從1998年在杭州設(shè)立第一家百貨商場，到2014年在全國共有開業(yè)門店46家，其中32家位于浙江，6家位于湖北，陜西、河北、北京、安徽各2家，初步形成全國連鎖的架構(gòu)，銷售總額超過116.32億元，銀泰一舉發(fā)展成為位列浙江百貨業(yè)第一、全國百貨業(yè)前列的區(qū)域百貨領(lǐng)袖公司。
銀泰為何能從一個百貨業(yè)的外行，在短短十多年間，發(fā)展成為全國百貨業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)呢?
一、清晰的定位、新穎的推廣、大力度的促銷，形成單店競爭力的源泉
1998年銀泰杭州武林店開業(yè)時，武林廣場周邊擁有定位高檔的杭州大廈和定位大眾的杭州百貨大樓兩家老牌且實力雄厚的競爭對手，如何脫穎而出獲得生存機會，對于銀泰來說是個嚴(yán)峻的問題。
銀泰從一開始就把自己定位為年輕人的商場，引入年輕人喜愛的時尚品牌，引入年輕人喜愛的休閑和餐飲，讓銀泰成為引領(lǐng)年輕人時尚消費的重要場所。同時，銀泰還以一系列形式新穎、力度巨大的促銷活動，激發(fā)了大多數(shù)年輕人的消費欲望。如1998年11月-12月 新開幕八重連環(huán)大贈送，開創(chuàng)杭城商場促銷新篇章;2000年4月-6月的INTIME美眉站出來時尚之星熱力大賽，首創(chuàng)杭城商場時尚評選活動;2002年11月的COSPLAY青春動漫大賽，引發(fā)動漫熱;2010年英國圣馬丁藝術(shù)學(xué)院的新銳設(shè)計師時裝秀，新銳畫家充滿震撼力的油畫展，將藝術(shù)融于商業(yè)生活……。銀泰百貨獨特而精準(zhǔn)的定位，使其一開始就取得了巨大成功，銀泰百貨杭州武林店的銷售額也節(jié)節(jié)攀高。如2005年11月16日，銀泰百貨武林店迎來了7周年的生日，11月16日、17日兩天，銀泰百貨將自身的滿就送力度提高到“滿400元送300元”，迅速激發(fā)了杭城消費者的購物熱情，創(chuàng)下了一天8210.5萬元的全國日銷售最高紀(jì)錄。
銀泰百貨其它成功的分店大體延用了武林店的做法，如溫州店開業(yè)之初，全國首創(chuàng)的在百貨商場展賣私人飛機;2009年圣誕節(jié)在門前的廣場架起了人造雪花機，一時間“鵝毛大雪”漫天飛舞，廣場上霎時聚滿了人潮，溫州銀泰的浪漫形象借此深入消費者心里;2010年店慶前“5000人同寄明信片”的預(yù)熱活動挑戰(zhàn)2009年洛陽4493人同寄明信片的吉尼斯記錄……。
二、以點帶面，區(qū)域化拓展，打造區(qū)域優(yōu)勢
銀泰百貨很早就嘗試向全國擴張，但其在沈陽、大連、重慶等分店的失敗，使其對百貨業(yè)的區(qū)域性特征有了更深的認(rèn)識，逐漸形成“鞏固浙江領(lǐng)導(dǎo)地位、復(fù)制區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢、面向全國連鎖擴張”的發(fā)展策略，極大地提升了新開店的成功率。
