很多跨界轉行的開發商都會有這樣的疑問：我們可不可持有商業地產?到底什么樣的企業適合持有商業地產?什么樣的開發商應做銷售型物業呢?

　　從廣義上來說，幾乎所有的房產都可以用作持有型物業，但回報較高的可持有物業主要為中高檔的商業地產。房地產開發企業投資商業地產并進行持有，一方面可以為企業提供長期穩定的現金流，抵抗房地產行業的周期性風險;從另一方面來看，持有物業的資金投入大，回收周期長，而目前房地產開發商所能獲得的外部資金多為短期資金，所以持有物業對房地產企業的資金運轉會帶來一定的挑戰。

　　在理論上來看，開發商持有一個商業地產項目，有以下幾點優勢：

　　1、可以獲得穩定的租金收入，增強企業抵御風險的能力;

　　2、持有的商業午夜可以抵押給銀行，在不喪失商業產權的前提下獲得資金;

　　3、持有的商業午夜隨著日后的經營的成熟，可以不斷升值，獲得物業增值收益。

　　綜合以上因素來看，持有商用物業可謂好處多多，但是，實際情況并非如此。

　　很多開發商在持有商用物業以后，卻并不能獲得理想的租金收入，反而是深陷泥潭，進退兩難。在商業未能進入良好經營的情況下，物業的抵押和物業的增值也是水中月、鏡中花，可望卻遙不可及。因此，作為持有商用物業有一個先決條件，那就是項目能夠獲得良好的經營。實踐告訴我們，如果開發商不具備一系列良好的先決條件，持有商業地產項目并非是明智之舉。

　　注重短期業績的公眾公司，謹慎持有商業地產!

　　在商業地產發展的過程中，業內人士都會注意到一個重要的現象，作為住宅地產行業的老大萬科地產對商業地產并不感冒。雖然萬科已經宣布了其商業地產戰略，但步伐仍然非常之慢，動作非常之小，對商業地產的進入可謂慎之又慎，深恐一旦進入以后會對公司的業績帶來巨大的不良影響。

　　看到這一現象，大家也許會疑惑：為什么像萬科這樣一個非常成熟的公司，卻對商業地產如此謹小慎微呢?

　　說到這里，我們的一個提示是，萬科作為一個成熟的房地產開發企業集團，資金和人才的儲備不可謂不多，企業的決策者不可謂不睿智。他們之所以對商業地產如此小心，正是基于他們對商業地產和自身的深刻了解。

　　萬科深知：做持有型的商業地產項目，回報周期十分漫長，租金收入并不穩定。像萬科這樣的一個上市公司，如果將資金投入商業地產卻得不到相應的回報，會引起股民和資本市場的反彈，進而影響公眾對萬科的信心和萬科的品牌形象。

　　萬科這樣的認識，不可謂不深刻。因此，雖然萬科已經宣布要進入商業地產，但仍然抱著謹慎的態度，始終以住宅地產作為企業發展的主要方向。

　　從華爾街，到香港股市，從上證指數，到深成指指數，全世界的股民都有一個共同的特點，就是極度關注短期效益。而商業地產卻需要長時間培育，才有可能結出豐碩的果實，股民的急躁、商業需長期培育的現實和商業經營的利益分配機制欠缺，都使得短視的資本市場難以重視商業地產這一類型的項目，自然也難以支持上市公司的商業地產發展戰略。

　　股權結構復雜的企業，謹慎持有商業地產!

　　中國歷史的發展過程說明，如果一個朝代的政治利益紛爭過于復雜、管治結構無序，甚至于缺少一位有能力、有膽識的君主，這樣的朝代要想實現良好的發展和社會治理基本上是不可能的。例如，在歷史上，大明王朝就是因為歷經黨爭政爭之亂，而逐漸消耗了國家的元氣，導致滅亡。

　　在商業地產的發展歷程中，我們同樣意識到一個商業地產企業，尤其是做持有型商業項目的企業，良好的股權治理結構非常關鍵。在很大程度上，這甚至于是一條根本的紅線，不可逾越。

　　我們曾經做過類似的商業項目，沒有絕對控股股東，董事會每天都在開會爭論不休。項目一旦賺錢，股東就急于分利;項目出現虧損，股東就互相指責，避之不及。這樣的股東結構是不可能做持有型商業地產項目的，因為在這樣的項目里，沒有人有擔當精神，沒有人有耐心去用心做好一個項目，大家都是抱著賺一把的態度。這樣的商業地產項目很容易死掉，做持有型商業項目更是難上加難。

　　曾經是國內最大的家居建材連鎖超市的東方家園頻繁地爆出倒閉消息。2013年元旦剛過，東方家園關閉了北京僅有的5家門店，接下來位于成都的東方家園也宣告關門。5月，長沙和福州的東方家園建材超市關門歇業。

　　2013年1月，據中國日報報道，東方家園建材超市總部正申請破產。

　　中國家居建材超市市場到底怎么了?東方家園的衰敗是內部的原因還是外部的原因?

　　2012年是中國建材市場最難熬的一年。從宏觀經濟角度來講，隨著中國房地產市場全面收緊，與此相關聯的上下游產業鏈也全面吃緊。在這個生態圈中，既有水泥鋼筋這些已經陷入危機的上游產業，也有像裝潢、建材這樣的下游產業，整個市場全面陷入寒冬。外憂是固然是東方家園早衰的表面原因，其實內傷才是致命的。

　　東方家園的公開的股東名單中，公司擁有兩個最大的股東，分別是其母公司東方集團和龍柏宏易。據東方集團的說法，龍柏宏易擁有東方家園65%的股權。而龍柏宏易則給出另外一個說法：東方家園早將東方家園股權轉讓給另外的公司，自己也未實際控制東方家園。東方家園到底是誰的呢?股權含混不清，大股東之間有矛盾和沖突，東方家園日子能好過嗎?

