《最佳購物中心操盤標本》圖書精要：； 

《最佳購物中心操盤標本》是中國首部系統總結、提煉購物中心開發、運營經驗的實戰專著，全書通過對天河城廣場、中華廣場、正佳廣場的三個案例在面對不同的困難與發展機遇、在三個不同的開發時段、面對不同的市場環境、存在不同的問題、具備不同的核心優勢的情況下，他們是如何克服重重困難，走向成功的艱辛過程。

第一冊     廣州天河城廣場

第一部分  天河城廣場開發策略

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因為一次偶然的機會，省里的領導決定在天河體育中心對面建一個商貿大市場。但是，面對著一片荒蕪、毫無商業氛圍的土地，應該建一個什么樣的商場，大家的心里誰都沒有底。當時天河城的決策者是怎樣實現戰略突圍的，他們做了一個怎樣對中國購物中心產業發展具有深遠影響的決定？

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既然建一個商貿大市場不行，那應該建一個怎樣的商業建筑？天河城廣場的決策者開始把目光投向境外，他們到了曼谷、東京和歐洲，最后，他們在香港停留下來。1990年，香港購物中心的繁榮景象深深地吸引了他們，雖然他們明白當時的廣州距離香港還很遙遠，那么，是什么動力催使他們走上了一條高難度的發展道路？

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沒有現成的經驗，就只能依樣畫葫蘆。天河城廣場從1991年進行前期研究，到1992年開始做樁基礎圖、報規劃、動工，到1994年最終設計完成，到1996年建成開業，天河城廣場的建設之路走走停停，共用了四年的時間。天河城廣場的建設者為什么這樣謹小慎微，他們所做的工作為天河城廣場日后的成功打下了怎樣的基礎？

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是選擇南門做為主出入口，還是選擇北門做為主出入口？天河城廣場的人流動線該如何來規劃設計……天河城廣場的規劃設計經驗，對于中國購物中心的建設能產生怎樣的啟迪？為什么從1992年開始動工到今天，時隔十多年之后，人們仍把天河城廣場的規劃設計方案作為學習的樣板，我們應該從天河城廣場身上學到一些什么東西？

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1991年開始建設，1992年國家開始宏觀調控，1992年至1997年間物價高漲，1997年亞洲金融風暴……天河城廣場可謂生不逢時。天河北CBD的快速成型，廣州地鐵的建成通車，天河區逐漸成為廣州新移民的中心，1998年政府宏觀調控的放開……天河城廣場，是如何在艱難與機遇之間成長成熟，厚積薄發，我們應當如何來借鑒天河城廣場的發展道路？

第二部分  天河城廣場的招商策略

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1990年，天河城廣場的建設者在香港看到吉之島非常繁華，當時就想，為什么日資零售企業的管理比我們先進，它的存在將對購物中心產生多大的影響？于是在1993年，天河城廣場的領導者便去香港進行招商，希望把吉之島引入廣州。當時，廣州的商家非常多，他們為什么要遠赴香港把吉之島引進天河城廣場，同樣，管理經驗成熟的百貨公司對購物中心的整體運營將產生多大的影響？

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與吉之島第一次洽談合作未果，天河城廣場又開始與廣州本地商家洽談合作進駐。其間，分別與廣州友誼商店、廣百百貨洽談合作進駐的條件，但無一成功。因此，從現實的招商狀況來看，天河城廣場可謂開局不利，面對重重困難，天河城廣場的決策者做出了怎樣的戰略選擇？他們是如何因應當時的情況，選擇了一條適合自身發展的道路的？

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花旗銀行給天河城廣場創造了第二次與吉之島洽談合作的機會，沒想到這次雙方一拍即合，天河城廣場迅速與吉之島達成了合作意向。真可謂有意栽花花不發，無心插柳柳成蔭。但是，在招商取得重大成果的時候，天河城廣場卻要面對兩大合作經營主力店的難題。自身沒有任何商業經驗，做百貨公司心里沒有底，能否合作經營主力店，如果可行，應如何去做？

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當主力店招商進入低谷期，天河城廣場的招商團隊開始全面出擊。其中一項重要的工作就是走向珠三角，希望將珠三角地區眾多的服裝、鞋襪的品牌廠商引進天河城廣場。天河城廣場招商團隊在開展這一項工作時又遇到了怎樣的瓶頸？天河城廣場的招商策略能給我們什么樣的啟迪，購物中心在招商過程中會面臨什么樣的困難，購物中心應當選擇怎樣的實施方案？

