對于中國零售行業來說，2014年具有某種特別的意義。​

　　這一年，中國實體零售商從最初的迷茫逐漸回歸理性，開始以多種方式踐行全渠道戰略。在這些勇于探索的企業群體中，涌現出一批行動果斷、效果初顯的優秀者，他們的創新實踐給傳統零售業帶來了新的活力和亮點，也將中國零售企業的互聯網實踐帶入一個新的發展階段。

　　​歲末年終的時刻，我們回顧與總結2014年的企業創新實踐，對于促進整個行業的持續健康發展具有重要意義，也是記錄這一波瀾壯闊的歷史過程的最好方式。

　　中國實體零售商的互聯網實踐

　　​自2010年以來，在電商帶來的沖擊下，大批傳統企業主動或被動地走上了變革之路，開始了全渠道零售轉型。2014年，實體零售商的轉型出現了一些明顯變化--更加理性和多元，步步高、國美、樂城超市就是其中的典型代表。

　　​1. 步步高：電商戰略的“微妙”變局

　　早在2013年10月舉行的“步步高電商戰略發布會”上，董事長王填就提出步步高電商戰略的核心是“本地化”--上游構筑大壩，阻擊電商洪流，即以本地化的供應鏈、低成本、高效率滿足本地顧客線上線下的需求。​

　　在隨后的一年中，步步高電商的核心技術團隊的工作重點并不是運營“步步高商城”那么簡單，而是在謀劃與實施“大平臺項目”--通過互聯網技術“改造”整個步步高，這就是步步高電商戰略的“微妙”變局。

　　所謂的“大平臺”，是由“大電商項目、大物流項目、大便利店項目、大會員項目、大支付項目”五個核心項目組成，電商項目只是“大平臺”中的一員。​

　　為了打通“大平臺”的運營，步步高以互聯網思維與技術，已基本完成其全新架構的信息化系統，并于2014年10月1日開始運行。該系統將步步高線上線下融為一體，支持用戶中心、庫存中心、商品中心、營銷中心、交易中心;支持以門店為中心的運營方案，最終提升為移動端在門店應用的工具;支持開放平臺，可以承載與各種生活服務類合作商家的合作;該系統設計模塊化，足以支持未來三年的業務快速擴展和業務類型的增加。

　　​在步步高運營業務的前端，可以更為清晰地看到一個“互聯網零售企業”的雛形：​

　　首先，打造超市業態O2O。步步高網上商城及移動APP，是其超市業態的線上入口。顧客在網上下單后，步步高可以通過顧客位置信息選擇就近門店打包，由顧客自提或送貨到家。若就近門店無庫存，則可由物流中心發貨到就近門店，步步高APP還是一個移動收銀平臺。所以，步步高線上商城不是簡單的線上銷售渠道，也不是簡單的顧客接觸點，而是對傳統商超的升級改造。在這個體系中，線上線下的銷售業績難以分清、也不必分清，因為是二者協同完成的。

　　​其次，打造百貨業態O2O。店商與電商相比，最大的劣勢就是顧客信息的獲取與處理能力弱。店商如何有效捕捉顧客信息，如何將線下交易數據信息化，成為其研究顧客消費習慣、實現精準營銷的難題。步步高技術團隊重點對iBeacons技術做了領先的研究，有望通過wifi+iBeacons識別顧客在某品牌商品前的停留時間來判斷其品牌偏好，然后有針對性地推送優惠券信息或會員特權，在遵循“三米微笑”原則下實現精準營銷。此時，線上與線下已有機融合為一體。

　　再者，打造O2O本地生活服務平臺。通過構建大會員體系將步步高本身的百貨、超市、便利店進行有機整合，也將吸納餐廳、KTV、花店、影院等數十類本地生活服務提供商，形成本地生活聯盟平臺，為會員提供全方位、便捷、優惠、優質的本地生活服務。​

　　最后，打造B2B項目的服務平臺。步步高目前最力推的是“便利店大聯盟B2B項目”，加入步步高B2B合作項目的廣大商家可以通過步步高移動APP進行采購管理、物流管理及商品管理等等，將步步高體系下的商流與物流網絡化、高效化，從而讓加入B2B項目的便利店更好地服務顧客。

　　​2. 國美：回歸領先的“底氣”​

　　2014年上半年，國美的各項核心指標都超行業平均水平：收入增長率達到7.4%，同店增長率達到7.3%，綜合毛利率更是達到了18.8%，可謂利潤豐厚。​

　　國美在電商和店商的膠著中殺出重圍，一騎飄紅，這不得不讓整個行業肅然起敬。那么，國美的“底氣”何來?

