同時，她又劈出更多面積改造成餐飲、娛樂等體驗式業(yè)態(tài)，將其占門店面積的比例從18%提高到40%。

　　盡管力度較大，但葉曉京并不認為百貨業(yè)會被消費者徹底拋棄，后者仍青睞傳統(tǒng)百貨擁有足夠的商品挑選余地。“我們不能說是徹底地變成一般意義上的購物中心，傳統(tǒng)百貨在商品豐富度上面的優(yōu)勢西湖銀泰仍然會保留，給消費者提供更多的選擇。”葉曉京說。

　　在改造完成后的西湖銀泰，你會看到化妝品、鞋類和內(nèi)衣等品類的呈現(xiàn)還是接近百貨柜臺的主題館形式，但每隔五六家店鋪，又會時不時地出現(xiàn)一家咖啡廳或甜品店。

　　“集團把這次調(diào)整當(dāng)做試驗性的產(chǎn)品，可能會犯錯。但我們會抱著開放、敢玩的心態(tài)。”除非等到開業(yè)1年后，葉曉京目前還不太確定這次改造是否能帶來一個解決百貨店困境的有效方案。

　　西湖銀泰只是銀泰商業(yè)集團整體轉(zhuǎn)型中的一個嘗試。幾乎在同期，銀泰旗下多個門店都開始重塑，這絕不僅僅是商品和空間的簡單調(diào)整。

　　商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)和投資公司世邦魏理仕曾在《演變中的中國零售業(yè)格局：百貨行業(yè)》報告中分析過中國百貨店在過去兩三年中整體出現(xiàn)滑坡的原因。除了新型零售業(yè)態(tài)和電商的雙重夾擊，傳統(tǒng)百貨經(jīng)營面積局限，過度依賴“聯(lián)營”模式造成毛利率天花板，同時失去商品經(jīng)營能力，被認為是百貨業(yè)無法突破困境的內(nèi)因。

　　銀泰也不可避免地遇到類似問題，只是它進入下行通道的時點要比同行晚上一陣。

　　據(jù)銀泰商業(yè)發(fā)布的2014年前三季度業(yè)績報告，銀泰在全國17家門店銷售業(yè)績出現(xiàn)負增長，集團的總銷售額增長僅為1.9%，同店銷售額下降了2.9%。而僅在去年同期，總銷售額和同店銷售額這兩項的增幅還分別是14.2%和11%。

　　銀泰不是沒預(yù)見到這場行業(yè)滑鐵盧。

　　2009年5月，銀泰百貨(2013年，銀泰百貨更名為銀泰商業(yè)集團)的高管在烏鎮(zhèn)開會，就提出了要改變單純發(fā)展百貨業(yè)態(tài)的想法，并確定新戰(zhàn)略：“為順應(yīng)消費者體驗式、一站式購物需求，重點發(fā)展體驗式購物中心，主力開發(fā)‘銀泰城’業(yè)態(tài)品牌。”從那之后，除了既定或是收購項目，銀泰較少單獨新增百貨業(yè)態(tài)的項目。

　　這次會議在銀泰內(nèi)部被稱為“烏鎮(zhèn)會議”。“烏鎮(zhèn)會議算是一個轉(zhuǎn)折點。我們定下了創(chuàng)新和變革的主線，這幾年從百貨店到購物中心、銀泰網(wǎng)，以及與阿里巴巴的合作，都是圍繞這條主線展開的。這也使得我們近幾年成長很快，進入了行業(yè)第一梯隊。”銀泰商業(yè)集團CEO陳曉東對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　上述策略調(diào)整讓銀泰很快建立起百貨之外的另一個支柱，在烏鎮(zhèn)會議后的5年中，共15家購物中心開業(yè)。