第三部分  天河城廣場的營運策略

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求人不如求己，重點突破是天河城廣場戰略調整的重點。天河城廣場的合作經營主力店的選擇，給天河城廣場的營運帶來了什么機會和困難？購物中心如果合作經營主力店，應如何去做，購物中心合作經營主力店有一些什么優勢，合作經營主力店有哪些利弊得失，同樣是主力店，如何令它們在同一個場地都能找到自己的生存空間而不惡性競爭，合作經營主力店能給我們一些什么啟發？

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1996年，天河城廣場租金收入3700萬元；1997年，天河城廣場租金收入1.37億元；1998年，天河城廣場租金收入1.7億元；1999年，天河城廣場租金收入1.9億元；2000年，天河城廣場租金收入2.2億元；2001年，天河城廣場租金收入2.5億元；2002年，天河城廣場租金收入2.8億元；2003年，天河城廣場租金收入3.2億元；2004年，天河城廣場租金收入3.6億元；2005年，天河城廣場租金收入3.8億元；2006年，天河城廣場租金收入近4億元……天河城廣場在發展的道路上制定了什么樣的租金政策，能使其租金收入能夠在10年左右的時間里呈現出十倍速的增長？

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當天河城廣場走向成熟時，它的人流狀況迅速走向巔峰。當人流過多時，反而對購物中心的運營產生了一些不良的影響，天河城廣場如何通過宏觀調控的手段抑制人流過多的狀況，實現商場環境的升級和優化，提升天河城廣場對核心客戶的吸引力？

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2005年12月，天夢宮及多家租戶在重新裝修后開門營業，標志著天河城二次裝修的開始，天河城將籍此提升硬件設施檔次和軟件服務質量，更好地為廣大消費者服務。同時，天河城廣場進行了全新的形象升級，并導入了全新的VI系統，一鋪難求的天河城廣場為何主動放下姿態迎合市場，這中間蘊藏著一些怎樣的營運策略？

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2004年 7月 8日，天河城廣場董事會通過《天貿集團2004——2008年五年戰略發展規劃》，標志著天貿集團（現更名為“天河城集團”）全面實施MALL戰略。此后，輸出虎門天河城品牌，在番禺開設天河城奧特萊斯商場，天河城廣場的連鎖擴張發展之路取得了怎樣的成效，我們應當如何科學地認識天河城廣場的發展模式，天河城廣場的擴張發展之路有什么樣的經驗和教訓供我們總結？

第二冊    廣州中華廣場

第一部分  中華廣場開發策略

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中華廣場在建成之前，原地塊是中山三路的一個摩托車配件市場，周邊沒有成型的零售商業氛圍。面對這樣一個地塊，能不能開發購物中心，如果要開發，應該開發怎樣的購物中心，這個疑問，成為擺在昌盛集團的決策者面前的最大難題。在這個過程中，廣州天河城廣場已經成為后來者學習的榜樣，廣州老城區道路的改善也帶來了眾多的商機，面對著困境、機遇、發展與挑戰，昌盛集團的決策者做出了一個怎樣的戰略決策？

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在開發中華廣場之前，昌盛集團本身并無任何商業地產項目開發經驗，甚至在廣州也僅僅只開發過一個中小型房地產項目，可以說是一個中型房地產開發商，資金、經驗和人才都非常匱乏。面對這一狀況，昌盛集團是怎樣走上一條非常規發展道路，從而推動了中華廣場這一當時中國最大的購物中心項目的立項和建設。中小型房地產開發商能否開發大型商業地產項目，如果可以，應當如何去推進工作？

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1999年，中華廣場施工進入關鍵時刻，遇上金融風暴，香港融資計劃告吹，資金鏈斷裂，差點使中華廣場成為爛尾樓。面對開發商資本能力嚴重不足的危機，為解決融資問題，中華廣場采取了商鋪銷售的融資方式。中華廣場銷售的商鋪主要是首層商鋪，均價約10萬元/平方米，銷售回籠資金約6億元，暫時解決了寶貴的資金來源。但是，中華廣場商鋪銷售同樣為日后的經營埋下了苦澀的果實。中華廣場銷售商鋪的融資方式有一些什么得失，中華廣場的這種融資方式和所走過的道路能給后來的商業地產開發商一些什么樣的啟迪？