　　從國美近幾年的零售轉型之路來看，可以將其歸納為“內外兼修”。從2011年起，國美制定并開始實施為期七年的全渠道零售戰略，打造以垂直家電業務為核心競爭力的全渠道商品和服務平臺，走出了一條厚積薄發的“內外兼修”之路。​

　　所謂“修外”，是指以消費者需求為導向來經營消費者，為消費者提供最佳的零售需求解決方案。​

　　國美對互聯網時代零售業的認識是：多渠道一定是屬于未來的商業形態，渠道間并不存在取代性，這是由消費需求的多樣化所決定的。中國電子商務的快速發展和實體零售商的逐漸萎縮，其根本原因是實體零售商的零售服務做得不夠好，對消費者的經營不夠好。

　　​國美把自己的零售道路定義為線上線下相融合的全渠道模式。基于對未來消費者的判斷和對全渠道消費場景的認識，為了發揮出實體零售商在經營消費者上的優勢，國美主要進行了以下兩項行之有效的舉措：第一，完善售后服務，實現家電送裝一體協調。第二，加速智能零售終端新模式在線下門店的升級，為消費者提供實時全網比價的條件，構建低價行業標桿。​

　　國美的這兩項舉措，前者大家都能理解，是力圖給消費者優質的售后購物體驗;而對后者，很容易被理解為簡單粗暴的“價格殺手”，這不僅會在爭奪消費者方面收效甚微，更會陷入“賠錢賺吆喝”的怪圈，但國美目前卻是競爭者之中保持盈利、且盈利水平很高的企業。國美之所以能夠為消費者提供優質低價的零售體驗的情況下，保證盈利，穩步發展，這正得益于其長期“修內”的不懈努力。

　　所謂“修內”，在國美就是“建設供應鏈協同一體化，實現開放式的供應平臺”。​

　　供應鏈協同是零售企業的“內功”，是不為消費者所見所聞、卻與零售體驗息息相關的基礎工作，也是回歸零售本質的最重要保障。​

　　國美建設供應鏈協同的工作主要著力于三個方面：​

　　采購協同。國美在采購環節的最大創新在于開辟了兩種不同的采購機制，以運用于不同品類的產品。對于目前68%的常規商品，采取事業部制的傳統采購方式，供應商和國美共同承擔線上線下的銷售風險，國美通過扣點返利獲取毛利;對于32%的差異化產品，國美采取了專業公司專業經營的方式，其業務既包括OEM、OBM的自有品牌采購，還包括毛利率高的零配件采購，雖然品類不同，但卻有一個共同點，那就是商品除了質量由廠商承擔外，庫存、銷售、促銷等都由國美承擔。國美對買斷經營商品的比重有一個明確的逐年提升的目標。挑選商品然后經營商品，自負盈虧，這正是零售企業核心能力的體現，也是國美經營模式轉型的最核心之處。

　　​物流協同。國美在物流協同方面實現了兩方面的成就。一方面，國美全面實現了實體門店的配送。國美通過統一線上線下商品SKU的種類，避免了門店為了線上訂單的配送而臨時從庫存取貨所造成的成本，大大優化了物流效率，實現了低成本、高效率的“線上下單、門店配送”。另一方面，國美實現了送貨和裝配環節的信息匹配，確保這兩個環節之間的協調和同步。

　　​IT協同。信息的協同和交互，是國美整個供應鏈協同建設工作的基礎。國美基于完善的ERP系統，在產品信息、銷售庫存、訂單、退貨、收發貨直至結算對賬等環節上，全面與供應商交互信息。國美開放消費者偏好和商品庫存情況，供應商開放生產信息。國美根據供應商的庫存和生產計劃，以及自身的庫存和銷售情況進行下單。因此，相比其他零售企業，國美擁有更多信息、更短的庫存周轉時間、更精確的品類采購，所以能夠在局部的時間和空間范圍內掌控市場。​

　　供應鏈協同，不是一朝一夕之功。國美在供應鏈管理建設初期，也經歷了階段性虧損的陣痛。但是經過三年的堅持不懈，其供應鏈協同效應終見成效，國美的全渠道轉型之路也終于愈拓愈寬。

　　目前，在電商的“倒逼”下，實體零售商反而越來越清晰地認識到必須“回歸零售的本質”，其核心在于兩條：經營好顧客，經營好商品。國美這幾年的“內外兼修”之路，正是在這兩方面的集中體現，是國美回歸領先的“底氣”。

　　3. 樂城：“插花”超市的零售創新

　　走在樂城超市，難的已不是尋找創新、體會創新，而是選擇以何種視角來清晰地描述、專業地審視這些有別于傳統企業與業態的創新。我們似乎可以借用切花與插花的區別，來類比樂城的零售創新。​