　　與此同時，銀泰也相信百貨業(yè)態(tài)有其獨特的商品營運管理優(yōu)勢。它想積極突破最初10年中積累下來的30多家百貨門店的問題。

　　這其中也包括銀泰百貨在杭州起家時的首家門店—杭州武林店。

　　“相比以前，武林店這幾年來的少男少女類顧客數(shù)量確實在慢慢減少。”9月的一個下午，銀泰百貨杭州武林總店總經(jīng)理袁幸福在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時，談起他所管理的這家百貨店正處在一個相對艱難的階段。“5年前，我敢說武林店在全國都算得上是絕對的時尚標桿，但今天，這種絕對的標桿地位在動搖。”

　　袁幸福剛結(jié)束與一家一線化妝品集團亞太區(qū)總裁的見面，又要準備參加五點半在他辦公室召開的武林銀泰調(diào)整工作會。

　　幾個月前，他在武林銀泰啟動了一個為期3年的調(diào)改方案，試圖改變頹勢。調(diào)改方案涉及大面積的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、品牌梳理以及環(huán)境形象升級改造。

　　該方案啟動后，他固定在每天下午五點半召集所有部門的負責(zé)人開會，討論和解決當(dāng)天改造中遇到的問題。這個會議通常會持續(xù)近兩個小時。

　　今年是這家銀泰百貨首店的第16年。它處于杭州市中心最繁華的武林商圈的核心位置，曾以年輕時尚的定位，與同一商圈、又曾是國內(nèi)單店銷售額第一的高端商場杭州大廈進行差異化競爭，迅速確立起在杭州零售業(yè)中的地位。

　　2005年11月的店慶日，它就以單日8200萬元的銷售額創(chuàng)造了當(dāng)時國內(nèi)單一百貨店單日最高銷售紀錄。這家常年保持同業(yè)最高坪效(單位面積的銷售額)的百貨店，也是當(dāng)時杭州年輕人心目中的逛街首選。

　　但過去3年，武林銀泰進入了一個瓶頸期。在2011年銷售額突破30億元之后，其業(yè)績增長明顯放緩。從2012年起，銀泰武林店每年前三季度銷售額的增長幅度分別為-3.9%、0%和-8.3%(銀泰未公布單店年銷售額數(shù)據(jù))。

　　這與整個百貨業(yè)的遭遇基本同步。今年上半年，北京46家百貨店的銷售額同比下降7.76%，而這個數(shù)字在上海是9.5%。同期，國內(nèi)至少有12家百貨店關(guān)店。

　　袁幸福的一個供應(yīng)商告訴他，在最近拜訪了全國營業(yè)額在30億元以上的百貨店總經(jīng)理后，他感覺到，似乎所有百貨人都很迷茫—大家都想尋求創(chuàng)新，但又不確定何種改變是對的，不知道未來的方向在哪里。

　　“這幾年購物中心，以及新銳的體驗型商業(yè)體都發(fā)展變化得相當(dāng)快。在這種大環(huán)境下，我們的進步顯得很小，硬件、體驗不如別人，我們有的商品別人也都有，就沒有更多的優(yōu)勢了。”袁幸福這樣描述他的壓力，包括近幾年銀泰在杭州開業(yè)了更多的百貨或購物中心項目，也分流了一部分武林銀泰的消費者。

　　“杭州本身又是互聯(lián)網(wǎng)最活躍的地方之一，如果武林店再不變，就沒法給到消費者新鮮的東西了。”袁幸福說。

　　做出調(diào)改的決定是在2013年年底。當(dāng)時袁幸福剛結(jié)束對銀泰百貨溫州世貿(mào)店整體形象的升級，被調(diào)到武林銀泰擔(dān)任總經(jīng)理。

　　在銀泰體系內(nèi)部，袁幸福被公認是個實干型的店總。自從調(diào)整開始，他的下班時間延至晚上10時之后。他的辦公室門口總有等待談判的供應(yīng)商、討論業(yè)務(wù)的員工排著長隊等著見他，而一旦稍有空隙，他就會去到與辦公室相隔一條走廊的武林銀泰巡店。