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中華廣場正對廣州起義烈士陵園，毗鄰2萬平方米英雄廣場，從商業風水的角度來講，是面對一種強大的“壓力”的。為了化解這種壓力，融入這一地塊，實現和諧共贏，中華廣場也進行了風水布局。從命名，到標志，到建筑外觀，中華廣場的風水布局都進行了相應的規劃，最后，它的風水格局真的實現了與地塊的和諧共贏嗎？一座購物中心的風水，對它的可持續經營會產生什么樣的影響呢？

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中華廣場地塊結構為“L”型，原意為一只“臥虎”，但是，這只“臥虎”卻在實際的經營中產生了巨大的困境，“L”型的尾端長期空置，造成年租金損失巨大。中華廣場何以至此？一個塵封的故事告訴我們：如果你想要商業地產的規劃方案上省錢，那么可能要付出比規劃方案費高達十倍、百倍的代價。中華廣場由于資金緊張，在項目規劃定案的時候不愿出價300萬購買香港公司的方案設計草圖，并最終確定了廣東省汕頭市設計院的規劃方案，可以說是省了很多錢，但是，中華廣場最后省錢了嗎？為什么中華廣場為它不佳的設計方案，最終每年損失的租金在千萬以上，何以至此？

第二部分  中華廣場招商策略

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看到天河城廣場吉之島的成功，中華廣場的決策者執意要將吉之島引進中華廣場。雙方對吉之島的進駐方案和進駐條件進行了深入的洽談，最終確定吉之島進駐中華廣場二層的招商方案，中華廣場給予吉之島一年免租的招商優惠。吉之島進駐對中華廣場后來帶來了什么樣的影響？現在，我們該如何來評價？通過這一事件，我們如何來看待主力店對購物中心持續運營所產生的作用？

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中華廣場自身沒有招商經驗，于是聘請了多家著名的物業代理公司負責商場的招商工作，再加上發展商自己聘請的職業經理人，形成了一個龐大的招商團隊。中華廣場這樣的招商團隊設計有一些什么特點，國際著名的物業代理公司在購物中心的運作中能產生一些什么作用，他們的長處在哪里，短處在哪里，應如何使用？自身聘請的職業經理人團隊有一些什么特點，應如何來進行管理，如何實現對招商工作的統籌和駕馭，中華廣場的招商團隊設計能給我們一些什么啟發？

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開業是商場的重要時間，但令人詫異的是，中華廣場的開業之路卻風雨坎坷，崎嶇不平。從第一次招商“成功”后，到第一次開業商家“神秘的消失”，到第二次招商成功后，商家再一次在不久后集體撤場，冰冰冷冷的開場局面背后，蘊育了怎樣的失策和玄機？同一個商場，為什么竟然出現了兩次招商、兩次商家集體撤場的怪現象？面對這樣的局面，中華廣場又該如何度過難關？針對這動蕩表現背后的諸多問題，又該采取怎樣的措施，才能強有力地為后續經營打造一個成功的基礎？

第三部分  中華廣場營運策略

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在屢次受到打擊和挫折之后，中華廣場的決策者終于坦然認識到由于自身經驗的缺乏，繼續摸索和試錯下去會付出更大的代價，中華廣場的發展看上去十分順利，但是卻危機暗伏、隨時可能大廈傾倒，這當中存在很多的問題，其中有很多就是中國商業地產項目存在共性的問題。在這時，歐小衛出現在中華廣場。2000年，在中華廣場決策者的強力邀請下，歐小衛辭去天貿集團副總裁的職務出任中華廣場董事總經理，成為當時廣州商界轟動一時的大事件。歐小衛上任后，首先采取了一些什么強有力的措施，幫助中華廣場迅速穩定了局面？

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2001年，中華廣場只有首層、二層和三層局部開業，開業率不足40%。面對這一局面，中華廣場經營管理者毅然提出了自營中華百貨的建議。由于昌盛集團原來沒有任何的零售業經驗，自營百貨公司心里沒有底，一時也不敢貿然下決定。中華百貨最后能建成嗎？中華百貨開業以后，對中華廣場的經營產生了什么樣的影響，自營百貨公司真的那么重要嗎，中華百貨有一些什么樣的經驗可以供我們學習借鑒？

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由于吉之島百貨和中華百貨兩大主力店的帶動作用，中華廣場的經營狀況從2002年開始，迅速進入良性狀態。主力店穩定下來了，然后就是調整經營結構的問題。中華廣場相繼在四樓設置了廣州最大的電信一條街，并將一部分不適宜在場內經營的商家清理出場，這些舉措，對中華廣場后續的經營產生了些什么樣的影響，中華廣場是如何應對和解決的？