　　大股東之間的沖突導致管理團隊也跟著不斷地頻繁更換。從公開資料看，在2012年一年不到的時間里，東方家園先后走馬上任了三位總裁，高管如此頻繁更替，除了帶來動蕩和內耗，沒有穩定的團隊，幾乎很難確定發展方向，也無法理清未來的市場戰略與銷售。

　　從嚴格意義上來說，東方家園并不是一個商業地產企業，它只是一個建材行業的商業企業。在過去的十年間，東方家園一度運作良好，在中國建材家居行業呼風喚雨。然而就是這樣一個企業，在危機到來時，由于股權結構的分散就導致企業機制運作失靈。那么，其他股權結構分散的商業地產企業又會更好嗎?

　　在中國，沒有一個商業地產項目是輕而易舉成功的，每一個運營良好的商業地產項目背后都有一段不同情節的奮斗故事。而分散的股權結構，將會導致股東之間難有奮斗精神，上梁不正下梁歪，職業經理人更加不可能有奮斗精神，這樣的商業項目經營很容易走向失敗的深淵。

　　因此，對于股東結構分散的商業地產開發企業，我們會對他們說，你們做銷售型的商業地產項目或許可以，但不適宜做持有型的商業地產項目。

　　曾經賺錢太容易的私營企業，謹慎持有商業地產!

　　在商業地產發展歷程中，我們逐步形成了這樣一個認識，那就是：太熱衷于搞資本運作的、曾經賺錢太容易的私營企業，請謹慎持有商業地產。

　　為什么會這樣呢?

　　所謂大雞不吃小米，作為搞資本運作的私營企業，或曾經開過礦的礦老板，他們之前的經歷說明了“錢來得太容易了、太輕松了”。當他們也抱著這種希望錢來得很容易的思想進入商業地產領域以后，往往會栽一個大跟頭。

　　商業地產既不是一本萬利的“金礦”，也不是長袖善舞的資本運作，它的成功需要靠良好的管治水平和精心的市場培育。在認識論上，這兩者差別太大了，在思維模式上一個往東，一個往西，形成了巨大的落差和裂隙，這樣容易導致商業地產項目走向失敗。

　　思路決定出路，思想指導行動。做成功的商業地產項目，尤其是做持有型的商業地產項目，思路是最關鍵的。

　　這就像恒隆廣場。同樣的一個地塊，同樣充裕的資金，同樣的職業經理人，當這個項目由恒隆廣場開發時，可能就是一個受人尊敬的成功商業地產項目。當這個項目由一個缺乏商業素養的地產商開發運作時，很可能就是一個失敗的商業地產項目。尤其是那些曾經賺錢太容易的開發商或老板，危險更大，作出錯誤決策的可能性更大。

　　而一個錯誤的決策一旦作出，前面就是“地雷陣”和“萬丈深淵”!

　　一個企業能不能做商業地產項目，取決于開發商的經歷、思路和他傾注到這個企業里的商業基因。

　　而對那些之前賺錢太容易的私營企業老板，我們奉勸他們謹慎持有商業地產。

　　第一次進入商業地產行業的企業，謹慎持有商業地產!

　　無論一個人長大以后是否優秀，在剛剛從媽媽肚子里面生出來之后，他都會有一個學習成長期。即便是世界長跑冠軍，健步如飛的速度可以獨“步”全球，但也一定曾經像所有嬰兒一樣，經歷了一個摔跤、站起來，再摔跤，再站起來的過程。

　　即使是萬達這樣布局商業地產多年的巨頭，其商業地產仍深度依賴開發性物業的資金反哺。萬達建筑綜合體的出售比例高達六成以上，持有的經營性物業僅三成到四成。

　　商業地產看上去很美，但在實踐的過程中，卻危機四伏。如果你不是一個有決心的人，如果你不是一個有經歷的人，如果你沒有對商業地產發自內心的熱愛，如果你不是對商業地產抱著戰略的赤誠并且歷盡苦難癡心不改，開發商業地產就是進入一個漩渦，你對規律的蔑視將會讓你付出沉重的代價。

　　這樣的企業可以持有商業地產

　　1、若沒有一條符合的，那么恭喜你，你可以在商業地產領域大展拳腳了。雖然不能保證你一定成功，但只要堅持下去，一定可以售貨豐碩的果實;

　　2、若你上面的四條中一條對得上，納悶請你要小心，就像我們講的那樣，請謹慎持有商業地產;

　　3、若上米四條當中你有兩條對得上，就意味著你開發商業地產項目存在較大的風險，一定要慎之又慎，高度重視，確保全身而退。

　　4、若上面四條中你有三條以上對得上，請你馬上清醒，對企業得商業地產發展方向進行重新審視，仔細評價自身力及項目風險。如有必要，最好考慮推出商業地產領域，并絕對不要持有商業項目。

　　在上述四條之中，有沒有那一條是符合你的情況?

　　在目前中國的商業地產開發企業當中，成功的企業是優點多而缺點少。萬達集團的王健林堅忍不拔，久歷苦難而癡心不改，始終保持著旺盛的精力和對企業的良好控制，這是萬達集團能夠在中國商業地產領域成功的重要原因。而恒隆地產、時尚集團等，亦莫不如是。