　　A館B1層的女鞋區(qū)一直讓袁幸福感到頭疼，這個樓層過去十幾年沒有改變，2.4米層高、2000多平方米的空間中，擠滿了數(shù)十個女鞋品牌，品牌區(qū)域間由展柜分割，有些中島品牌甚至沒有辦法提供足夠的試鞋區(qū)。

　　去年店慶的時候，巡店的袁幸福看到某個面積是25平方米的中島品牌柜臺內(nèi)，站著七八個營業(yè)員，但由于空間和入口很狹小，很長一段時間里只有兩三位顧客愿意走進去，而其中一位顧客還得站著試鞋。“那他還能有什么體驗?”袁幸福下決心要改變這樣的狀況。

　　整體改造方案對女鞋區(qū)投入了更多的關(guān)注度。袁幸福及其團隊聘請設(shè)計公司專門規(guī)劃了一條新的流線型動線，打破傳統(tǒng)百貨邊和中島的劃分方式，將動線兩邊的品牌層次拉到更為一致的水平上，也提升整體空間的通透感。

　　同時，新的動線規(guī)劃劃出100平方米的面積作為SKU的PK區(qū)，規(guī)劃讓8個原本競爭力不是很強的品牌分別精選100個SKU做展示，以減少各品牌之間的重復(fù)款式展示—這有點接近于歐美百貨中“買手制”的選貨經(jīng)營模式。

　　SKU的展示是袁幸福關(guān)注的重點，他特地要求設(shè)計師將原本每平方米展示的女鞋SKU數(shù)量從6個增至8個，他認為讓顧客更多地看到商品是最為重要的事情。

　　與葉曉京想法不同，袁幸福認為，營業(yè)面積不到西湖銀泰一半的武林銀泰，受限于體量，并不適合完全轉(zhuǎn)型為購物中心，也變不出購物中心的體驗。因此，他依然堅持保留武林銀泰的百貨優(yōu)勢，將調(diào)改方向設(shè)定為“做最優(yōu)質(zhì)的商品結(jié)構(gòu)”。

　　把原本不放在一起的品類組合起來是武林銀泰獨特的調(diào)整方法。比如，在4層的女裝區(qū)里裝入了Bobbi Brown、倩碧等4個化妝品牌的美容吧，而在把男性產(chǎn)品都統(tǒng)一放到C館后，他還計劃在其中加入男性化妝品及配飾單品的專區(qū)。

　　“現(xiàn)在的年輕人越來越個性化，他們都不愿意跟別人一樣，要抓住他們，我們在提供商品的時候就必須給他們充分的選擇。”袁幸福還想要重新喚起少男少女的消費興趣，為此，他專門辟出3個樓層針對從中學(xué)生起步的年輕顧客，提供包括潮牌、休閑裝和少女裝的商品，其中也包括一個潮鞋專區(qū)。

　　商品始終是武林銀泰最需要抓住的優(yōu)勢。袁幸福希望在未來，年輕時尚的消費者有娛樂需求時會去購物中心，但在想到購買商品的時候還是會想到武林銀泰。

　　按照他的計劃，第一階段涉及891個品牌的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整在11月10日前已完成。在銀泰武林店對面的公交站臺上，貼有這家百貨店新版Slogan的廣告。“40萬件時尚百貨，找尋永不厭倦的自己”—這是袁幸福希望他的消費者感受到的信號。

　　作為銀泰商業(yè)集團最高管理者，陳曉東一直鼓勵袁幸福和葉曉京在門店內(nèi)部調(diào)整上做出更多的嘗試。

　　“我們不要把改造概念化，無論購物中心化的百貨店，還是類百貨的購物中心，我們最終都還是以客為先。滿足顧客的需求，讓他們感覺更舒服，才是我們最終要做的事情。”