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今日，在全國眾多的購物中心當中，中華廣場的廣場促銷活動仍然是現場最火爆、舉辦最頻繁的、效益最好的。中華廣場的活動營銷為幫助中華廣場吸引市場關注，經營快速走出冷場期起到了良好的推動作用。購物中心門口都有廣場，為什么中華廣場的文化廣場運作得如此成功，不僅不需要投入宣傳費用，而且成為物業經營管理公司一個重要的利潤來源，中華廣場的廣場活動有一些什么經驗值得我們借鑒，我們應當如何利用廣場活動的資源效應？

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進入2006年，中華廣場負一層原摩托車配件市場租賃到期，撤出中華廣場，負一層被重新裝修包裝成為中華廣場的一部分，并命名為‘富一城’。2007年，中華廣場的裙樓中華國際中心落成，成為廣州老城區的摩天新座標。同樣是在2007年，中華廣場引入高盛銀行作為戰略投資者，并計劃登陸香港上市。中華廣場在經歷了多年的曲折坎坷之后，價值終于日益體現，商業地產開發商應當如何來看待商用物業的價值含金量，開發商應如何通過商用物業開發獲得最大的投資收益？

第三冊    廣州正佳廣場

第一部分 正佳廣場開發策略

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正佳廣場毗鄰天河城廣場，這是一個十分繁榮的商鋪。由于廣州天河城廣場的成功，昔日的菜地已經寸土寸金，因此，正佳廣場的切入，不僅意味著高昂的機會成本，同時也意味著正佳廣場在誕生之前，就要面對著一個空前強大的對手——天河城廣場。參天大樹的旁邊，能否容許另一棵樹苗茁壯成長，正佳廣場是如何切入這個看似“過剩”的商圈的，它是以一種什么樣的姿態崛起在這個成熟的商業地塊的，這樣的定位和姿態為正佳廣場日后的成功產生了一種什么樣的作用？

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大多數民營房地產開發商一樣，正佳廣場從動工開始，就面臨著巨大的資金壓力。正佳廣場在建到正負零零時，推出了M層商鋪進行銷售，在開業后，將東塔樓整體出售給廣晟資產管理公司……可見正佳廣場的資金狀況是十分緊張的。但是，值得慶幸的是，正佳廣場吸取了中華廣場商鋪銷售的經驗教訓，它在不斷推出物業進行銷售的同時，僅僅只出售了M層占總面積3%的商鋪，首層和最重要的商鋪一平方米也不賣，這樣的銷售策略有一些什么樣的戰略考慮，它對正佳廣場日后的營運成功具有怎樣重要的意義？

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中國的購物中心在正佳廣場登場之前，大多是采取低調登場的策略，并未注重公眾形象的建設。正佳廣場登臺之后，卻采取了高調的策略，不僅提出了“體驗經濟”作為購物中心經濟模式的理論基礎，同時以‘亞洲體驗之都’進行定位。針對商場的經營環境，提出了“萬人婚紗大禮堂”、“室內概念河流”、“拉斯維加斯夢幻天幕”等全新的營銷概念，一下子賺盡了眼球。正佳廣場的這種高調傳播策略為其營銷產生了哪些推動力，這種公共形象的建設為正佳廣場日后的品牌傳播產生了哪些影響，我們應如何來理解和應用？

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正佳廣場由美國捷得公司進行建筑規劃設計，作為新生代購物中心的代表，正佳廣場從規劃到開業都吸引了廣泛的關注，可謂強勢登場。亞洲單體面積最大的購物中心、毗鄰目前最旺的天河城廣場、成熟商圈的強烈支撐，未來珠江新城CBD的輻射效應，可謂萬千寵愛于一身。它是如何進行規劃定位的？它的招商比例和人流動線為什么在開業后要進行重要的調整，國際級建筑規劃理論與中國的實際相結合有一些什么樣的矛盾，正佳廣場的規劃建設有何得失？

第二部分 正佳廣場招商策略

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正佳廣場[商業：娛樂：餐飲＝52：30：18]的購物中心黃金比例是如何誕生的，這一比例適用于中國的購物中心嗎？一開始，正佳廣場也是大致按照這個比例來招商的，卻在實際工作中遭遇了尷尬。那么，在招商工作中的業態、業種應如何分配才更加合理，如何在實際的招商工作中因地制宜，不斷創新，實踐最佳的業態、業種分配方案，正佳廣場的招商業態分割比例有一些什么經驗總結？

