中國以傳統大型超市為標志的現代零售業從二十世紀初的起步發展到現在大約二十年時間，經歷了起步，快速發展到現在的困難與機遇共存的狀況。尤其是以淘寶、京東為代表的電子商務爆發式發展后，傳統大型超市遇到了前所未有的挑戰，我們所看到的現象是大部分的超市業績衰退，盈利水平持續降低，虧損企業大批出現，大家舉步維艱。 即使所謂有百年零售經驗的外資賣場也減少開店， 積極關閉不盈利的店，大量裁員，甚至出售。

　　蘇果從1996年的一家小店發展到現在 300 億的規模，雄踞蘇皖，是中國區域領先零售的杰出代表，但近年來的經營也越發困難，尤其是近年以來的盈利能力也大幅下降，我們的希望在哪里，我們該何去何從，這是每一個零售人所要思考的問題，我作為一名蘇果SL的采購人員也在為此而惑，希望尋求突破。

　　第一，從簡單的供應商整合改變為整個供應鏈的建立、評估和維護服務

　　1.現在能夠存活的或者能夠和我們一起發展的都是有一定市場地位的品牌商，這樣的供應商有自己的商品體系，他們不會放棄線下的市場，因為他們有自己的品牌策略，他們會自我區分線下線上的商品結構，維護相對穩定的價格體系，與這樣的供應商合作能最大限度的降低電子商務的沖擊。而SL是相對區域化較弱的品類，所以加大全國供應商的占比，加強和華東華潤，TESCO的合作，統一大華東品牌，全面跟進定牌，將是SL 2015 年的品牌策略。當然，蘇果有目前的實際情況，比如沒有門店組商品管理，沒有系統SKU分店管控，所以這還需要當地的服務商進行維護。

　　2.當然，這樣的供應商管理規范，必須注重長期規劃，否則很難達到我們的突發要求，這就需要我們自身提高采購素質，所有的規劃基于歷史數據的分析 ( 這也需要系統數據的支持，其實數據的邏輯代表了整個營運模式的邏輯 )，提前的預估，規范我們的工作方式和流程，在很多工作細節上改進，比如所有的重要事件溝通用郵件而不是電話，所有的重要文檔原件存檔，所有的重要決定需要兩級書面提前報備，書面確認，供應商的預約不要遲到，任意改變，提倡做好供應商服務等。 把留住專業供應商當做我們必須要達到的指標。

　　3. 開展全國供應商、大華東供應商的聯合談判及基地直采。

　　今年進行了蘇泊爾、愛仕達的全國聯合談判，進行了散瓷、保溫杯、夏季品、毛絨、毛巾的聯合采購，今年我們還要進行塑料制品、一次性商品的聯合訪廠。一方面通過加大聯合采購的量降低成本，另一方面也讓采購了解外面的市場，增加專業知識，也讓整個采購流程更透明、更規范。

　　4. 對于專柜管理的變革。專柜作為一種經營模式是適合當前特定分類的一種選擇，比如圖書、床品、園藝等，2015年我們的變革是：

　　A.首先確定哪些分類適合專柜，哪些分類不適合，同時確定專柜在分類里的占比。 B. 同時把專柜號分為大碼， 分類碼，單品碼。根據不同的分類不同界定。C. 了解競爭對手的分類扣點，找出提高機會 (2014年圖書提高5%)。D.全面執行銷售毛利分店分月保底制度，提高商業收益。E.初步建立評估淘汰分區劃分機制，制定專柜與區域結合的機制。

　　第二，關于商品的整合、管控、評估、淘汰、新品流程的改變

　　1.2014 年我們SL梳理了整個新品流程，在每個環節有專人按照時間點進行管控，避免了中途商品流程斷檔，缺失，沒有責任人的現象，從第一次提報跟蹤到下單。進一汰一，確保商品能在第一時間配貨到店。同時改變按供應商自行淘汰為按分類末尾淘汰的模式。

　　2015 年，我們在推廣新品時將按分類按時間提報，嚴格管控新品資格，完善新品三個月評估淘汰機制。

　　2.2014 年我們針對系統內 SKU 過多的現象按末尾淘汰的方式淘汰了大批無效商品，雖然遇到了各種阻力，也有反復，但最后還是基本達到我們的目標，為2015年再度整合打下了基礎，讓整個 SKU 數量控制在營運的標準范圍以內。

　　3.2015 年，我們將進一步深化 SKU 的管理，從最大版本的規范管理到各門店組的SKU管控，我們準備從銷售大、商品少的鍋具開始做起，把店分為6個門店組，按照大圈套小圈的模式建立從小到大的核心商品結構，大量減少門店差異，減少退貨率，做大核心商品，進而為建立陳列規范打下基礎。

　　第三，關于建立社區店專項供應商結構的改變設想

　　1.社區店作為20%的權重商業體也是我們 2015 年需要重點關注改變的店群，這個店群在嚴重衰退是采購營運配合不足的體現。

　　2.2015 年我們需要建立適合社區的商品結構，分類結構規劃，我們的終極目標是建立商品標簽，我們會逐步建立從一些小分類開始，一年完成。

　　3.建立社區的新品流程，做到快速有效的“新汰制度” ，這需要社區營運的積極配合，也需要相關采購部門的重視，可喜的是，蘇果要建立社區的獨立采購團隊，我們會積極配合公司變革，讓此更有效。

　　4.社區店的供應商結構我希望是品牌更集中，陳列更集中規范，所以我的期望是嘗試建立跨分類集中陳列，大量減少供應商，提高單店供應商對門店促銷人員、促銷資源的傾斜。為面積相對較小的社區店也能得到供應商的大力支持。

　　零售艱難，地租、人員的成本上漲不可避免，電商搶的不光是顧客，同時也是對供應商資源，人才資源的掠奪。沒有自身的改變就會成為別人的食物。

　　當然改變都會讓人感到不安，不習慣，更會觸動很多多年的習慣，甚至影響很多人既得的利益，所以一定會有很大的來自各方面的阻力和困難。

　　但是商鞅改制，立桿為標；熙寧變法，以先為祭。只要我們了解環境的危機，站在公司長期發展的立場，用專業的眼光，冷靜的思考，積極的行動，動員多方的資源，我們一定能夠在這次不得不進行的變革中受益。  
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