　　在陳曉東近期的公開言論中，“以客為先”是一個重復(fù)出現(xiàn)頻率很高的詞。

　　你可以從他正在實施的銀泰商業(yè)集團KPI體系調(diào)整中看到相應(yīng)的行動。這家零售企業(yè)最近正逐步減少銷售額、利潤和費用等結(jié)果性的KPI指標，將客戶滿意度、供應(yīng)商滿意度和員工滿意度等前置性指標作為對各店總和業(yè)務(wù)部門的考核標準。

　　“百貨的慣性思維是追求坪效，當(dāng)我們撤掉一些柜臺，將它們改成休息區(qū)的時候，不是每個人都接受這個邏輯的，”陳曉東說，“但你是恨不得在通道上都擺滿商品，讓顧客踩著高跟鞋逛倆小時都沒有休息的地方，還是真正考慮他們的需求，給他們一個好的購物體驗?zāi)兀窟@是急功近利和長遠發(fā)展之間的權(quán)衡和選擇。”

　　這種機制性的改變正在傳導(dǎo)到基層門店。

　　去年剛調(diào)任到西湖銀泰時，葉曉京曾為這家門店原有經(jīng)營團隊的工作狀態(tài)感到苦惱。

　　在一次巡店過程中，她看到某個在知名度和產(chǎn)品上都很不錯的服裝品牌縮擠在一個70多平方米的鋪位中，缺乏展示空間，但當(dāng)時的樓層經(jīng)理卻認為并無不妥，不需要擴位。

　　“由于在西湖銀泰的業(yè)績在品牌所有門店柜臺中甚至要排到末尾，有好幾個品牌其實早有撤柜的想法。但樓層經(jīng)理卻很淡定地告訴我說，不要擔(dān)心，它們礙于跟集團的戰(zhàn)略合作，即使做特賣店也不會撤柜的。”葉曉京回憶說。

　　這是目前中國百貨業(yè)中常見的一種狀態(tài)。經(jīng)營者們一方面抱怨說百貨行業(yè)不景氣，消費者轉(zhuǎn)向了電商而不再回來，另一方面，在大多數(shù)中國傳統(tǒng)百貨店，仍充斥著擁擠的柜臺、陳舊的陳列方式、雜亂的信息標識和過于熱鬧的促銷信息—在這背后，是傳統(tǒng)的經(jīng)營理念在作崇。

　　不顧及消費者的體驗和需求，這是葉曉京所不能接受的。在接手這個300人規(guī)模的運營團隊初期，她就進行了一次裁換，并按照新開一家門店的能力要求對所有人進行了強化培訓(xùn)和考試。

　　她要求每個業(yè)種的分管經(jīng)理在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)時都有足夠的能力去篩選品牌，同時也能帶去新東西。

　　童裝區(qū)域在調(diào)改中獲得了2000平方米的新增面積，但葉曉京希望占據(jù)這些面積的不是更多童裝品牌，而是類似閱讀、繪畫、音樂等早教是游泳、理發(fā)等兒童體驗業(yè)態(tài)。這迫使該區(qū)域經(jīng)理放棄原來只是想做品牌梳理的思路，轉(zhuǎn)而花費更多精力去理解孩子的需求。

　　事實上，新型零售業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)百貨的關(guān)鍵區(qū)別，正是對消費需求的洞察與滿足。不過，這不僅涉及到運營思路的轉(zhuǎn)變，更重要是經(jīng)營模式的重塑。

　　作為一家百貨店，目前西湖銀泰依然是采用傳統(tǒng)的聯(lián)營方式—品牌方作為百貨店的供應(yīng)商，向門店提供貨品，門店則以保底收益加銷售額扣點的方式向品牌收取費用。在這種模式下，百貨店會非常看重品牌的坪效，以期獲得更多的扣點回報。

　　但這種經(jīng)營模式并不利于新品牌的培養(yǎng)，也容易使百貨店的經(jīng)營陷入唯銷售論的誤區(qū)中—不那么重視購物環(huán)境和體驗的提升，以及整體的客流經(jīng)營。