盡管百貨業(yè)連鎖經(jīng)營的優(yōu)點業(yè)界人人皆知，但真正做到全國性布局的百貨企業(yè)寥寥可數(shù)。國內(nèi)領(lǐng)先的百貨品牌基本上也是區(qū)域性品牌，如王府井相對集中在中西部地區(qū)，百聯(lián)股份以上海周邊為主，金鷹商貿(mào)盤踞江蘇，大商股份將東北劃為自己的“勢力范圍”。百貨業(yè)區(qū)域化經(jīng)營似乎已經(jīng)成為一種定勢，相對來說，超市、大賣場的全國連鎖擴張要容易得多。究其原因，超市、大賣場主要銷售日用品、滿足人們的基本生活需求，貨品齊全、質(zhì)量和價格是消費者關(guān)注的核心，因此可在全國范圍推行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營;而百貨商場卻以銷售中高檔商品為主，除了質(zhì)量、款式、價格等因素外，消費者同時也關(guān)注商場品牌、商品品牌、服務(wù)和體驗等附加因素，因此對當(dāng)?shù)叵M者需求和購買習(xí)慣的理解更為重要。
銀泰百貨之所以雄踞浙江百貨行業(yè)的龍頭地位而難以被撼動，其根本原因就是充分掌握了當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣。相比國內(nèi)其他區(qū)域，浙江經(jīng)濟發(fā)達，貨品種類繁多，長期以來消費者對品牌的認(rèn)知度較高。而且服裝款式設(shè)計比較前衛(wèi)，顏色豐富多彩。特別是在溫州，顏色豐富多彩的門店銷售額會更高，顏色單一的門店卻不是很受歡迎。此外整個浙江地區(qū)的人都非常有經(jīng)濟頭腦，對貨品的性價比很敏感。因此，什么品牌受歡迎，什么顏色賣的好，什么價格賣的快，老百姓關(guān)心什么話題，什么電視節(jié)目，什么新聞，掌握這些習(xí)慣，才能把握消費趨勢，才能做出對當(dāng)?shù)厝宋缚诘牡辍?/span>
銀泰目前正在以湖北作為新的重點區(qū)域。銀泰百貨在初期進入湖北市場時，品牌認(rèn)知度較低，規(guī)模優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢也沒在浙江明顯，自認(rèn)為熟諳消費者心理的銀泰卻難以與當(dāng)?shù)叵M者產(chǎn)生共鳴。在不停地適應(yīng)與調(diào)整之后，銀泰百貨耗時三年終于打破進入新市場的“魔咒”，各門店陸續(xù)開始盈利。
多年的區(qū)域市場拓展讓銀泰百貨形成了更多的經(jīng)驗：首先，盡量選擇二三線城市作為切入點，在進入之初盡力避免與當(dāng)?shù)貙嵙姶蟮母偁帉κ终娼讳h;其次，必須采取市場差異化戰(zhàn)略，包括商圈選擇的差異化和商品及品牌選擇上的差異化，以此緩和與各區(qū)域的百貨龍頭企業(yè)可能爆發(fā)的正面競爭。
三、借助資本平臺，打開合作之門，助推擴張步伐
說“銀泰百貨是資本市場的弄潮兒”一點都不過分。從第一家分店開始，銀泰百貨就充分借用了融資、并購等資本運作手段。2000年，成立才兩年的銀泰百貨就兼并原屬于寧波市國有資產(chǎn)管理局的寧波華聯(lián)商廈，跨出區(qū)域連鎖的重要一步。增持上市公司股票及并購等資本運作手段在銀泰的發(fā)展擴張中一直扮演著非常重要的角色。僅在2006年，銀泰就在資本市場頻頻舉牌武商集團(000501)、百大集團(600865)、武漢中百(000759)。2008年3月銀泰百貨正式接管杭州百貨大樓，獲得了杭州百貨大樓20年經(jīng)營權(quán)。2009年12月銀泰百貨與仙桃供銷商業(yè)大廈有限責(zé)任公司舉行股權(quán)轉(zhuǎn)讓簽字儀式，銀泰百貨正式收購仙商65.8%股權(quán)，對仙商南樓進行擴建，將仙桃大廈建成江漢平原最大的二級城市購物中心。2010年11月，銀泰百貨收購湖北省隨州最大的綜合零售商湖北新世紀(jì)購物中心84.5%權(quán)益，進一步擴大公司在湖北市場的市場份額。
