2012年全球排名第三、2013年全球排名第二，而2014年全球排名第一，這就是沃爾瑪近三年交出的成績單，其成功可以歸功于兩方面，其一是其在線業(yè)務(wù)的發(fā)展，其二是沃爾瑪對于傳統(tǒng)店鋪的革命，這既包括業(yè)態(tài)方面的創(chuàng)新，更包括跨界的運(yùn)營。
在線業(yè)務(wù) 力拼亞馬遜
在線業(yè)務(wù)已經(jīng)成了零售流通業(yè)的一條重要通路，沃爾瑪作為大型超市業(yè)的代表，也要在線上業(yè)務(wù)中分一杯羹，其原因也非常簡單，因?yàn)槲譅柆敯l(fā)現(xiàn)不少客戶開始轉(zhuǎn)向亞馬遜而不是到沃爾瑪?shù)膶?shí)體店—這可不是個(gè)好消息。
5年前，Kantar Retail調(diào)查發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)目蛻糁袃H有四分之一會(huì)去亞馬遜消費(fèi)，不過現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字已經(jīng)超過半數(shù)了。沃爾瑪?shù)闹饕M(fèi)人群是那些年收入在5萬美元以內(nèi)、“愛挑便宜貨的”消費(fèi)者，可隨著網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)的普及，這些消費(fèi)者都在慢慢地轉(zhuǎn)向亞馬遜。
為了有效地對付亞馬遜，沃爾瑪在線業(yè)務(wù)首先開啟了同日送達(dá)服務(wù)：從美國的物流行業(yè)來看，這確實(shí)是個(gè)競爭優(yōu)勢。
沃爾瑪?shù)倪@種同日送達(dá)有三種常見方式：其一，消費(fèi)者網(wǎng)上下單后，只要選擇“配送到店”，就可以在選定的店鋪前臺(tái)自提商品—畢竟美國三分之二的消費(fèi)者距離最近的沃爾瑪只有5英里遠(yuǎn);
其二，沃爾瑪會(huì)以實(shí)體店鋪為基地向附近的訂單發(fā)貨，既節(jié)省了配送成本，又讓消費(fèi)者以最快的速度獲取商品;
第三種方式類似于一種中間方式，即“配送到柜”，其最大的優(yōu)勢是顧客可以在一天的任何時(shí)間提貨，而在店內(nèi)只能是早10點(diǎn)到晚10點(diǎn)。
由此可見，沃爾瑪在線業(yè)務(wù)最主要的著力點(diǎn)就在于比亞馬遜更高效的物流體系，畢竟沃爾瑪在美國有4000多家實(shí)體店鋪，這些店鋪既可以作為在線業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，更可以作為物流配送的終點(diǎn)站。
另外，針對于一些消費(fèi)者沒有借記卡或信用卡的情況，在網(wǎng)上購物的沃爾瑪顧客甚至可以選擇“以現(xiàn)金貨到付款”，這倒是沃爾瑪在線上業(yè)務(wù)的一大殺器——畢竟全美有近三成的居民沒有任何銀行業(yè)務(wù)，而沃爾瑪?shù)目蛻糁杏?0%都有這種情況。鑒于亞馬遜必須先通過銀行卡付款，沃爾瑪?shù)倪@種“以現(xiàn)金貨到付款”的價(jià)值更是不言而喻的。
所以，即使來到了線上，也千萬別忘了傳統(tǒng)客戶群中的客戶特征，雖然網(wǎng)絡(luò)確實(shí)會(huì)吸引新客戶，但是數(shù)量更大的卻是老客戶們，丟了老客戶，未來的生意可就不好做了，這倒是十分值得我國零售商注意的一點(diǎn)。
多元化業(yè)態(tài) 進(jìn)軍小型店
作為大型零售商，沃爾瑪?shù)牡赇亸膩矶际菐兹f平方米的大型超市，其巨大的采購量在保證了最低進(jìn)貨成本的同時(shí)，也為消費(fèi)者提供了廣泛的選擇范圍。
不過，這既是好事也是壞事。時(shí)任沃爾瑪(美國)主席兼首席執(zhí)行官的比爾·西蒙談道，“消費(fèi)者的需求和期望正在不斷變化，他們越來越希望在自己想逛商店的時(shí)候就能按自己的方式去逛，因此我們也在調(diào)整我們的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，以此來滿足消費(fèi)者的期望”。