　　目前購物中心采用的租金與銷售抽成二者取高的經(jīng)營模式中，租金的增長更受重視，商場的經(jīng)營者會將客流量的提升視為增加利潤的主要方式，因此更能夠從消費者的角度考慮整體經(jīng)營的問題。

　　在銀泰城等購物中心產(chǎn)品的開發(fā)中，緊盯消費者需求做出因地制宜的調(diào)整策略也被貫徹下來。相比于像萬達那樣由總部商管中心進行統(tǒng)一管控的方式，成批復(fù)制萬達廣場店的方式，銀泰很少強調(diào)“銀泰城”在集團層面上的管控體系。

　　按陳曉東的說法，正進入大規(guī)模擴張階段的銀泰城會有一個產(chǎn)品線的核心定位，但各地市場都會根據(jù)當(dāng)?shù)叵�費需求進行相應(yīng)調(diào)整，“各地的銀泰城都會有些不一樣。”

　　“以前很多的體系都走過彎路，以店為先，覺得我能提供什么就放在那里，并不真正關(guān)心顧客喜不喜歡。我覺得這是不對的。”陳曉東說。

　　在他看來，遵循顧客需求會讓零售商少走彎路。這一點對于仍處于發(fā)展期的“銀泰城”，尤為重要。

　　去年9月開業(yè)的杭州城西銀泰城通常被認為是銀泰系統(tǒng)地建立一個購物中心及綜合體產(chǎn)品線的開端。

　　開業(yè)滿1年后，這個商業(yè)面積達29萬平方米，擁有約400個零售品牌、80多家餐廳以及電影院、冰場等娛樂休閑設(shè)施的購物中心，已成為杭州城西地區(qū)年輕人最主要的消費場所。它周間日均5萬人次、周末日均8萬至10萬人次的客流量，可以與萬象城、大悅城等成熟綜合體品牌中同規(guī)模的項目相當(dāng)。

　　但在開業(yè)初期，這個位于杭州城西申花板塊，定位在年輕家庭生活休閑消費場所的購物中心，并沒有很快找到運營及營銷推廣的方式。

　　比如在商場氣氛的營造上，最初它采用了通常銀泰百貨常用的布展思路，花了不少成本制作了幾處高跟鞋、手袋等造型的靜態(tài)裝置放在中庭。但這僅能吸引個別顧客在前面合影，缺乏新意和互動性。

　　于是，去年圣誕節(jié)時，為節(jié)約成本，杭州城西銀泰城總經(jīng)理何相國與企劃部聘請可口可樂在中庭做了一顆用可樂罐粘起來的圣誕樹，并在室外街搭建小火車互動玩具。此舉不僅實現(xiàn)了何相國預(yù)期的圣誕氛圍，還讓銀泰城賺到了一筆場地費。

　　思路就此打開。此后，杭州城西銀泰城開始了密集地與不同的品牌合作場內(nèi)活動，借助品牌的推廣內(nèi)容與資源拉動客流，同時也將購物中心內(nèi)公共空間的商業(yè)價值開發(fā)出來。

　　“與銀泰的其他門店相比，我們接觸到的銀泰城的運營人員都更為年輕，主力都在二三十歲左右。在率先嘗試與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的事情，或者與顧客的互動上，他們要比其他的商場前衛(wèi)很多，你總是能看到很多新鮮的東西。”三上料理副總經(jīng)理余蓉對《第一財經(jīng)周刊》說，這些新鮮感十足的活動也能帶動他們的生意。三上料理及它的子品牌在杭州共有13家店，其中4家開在銀泰的門店中。

　　何相國樂意與商家一起把杭州城西銀泰城變得更為熱鬧，并在這個過程中想辦法找到消費者的需求點。

　　9月12日，外婆家的子品牌“動手吧”餐廳首店在杭州城西銀泰城開業(yè)，由于當(dāng)天打一折，不少喜歡嘗鮮的杭州人早早在門口排隊。何相國也在一早就來到店里跟外婆家董事長吳國平商量商場方面如何去配合這一天的人流：需要多少保安維持秩序，餐廳周邊的洗手間容量是否足夠，以及晚上營業(yè)到商場閉店后該如何疏散客人。