　　擺切花，一捧花一只瓶可已。玩插花，所貴者有三，一為花材，二為花器，三為構思，三者有機配合，美出乎其中，方可稱插花藝術。​

　　可以用“花材”來比喻超市的商品品類與結構。國內多數超市采取通道費經營模式，再簡單以“二八原則”選品，其必然結果是每個門店品類雷同，就好比一捧切花月季，千店一面，沒有特色。

　　而樂城則準備了豐富的“花材”，主要有兩類：

　　​其一，“優選”花材。樂城一開始就致力于打造“買手制”超市，目前除生鮮全部實現自采外，家居百貨也已經實現30%的自采，而且這個比例還在不斷上升。通過自采，樂城可以實現商品品類、品種的差異化。

　　​其二，“獨創”花材。樂城正在花更多的精力打造自己獨有的“花材”，這就是它所謂的“小業態”、“店中店”。在樂城超市，可以看到一些以“樂”字開頭的店中店品牌，如“樂大嘴”、“樂園藝”、“樂先生”、“樂食匯”等等，這些都是樂城下屬的獨立公司開發并自營的“深度專業化”品類，一方面這些“深度專業化”的商品開拓了顧客消費的新領域，為企業貢獻了高毛利;另一方面，企業由此獲得的差異化經營能力可以靈活運用到樂城不同類型的賣場，從而真正成為各種稱心的“花材”。

　　​例如，“樂先生”是文具店，原來印象中的“橡皮”是一個白色的長方體，而“樂先生”里有各種造型、各種顏色的幾十種橡皮，十分吸引小朋友，好賣還賺錢。這些產品本來就是中國制造、義烏集聚，但很少有零售企業以“買手制”方式將這類商品深度“組合”。“樂大嘴”是小包裝休閑食品店，它的經營方式是“緊盯”淘寶，一方面直采淘寶中的“爆款”，另一方面采購人員通過淘寶的熱銷產品舉一反三、研究消費者的喜好來選擇商品。“樂大嘴”店中已有2000多種休閑散稱商品，比任何一家淘寶店提供的品種都要多。

　　如果用“花器”來比喻超市的店內布局與設施，樂城的店內布局設計也獨具匠心：環形動線使得店內各位置均無死角;廳結構和中心島既保持店內商品的品類分明，又保證了顧客的自然流動;兒童城既活躍了店內氛圍，又給兒童帶來了樂趣;前店后廠和現場廚房增加了顧客對超市食品質量的信任;環型貨架、五重燈光，以及歐洲街景設計共同助力樂城獲得“中國最美超市”的美譽。此外，樂城還與摩爾莊園合作打造了“全球首家動漫主題超市”，店內氛圍顯得異常輕松活潑，充滿情趣。

　　​樂城超市在高科技硬件設施上的投入一直被業內津津樂道，智能烤箱、電子價簽、自助打包機等等。這些設備的投資不僅有理想的產出，還構成了樂城打造“未來超市”的資本和信心。​

　　所謂的“構思”實際是指樂城的經營理念，樂城超市最令人贊賞的地方似乎就在于此。這是一家堅信零售業未來的企業，甚至是一家致力于引領零售業未來的企業。在其成立伊始，它就有著非常清晰的企業文化和發展戰略：專注超市經營，秉承“智”、“勇”、“仁”、“強”的經營理念，創新求變，開創業態，打造中國一流買手制超市企業。​

　　重新回歸零售精神的本源，改善大眾的生活方式，提升百姓的生活品質，這是王衛及其管理團隊多年來對零售經營的感悟，以及他們改造傳統零售經營模式的決心。​

　　當然，樂城仍是一個創業初期、規模尚小的企業，在其規模擴張的過程中，還會面臨管理變革、組織變革等各種挑戰。我們更加期待的是，擅長“插花”的樂城，會給我們帶來何種獨具美感的“作品”？

　　​中國零售業互聯網實踐思考

　　1. 互聯網實踐是一個漸進的過程​

　　自2006年以來，中國傳統零售行業發生了一系列深刻變化。在這一歷史性的變革過程中，中國實體零售商對于全渠道、互聯網的理解和認識也經歷了一個漸進的過程。​

　　(1) 第一階段：2006年～2012年，“雙渠道”發展階段​

　　從時間上看，中國實體零售商的互聯網實踐最早始于2006年。當時，互聯網技術和電子商務的飛速發展，開始對實體零售商形成了帶來了越來越大的沖擊。很多實體零售商感到，互聯網是一場革命，與其被別人革掉，不如自我革命。于是，在2010年前后，一部分實體零售商開辟網上商城，形成了線上與線下的“雙渠道”經營格局。​在這一階段，互聯網被視為“異類”，是實體零售商的“所競”之物。​