傳統(tǒng)的消費(fèi)者事實(shí)上會(huì)把沃爾瑪當(dāng)成一個(gè)“囤積周用”的地點(diǎn)，即一家人在周末開車來到沃爾瑪，將下一周的食品、用品置辦齊全。但是，現(xiàn)如今年輕的消費(fèi)者有了一些變化，他們越來越希望能隨時(shí)隨地走進(jìn)一家店鋪，買上一點(diǎn)東西然后離開。
“為了應(yīng)對這種變化，沃爾瑪現(xiàn)在將超市和小型店的特征結(jié)合起來，在滿足消費(fèi)者突發(fā)需求的同時(shí)，只收取低廉的價(jià)格：我們現(xiàn)在做的就是讓我們的消費(fèi)者隨時(shí)隨地都能來到沃爾瑪消費(fèi)。”比爾·西蒙指出。
沃爾瑪也確實(shí)進(jìn)軍了小型店鋪：在上個(gè)財(cái)年中，沃爾瑪新開了270余家小型店鋪，今年她還想繼續(xù)這一趨勢。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，小型店鋪不僅提升了客流量，其凈利還在穩(wěn)步增長—畢竟其主要商品，生鮮、藥品和燃料，都是高毛利產(chǎn)品。
沃爾瑪?shù)男⌒偷赇佊腥N，第一種叫做“沃爾瑪鄰里市場(Neighborhood Market)”，目前約有350家，是目前沃爾瑪力推的小型店鋪;第二種叫做“沃爾瑪快捷店鋪(Wal-Mart Express Store)”，目前約有20余家;第三種叫做“快來沃爾瑪(Wal-Mart To Go)”，目前剛剛完成市場測試。
沃爾瑪鄰里市場占地約3700平方米，大小僅為其傳統(tǒng)店鋪的四分之一，一般來說配備80余名工作人員，銷售約28000種商品。
從美國市場來看，這類店鋪通常開在一些中小城市當(dāng)中。而在大城市中，這一類店鋪的選址通常離一個(gè)傳統(tǒng)沃爾瑪超市只有幾英里遠(yuǎn)，沃爾瑪希望通過這種選址來“獨(dú)占”一個(gè)區(qū)域的市場。
第二種店鋪，即沃爾瑪快捷店，占地約1140平方米。這是一種混合型店鋪，盡管主要銷售生鮮、肉類、奶制品和藥品等高毛利產(chǎn)品，但并非每個(gè)快捷店中銷售的產(chǎn)品種類都相同。沃爾瑪希望通過這種店鋪能為那些缺乏大型商店的消費(fèi)者提供一些便利。
第三種店鋪叫做“快來沃爾瑪”，目前剛剛結(jié)束在阿肯色州。它的面積只有465平方米，主要經(jīng)營咖啡、冷飲、零食、即食類產(chǎn)品和一些電子產(chǎn)品，是一種類似于便利店形式的小型沃爾瑪?shù)赇仯粠齑?500SKU的商品(大約比7-11便利店多30%)，其商品主要來自于周邊大型店鋪的配送，并保證和大型店鋪相同的價(jià)格，這對于顧客來說是相當(dāng)有吸引力的。
必須要提的是，便利店這種業(yè)態(tài)的最大問題在于物流配送，沃爾瑪本身的物流能力恰好可以實(shí)現(xiàn)對便利店的有效配送，這也是沃爾瑪可以開設(shè)類便利店的重要原因。
跨界銀行業(yè) 轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)
就在今年，沃爾瑪又進(jìn)行了“創(chuàng)新”，不過這回不是在它最擅長的傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，而是跨界了銀行業(yè)。
顧客現(xiàn)在除了能從沃爾瑪買東西、為購物卡儲(chǔ)值、支付賬單以外，已經(jīng)可以在沃爾瑪轉(zhuǎn)賬了：沃爾瑪已經(jīng)開始介入更多的金融、銀行服務(wù)—她已經(jīng)開始在美國的4000余家店鋪中開展了資金的轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，而且這項(xiàng)服務(wù)只在實(shí)體店內(nèi)提供。
這事實(shí)上是沃爾瑪在金融服務(wù)領(lǐng)域的宏偉計(jì)劃，之前沃爾瑪就嘗試過申請銀行業(yè)牌照，不過并沒有成功。自此以后，沃爾瑪就開始通過各種服務(wù)來擴(kuò)展自己在金融服務(wù)上的夢想。