　　“我們在為新店選址的時候，業(yè)主方的團隊也是我們重點考量的一個因素。杭州城西銀泰城的這個團隊與我們已經(jīng)建立了很好的信任，也會很主動地幫我們做推廣和維護。”吳國平說。

　　就在“動手吧”開業(yè)前，吳國平請何相國和他的團隊到新店試吃。這場很“內(nèi)部”的活動隨后被編輯成圖文消息發(fā)送到了杭州城西銀泰城的官方微信上，作為開業(yè)預(yù)告。

　　在何相國看來，這種更接地氣的內(nèi)容在與消費者的溝通上反而更有效。幾個月前，他們放棄在微信上一本正經(jīng)地發(fā)布促銷活動，而是更偏向于展示一個真實的幕后團隊，與消費者建立情感聯(lián)系。

　　相比之下，互聯(lián)網(wǎng)時代的消費者更為理智而實際，相應(yīng)地，“你更需要給他們一些感性的東西，去觸動他。”何相國說。

　　在這個消費者的需求處在快速變動的時期，中國的零售行業(yè)普遍面臨線上消費沖擊以及購物體驗升級的挑戰(zhàn)。而當(dāng)多數(shù)零售商感到不知所措的時候，銀泰認為，跟上消費者的需求總是沒錯的。

　　3月31日，阿里巴巴宣布對銀泰商業(yè)進行53.7億港元(約合42.4億元人民幣)的戰(zhàn)略投資，雙方成立合資公司，完成會員體系、支付體系以及商品體系的對接，并打通線上線下商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施體系。

　　在這個當(dāng)時頗為轟動的消息過去大半年后，很多人依然沒有看清銀泰到底要用怎么樣的方式來溝通線上線下。

　　一個初步的方案出現(xiàn)在8月底的2014年互聯(lián)網(wǎng)大會上—陳曉東展示了一張銀泰的O2O布局圖。這張圖上的內(nèi)容被分成“云”和“端”兩部分，其中“云”是以數(shù)據(jù)化形式存在會員、商品和營銷平臺，“端”則是銀泰接觸消費者的所有渠道入口。

　　“原來我們做百貨，轉(zhuǎn)型做了購物中心，隨著電子商務(wù)興起，我們又發(fā)展了銀泰網(wǎng)，這些共同形成多渠道。這種多渠道其實最終形成有機的垂直閉環(huán)，即所謂的泛渠道。”陳曉東這樣解釋道。

　　在他的O2O布局圖中，線下的導(dǎo)購員、互動屏等渠道與線上的淘寶、支付寶錢包以及銀泰自己推出的“銀泰寶”“私人定制”等產(chǎn)品一樣，都是接觸消費者的端口。

　　在目前銀泰對外推廣過的兩個端口項目中，“銀泰寶”作為淘寶平臺上的虛擬會員卡，可實現(xiàn)促銷信息推送以及快速充值、信息查詢和移動支付的會員功能。而另一個叫做“私人定制”的App，則會根據(jù)顧客的消費數(shù)據(jù)進行分析，推送相關(guān)的優(yōu)惠券。

　　陳曉東表示，銀泰的O2O很難說會在什么時間可以看到全貌，它將是一個根據(jù)顧客需求，不斷持續(xù)完善的過程。

　　“我們不會臆斷說到底購物中心還是百貨店會是未來，最終還是根據(jù)消費者的變化來提供我們的服務(wù)方式。這幾年消費者的變化很快，我們要做的就是從滿足他們的需求到發(fā)現(xiàn)他們的需求，”陳曉東說，“以及能夠去引領(lǐng)需求的變化。”

　　在百貨業(yè)的黃金時代，銀泰曾是引領(lǐng)者。現(xiàn)在，它希望再次站到這個位置。
　　（第一財經(jīng)周刊 作者 沈從樂）