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正佳廣場的餐飲特色現在已經成為它最亮麗的名片之一，很多顧客都是因為受到正佳廣場餐飲的吸引，而來到正佳廣場的。正佳廣場的餐飲商家有大椰豐飯、新泰洋美食、臺灣涮涮鍋、拉丁餐廳等眾多的餐飲商家，那么我們現在回過頭來，可以全面地回顧和總結正佳廣場特色餐飲的因果關系，這些餐飲組成為正佳廣場帶來了什么幫助，正佳廣場在針對餐飲商家的招商工作中貫徹了哪些基本的原則，這些餐飲商家是如何增強正佳廣場的核心競爭力的？

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百佳超市是正佳廣場的核心主力店之一，相對于天河城廣場的吉之島，正佳廣場的百佳超市有一些什么優劣勢？吉之島未來街市在這一區域經營多年，擁有多年的好口碑和聚集效應，百佳超市是以怎樣的姿態切入市場的，它是如何打破吉之島未來街市的壟斷地位并形成自身優勢的？百佳超市為正佳廣場帶來了一些什么顧客，我們應當如何來看待核心主力店的總體設計為購物中心人流狀況帶來的影響？

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友誼商店是廣州最有知名度的高檔百貨公司，在廣州擁有深厚的市場基礎和知名度，正佳廣場在設計招商方案時，為什么要將友誼商店引入正佳廣場，引入友誼商店有一些怎樣的戰略考慮，購物中心適合引入高檔百貨公司嗎？友誼商店進駐正佳廣場之后，它的經營狀況是否樂觀，我們應當如何來謀劃購物中心的百貨公司主力店的招商思路？

第三部分 正佳廣場營運策略

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正佳廣場不同于天河城廣場和中華廣場，在開業之時，基本上沒有人認為它不會取得成功。但是盛名之下，其實仍然困難重重，雖然它位于一個成熟的商圈，但是面積很大，如何在千店一面的招商形式下實現自身的經營定位？同時由于部分商鋪銷售的問題、高層變動的問題、資金的問題，使其經營管理工作備受挑戰。正佳廣場是如何通過變通的營運策略，使其走到今天租金收繳率100%、開業率95%的目標的？

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正佳廣場自2005年5月1日正式開業，至2006年年底其開業率已經達到95%，租金收繳率高達100%，取得了令人矚目的成績。但與此同時，正佳廣場租戶的經營狀況也不斷發生變化。2006年8月，正佳廣場次主力店永樂電器要求縮小經營面積，將其租賃面積6300平方米縮小為3177平方米，正佳廣場永樂電器店為什么會出現這種要求，我們應當如何來看待購物中心主力店及次主力店改進、擴充、增加或減少物業及場地用途、面積的行為，正佳廣場面對這一變化，是如何應對處理的，取得了什么成效？

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為了幫助商戶經營，培養穩定忠實的消費群體，正佳集團屬下的匯豐正佳公司推出了“正佳通”的營運計劃。“正佳通”類似于正佳廣場的會員卡，不僅可以在正佳廣場的商戶處消費獲得打折優惠，同時還計劃使“正佳通”擁有一個遍及廣州的龐大的商戶群體，進而奠定“正佳通”作為廣州最具影響力的消費會員卡的作用。“正佳通”的營運可謂費盡心思，也花了很大的力氣進行推廣，但是在實際的推廣過程中，“正佳通”真的產生了預期中的效果嗎？場內的商戶對正佳通是如何評價的，針對租賃商戶使用類似統一收銀方式的打扣優惠在現實中會產生哪些矛盾，我們應當如何來看待？

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2005年10月1日至2005年10月30日，正佳廣場舉辦了一次具有轟動效應的“恐龍化石展”，展出了五具來自北京自然博物館的恐龍珍品化石，一時引發萬人空巷的現象，在兩個月的展覽期內，共引來1060萬人看恐龍，取得了良好的社會效應。通過恐龍化石展，我們應當如何來看待購物中心的活動營銷與品牌效應的互動關系，恐龍化石展有一些什么成功經驗，有一些什么經驗教訓？

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在天河中心商圈，天河城廣場打開了一個時代，正佳廣場提升了天河中心商圈的容量和層次，但就在2006年，在正佳廣場的旁邊，由香港太古集團和廣州日報集團共同投資建設的太古匯強勢啟動了。太古匯挾香港太古集團成熟的商場管理經驗和商戶組合優勢，勢必對正佳廣場構成強大的挑戰。面對著傳統商圈的不斷擴容和更高層次的競爭，正佳廣場應當形成怎樣的特色和定位，應當如何制定競爭、協作、發展與共贏的未來戰略？