幫助客戶轉(zhuǎn)賬看似也就一些手續(xù)費(fèi)的收入，但是其核心作用在于，沃爾瑪可以讓消費(fèi)者更多地到店，借以提升客流量，進(jìn)而帶來更多的銷售——盡管顧客可能只是收一下款、轉(zhuǎn)一下賬——但當(dāng)消費(fèi)者在沃爾瑪內(nèi)發(fā)現(xiàn)自己“荷包滿滿”時(shí)，就更喜歡“順便”“逛一逛超市”了：畢竟超市業(yè)最大的收入來源是消費(fèi)者的非計(jì)劃購買，只要你能讓他進(jìn)店，幾乎沒有顧客是空著手出來的。
此外，如果你真的認(rèn)為轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)沒什么油水可圖、市場可以微乎不計(jì)的話，你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
調(diào)查顯示，2013年，有14%的消費(fèi)者會(huì)將錢轉(zhuǎn)賬給朋友、家人，而這個(gè)數(shù)據(jù)在2012年只是9%—市場正在擴(kuò)大，況且目前的市場大小就有9000億美元。而根據(jù)聯(lián)邦儲(chǔ)蓄保險(xiǎn)公司在2011年的調(diào)查顯示，美國共有約30%的居民(即約1億人)沒有任何銀行業(yè)務(wù)，而沃爾瑪提供的這種轉(zhuǎn)賬服務(wù)對于他們來說是一種極其重要的金融工具。
另外，從沃爾瑪在金融業(yè)務(wù)的競爭對手，美國兩大轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)巨頭西聯(lián)(Western Union)和速匯金(MoneyGram)來看，轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)、賬單支付業(yè)務(wù)分別占其年收入的80%和95%!而她們現(xiàn)在已經(jīng)真真實(shí)實(shí)地感受到了沃爾瑪轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)所帶來的壓力：西聯(lián)的業(yè)務(wù)下降3%，而速匯金的業(yè)務(wù)居然下降了15%。事實(shí)上，在2014年4月份，當(dāng)沃爾瑪宣布開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，兩巨頭的股價(jià)甚至應(yīng)聲下降!
這里，沃爾瑪能搶占市場的原因主要在于兩點(diǎn)：其一是沃爾瑪?shù)曛锌植赖目土髁浚约拔譅柆斈繕?biāo)客戶中對于這類服務(wù)的需求;其二，也許是更重要的原因，因?yàn)樵谖譅柆斶M(jìn)行轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)的手續(xù)費(fèi)用相較于兩巨頭來說著實(shí)要便宜不少——尤其是這些沒有享受到任何銀行服務(wù)的“窮人們”。
從沃爾瑪?shù)陌咐齺砜矗趶?qiáng)大的物流支持下，加快小型店鋪的擴(kuò)張、拓展在線業(yè)務(wù)就可以幫助消費(fèi)者更好按需選擇，而且在企業(yè)強(qiáng)大的物流、供應(yīng)鏈的支持下，這些對于企業(yè)的整體市場占有率的提升有著積極的意義。
此外，大量開店更是對企業(yè)在線業(yè)務(wù)的配送是一種有效的補(bǔ)充，這些實(shí)體店鋪既可以成為配送的始發(fā)點(diǎn)，也可以成為配送的“最后一公里”，這在一定程度上就可以作為實(shí)體店鋪力拼電商平臺(tái)的重要籌碼。
最后，加強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新，甚至在法律的范圍內(nèi)提供一定的跨界服務(wù)更是零售行業(yè)新的利潤增長點(diǎn)，畢竟“開源”的效果絕非僅僅“節(jié)流”的效果能比擬的。
（零售威觀察 王子威）