無論是收購還是自建，開設(shè)新店需要大量資金，銀泰選擇與基金公司合作和上市來解決這個問題。2005年銀泰百貨獲得美國華平基金9000萬美元的注資，之后還陸續(xù)獲得了美林、凱悅、樂天等國外久負盛名的投資機構(gòu)的資金。2007年銀泰百貨還在香港公開上市，募集資金約24.23億港元。
與同行業(yè)相比，銀泰百貨正是因為在資本市場的“長袖善舞”，充分利用資本市場的融資功能和并購功能，才得以迅速打開跨區(qū)域經(jīng)營的局面。
四、多業(yè)態(tài)布局，不斷嘗試新模式，摸索新的競爭優(yōu)勢
中國銀泰集團旗下?lián)碛邪儇浗?jīng)營(銀泰百貨)、商業(yè)地產(chǎn)(銀泰置地)、電子商務(wù)(銀泰網(wǎng))等業(yè)務(wù)板塊。房地產(chǎn)毛利率高、盈利能力強，但對資金的需求非常大，而零售業(yè)盈利能力一般，但具有強大的現(xiàn)金流，可以與房地產(chǎn)形成某種程度上的互補。而近年來網(wǎng)絡(luò)零售市場的崛起，也促使銀泰于2010年正式大力度布局電子商務(wù)，希望搶占未來發(fā)展的先機。同時電子商務(wù)與實體零售之間在品牌影響力、供應(yīng)商資源和運營管理等方面具有較強的協(xié)同性。可以看出，銀泰集團三大業(yè)務(wù)板塊的布局，相互之間具有很好的相關(guān)性和互補性。
從經(jīng)營實體店的銀泰百貨自身來看，也不僅僅是傳統(tǒng)的百貨商場這一種模式。除了體量較小的百貨商場外，銀泰百貨還經(jīng)營體量較大的購物中心。如2009年9月，銀泰百貨下屬的金華銀泰天地旗艦店正式開業(yè)。作為銀泰百貨集團旗下第一家大型綜合性購物中心、全國第22家門店，銀泰天地面積達10萬平方米，是集時尚精品百貨、國際名品街、精品服飾、大型超市、時尚餐飲、休閑娛樂、高星級影院等為一體的一站式購物中心。而2012年1月開業(yè)的合肥銀泰中心，在引進COACH和BALLY等奢侈品牌的同時，也引進了餐飲知名品牌望湘園、俏江南、王品臺塑牛排、蕉葉、外婆家，以及高端連鎖超市BHG等。
銀泰百貨的零售運營，也不僅僅只有傳統(tǒng)的聯(lián)營模式。早在2007年時，銀泰就曾在旗下多家門店與服裝公司合作開設(shè)JUSTINTIME，由銀泰提供品牌與資金，由服裝公司負責(zé)具體運營。2012年9月，銀泰西湖店一層開出了一個意大利品牌MANGANO，除了服裝風(fēng)格的特立獨行之外，MANGANO在服裝的代理上顯得“個性十足”。這次運營是真正的買手模式，由銀泰組織買手團隊，決定它每一季的訂貨、店鋪運營和品牌推廣。銀泰西湖店的這家MANGANO只是銀泰“買手模式”的首度試水，銀泰計劃要將MANGANO開進省內(nèi)多家銀泰百貨，估計還會開出十多家店鋪。國外百貨業(yè)基本上都是自營模式，有些還銷售大量的自主品牌，毛利率可達40%左右，而國內(nèi)的毛利率普遍在20%甚至更低。向自主品牌以及買手模式的探索，很可能為銀泰贏得新的先機。
點評：