　　(2)第二階段：2013年～2014年，“全渠道”發展階段

　　​2013年，全渠道理念開始盛行，并被實體零售商所接受。這時候，實體零售商認識到，互聯網不應是簡單的銷售渠道，而是與顧客溝通的營銷渠道和工具。在這一階段，很多實體零售商開始在互聯網上做App，或者開微博、微店，希望通過全渠道建立全新的顧客關系，開展精準的營銷活動。這時，互聯網已成為實體零售商的“所用”之物。

　　(3)第三階段：2014年，“互聯網零售”發展階段

　　​2014年，實體零售商對互聯網的理解有了新提升。很多企業發現，之前的網店業績不佳，新的營銷平臺也沒有達到預期效果。通過反思，他們認識到，互聯網既不是競爭對手，也不是簡單的營銷渠道，而是一個萬物共生的新生態環境。因此，不論實體零售商，還是電商都應融入其中，并找到自己的價值和生存方式。

　　于是，國內實體零售商結合本企業的環境、資源和特點，開始了非常多樣化的互聯網實踐，其中一些優秀企業還取得了階段性的成果。

　　可以說，2014年是實體零售商在理念上取得突破，開始真正融入互聯網的元年，互聯網已經成為其“所在”之物。

　　​2. 終極目標是實現“買與賣的匹配”​

　　觀察互聯網時代中國零售企業的實踐，促使我們對零售業的本質做更深入的思考。

　　​我們知道，零售業是從事直接針對終端消費者的商品交易活動，其實，簡單地說，零售業就是做買賣，在一買一賣間實現“驚險的跳躍”。因此，必須在買與賣之間達成“雙向契合”(即指交換雙方在交換過程中都得到了自己希望得到的物品，而不需要進一步去交換)，才能實現這個“跳躍”。

　　從這個意義上看零售業的核心：其一是買，即經營商品;其二是賣，即經營顧客;但這并不完整，零售職能的核心是“匹配”商品與顧客，即買與賣的匹配。實現了匹配，才能實現交易，零售商的社會價值才能得到體現，此其三。我們用“零售業的T結構”來表示(如圖1)，圖中的橫軸和縱軸的相交點(C)代表了商品和顧客的匹配。

　　從2014年國內實體零售商的互聯網實踐中，我們可以看到，做到商品與顧客的匹配有3個步驟：​

　　第一，重塑供應鏈。即利用互聯網“改造”自身，將外部供應鏈、內部價值鏈的各個節點從“閉環”走向“開放”，實現商品或服務資源的整合與協同。步步高的案例最好地詮釋了這一點。​

　　第二，業態創新。每個零售業態都有其產生和成長的內在原因，也都與消費者需求相對應。因此，當消費者需求發生巨變時，必然導致業態變革，業態創新也會應運而生。這種創新由前臺運營切入，然后引領企業后臺層面的整體變革。正如合肥樂城超市，他們通過前臺運營層面的創新，對現有的超市業態在賣場規劃、商品結構調整、IT技術應用、服務功能等方面進行改良或改革，以適應消費者新的生活方式。通過基于顧客需求的業態創新，使零售商能更有針對性地經營商品，從而使商品和顧客達到良好匹配。​

　　第三，營采匹配，即把商品采購和供應鏈管理，與營運管理很好地結合起來。多年來，聯營模式和通道費方式的廣泛應用，使國內傳統零售商的商品管理能力越來越弱。當電商沖擊來臨時，缺乏商品掌控力的零售商顯得異常脆弱。因此，要想實現買與賣的匹配，需要在商品采購上下工夫。國美的實踐表明，在互聯網時代，商品的經營能力是零售商的第一要務，也是最重要的基礎工作。在現有環境和條件下，以信息技術為工具，通過逐步提高自營比例改善商品經營力是有可能的，也能帶來豐厚回報。

　　​2014年是不平凡的一年，回顧與總結實體零售商的互聯網實踐，使我們對新時代的零售業有了一個全新的“再認識”，那就是零售商已不再具有信息優勢，傳統零售企業的邊界正在消失，一個平等開放的零售業正在到來。因此，只有那些具備平等、開放、協作和分享精神的企業才能存在和發展。

　　我們期待一個更加美好的消費世界早日到來。
　　（本文選自《富基商業評論》2014年第4期 文/中國人民大學商學院副院長、教授 劉向東​）