1、“立意高遠、銳意進取、不怕失敗、敢于嘗試”的企業(yè)家精神對于企業(yè)的發(fā)展永遠非常重要。銀泰的跨區(qū)域發(fā)展并非一帆風(fēng)順，除在浙江的項目基本都取得成功外，在浙江之外的項目，一開始卻以失敗居多，如沈陽銀泰百貨和大連銀泰百貨先后被重組并改名為千盛百貨，重慶銀泰百貨經(jīng)營不到三年因業(yè)績不佳被關(guān)門，北京樂天銀泰百貨也因虧損巨大而被迫脫離上市公司。但這一系列的失敗案例并沒有阻止銀泰擴張的步伐，反而使銀泰在實踐中不斷調(diào)整自己的區(qū)域拓展戰(zhàn)略，逐漸形成了“鞏固浙江領(lǐng)導(dǎo)地位、復(fù)制區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢、面向全國連鎖擴張”的整體思路，更多地考慮形成區(qū)域性整體優(yōu)勢，而不是零散地進行布點。這些失敗案例也促使銀泰百貨更加重視區(qū)域市場的差別，在進入新的區(qū)域之前，更加重視對本地消費特點的研究，提高網(wǎng)點成功率。
2、在銀泰百貨的發(fā)展過程中，資本市場和資本運營顯然起到非常大的作用。在行業(yè)快速發(fā)展階段，實體企業(yè)如果僅僅依靠自身的利潤積累進行擴張，很可能會錯失市場發(fā)展的良機，而借力資本市場卻可以更快地推動自身的發(fā)展。同樣，資本市場如果不能為實體企業(yè)服務(wù)，就失去其存在的價值，并容易形成泡沫。只有將實業(yè)與金融相結(jié)合，才能最有效地整合社會資源，才能走出最高效的發(fā)展之路。
3、由于以傳統(tǒng)的聯(lián)營模式為主，使得銀泰百貨雖然有明確的定位但卻難以實現(xiàn)，從而面臨其它百貨公司的同質(zhì)化競爭，因為大家都是通過招商，引入各品牌的區(qū)域代理，經(jīng)營的品牌、店內(nèi)的布局、促銷的模式都比較類似，無法建立差異化的品牌形象，毛利水平也難以提升。聯(lián)營模式也使銀泰缺乏真正的商品運營能力，如不了解什么商品好賣，手頭缺少可進貨的品牌，不知道商品庫存和周轉(zhuǎn)率如何管理等。雖然銀泰已嘗試自營模式甚至自主品牌模式，但目前占比仍然較低，未來前景仍存在不確定性。原有的聯(lián)營模式，也給銀泰線上業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了重重困難，因為線上業(yè)務(wù)是完全的自營模式，銀泰幾乎是從零開始與一個一個的品牌談合作。傳統(tǒng)模式還影響了銀泰跨區(qū)域的拓展，因為每進一個區(qū)域，都得重新招商，入駐的往往是當(dāng)?shù)貜妱荽砩趟淼钠放疲總�區(qū)域都不一樣，這也是為什么銀泰單店突進式的跨區(qū)域拓展基本都失敗了，而區(qū)域聯(lián)動式的跨區(qū)域拓展卻取得了成功。
4、銀泰的發(fā)展模式在中國百貨公司中具有代表性，如茂業(yè)、王府井、大商、銀座等，也基本類似。未來隨著競爭的加劇，自營模式成為中國百貨公司發(fā)展的必然選擇，只有自營才能減少中間環(huán)節(jié)，才能優(yōu)化供應(yīng)鏈，才能提高反應(yīng)速度，提升效率，從而增加競爭力。目前大多數(shù)百貨公司都已意識到這一點，但由于不少百貨公司目前尚能實現(xiàn)較好的盈利，而由聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)型卻面臨困難重重，因而造成轉(zhuǎn)型的決心不足。我們建議中國的百貨公司，一定要趁早加快轉(zhuǎn)型步伐，越早轉(zhuǎn)型成功，就越能抓住未來機會。如等到不能盈利了才轉(zhuǎn)型，那可能就是滅頂之災(zāi)。
