2012年全球排名第三、2013年全球排名第二，而2014年全球排名第一，這就是沃爾瑪近三年交出的成績單，其成功可以歸功于兩方面，其一是其在線業務的發展，其二是沃爾瑪對于傳統店鋪的革命，這既包括業態方面的創新，更包括跨界的運營。

　　在線業務 力拼亞馬遜

　　在線業務已經成了零售流通業的一條重要通路，沃爾瑪作為大型超市業的代表，也要在線上業務中分一杯羹，其原因也非常簡單，因為沃爾瑪發現不少客戶開始轉向亞馬遜而不是到沃爾瑪的實體店—這可不是個好消息。

　　5年前，Kantar Retail調查發現沃爾瑪的客戶中僅有四分之一會去亞馬遜消費，不過現在這個數字已經超過半數了。沃爾瑪的主要消費人群是那些年收入在5萬美元以內、“愛挑便宜貨的”消費者，可隨著網絡、手機的普及，這些消費者都在慢慢地轉向亞馬遜。

　　為了有效地對付亞馬遜，沃爾瑪在線業務首先開啟了同日送達服務：從美國的物流行業來看，這確實是個競爭優勢。

　　沃爾瑪的這種同日送達有三種常見方式：其一，消費者網上下單后，只要選擇“配送到店”，就可以在選定的店鋪前臺自提商品—畢竟美國三分之二的消費者距離最近的沃爾瑪只有5英里遠;

　　其二，沃爾瑪會以實體店鋪為基地向附近的訂單發貨，既節省了配送成本，又讓消費者以最快的速度獲取商品;

　　第三種方式類似于一種中間方式，即“配送到柜”，其最大的優勢是顧客可以在一天的任何時間提貨，而在店內只能是早10點到晚10點。

　　由此可見，沃爾瑪在線業務最主要的著力點就在于比亞馬遜更高效的物流體系，畢竟沃爾瑪在美國有4000多家實體店鋪，這些店鋪既可以作為在線業務的起點，更可以作為物流配送的終點站。

　　另外，針對于一些消費者沒有借記卡或信用卡的情況，在網上購物的沃爾瑪顧客甚至可以選擇“以現金貨到付款”，這倒是沃爾瑪在線上業務的一大殺器——畢竟全美有近三成的居民沒有任何銀行業務，而沃爾瑪的客戶中有20%都有這種情況。鑒于亞馬遜必須先通過銀行卡付款，沃爾瑪的這種“以現金貨到付款”的價值更是不言而喻的。

　　所以，即使來到了線上，也千萬別忘了傳統客戶群中的客戶特征，雖然網絡確實會吸引新客戶，但是數量更大的卻是老客戶們，丟了老客戶，未來的生意可就不好做了，這倒是十分值得我國零售商注意的一點。

　　多元化業態 進軍小型店

　　作為大型零售商，沃爾瑪的店鋪從來都是幾萬平方米的大型超市，其巨大的采購量在保證了最低進貨成本的同時，也為消費者提供了廣泛的選擇范圍。

　　不過，這既是好事也是壞事。時任沃爾瑪(美國)主席兼首席執行官的比爾·西蒙談道，“消費者的需求和期望正在不斷變化，他們越來越希望在自己想逛商店的時候就能按自己的方式去逛，因此我們也在調整我們的經營方式和經營理念，以此來滿足消費者的期望”。

　　傳統的消費者事實上會把沃爾瑪當成一個“囤積周用”的地點，即一家人在周末開車來到沃爾瑪，將下一周的食品、用品置辦齊全。但是，現如今年輕的消費者有了一些變化，他們越來越希望能隨時隨地走進一家店鋪，買上一點東西然后離開。

　　“為了應對這種變化，沃爾瑪現在將超市和小型店的特征結合起來，在滿足消費者突發需求的同時，只收取低廉的價格：我們現在做的就是讓我們的消費者隨時隨地都能來到沃爾瑪消費。”比爾·西蒙指出。

　　沃爾瑪也確實進軍了小型店鋪：在上個財年中，沃爾瑪新開了270余家小型店鋪，今年她還想繼續這一趨勢。從財務數據上看，小型店鋪不僅提升了客流量，其凈利還在穩步增長—畢竟其主要商品，生鮮、藥品和燃料，都是高毛利產品。

　　沃爾瑪的小型店鋪有三種，第一種叫做“沃爾瑪鄰里市場(Neighborhood Market)”，目前約有350家，是目前沃爾瑪力推的小型店鋪;第二種叫做“沃爾瑪快捷店鋪(Wal-Mart Express Store)”，目前約有20余家;第三種叫做“快來沃爾瑪(Wal-Mart To Go)”，目前剛剛完成市場測試。

　　沃爾瑪鄰里市場占地約3700平方米，大小僅為其傳統店鋪的四分之一，一般來說配備80余名工作人員，銷售約28000種商品。

　　從美國市場來看，這類店鋪通常開在一些中小城市當中。而在大城市中，這一類店鋪的選址通常離一個傳統沃爾瑪超市只有幾英里遠，沃爾瑪希望通過這種選址來“獨占”一個區域的市場。

　　第二種店鋪，即沃爾瑪快捷店，占地約1140平方米。這是一種混合型店鋪，盡管主要銷售生鮮、肉類、奶制品和藥品等高毛利產品，但并非每個快捷店中銷售的產品種類都相同。沃爾瑪希望通過這種店鋪能為那些缺乏大型商店的消費者提供一些便利。

　　第三種店鋪叫做“快來沃爾瑪”，目前剛剛結束在阿肯色州。它的面積只有465平方米，主要經營咖啡、冷飲、零食、即食類產品和一些電子產品，是一種類似于便利店形式的小型沃爾瑪店鋪，只庫存3500SKU的商品(大約比7-11便利店多30%)，其商品主要來自于周邊大型店鋪的配送，并保證和大型店鋪相同的價格，這對于顧客來說是相當有吸引力的。

　　必須要提的是，便利店這種業態的最大問題在于物流配送，沃爾瑪本身的物流能力恰好可以實現對便利店的有效配送，這也是沃爾瑪可以開設類便利店的重要原因。

　　跨界銀行業 轉賬業務

　　就在今年，沃爾瑪又進行了“創新”，不過這回不是在它最擅長的傳統零售領域，而是跨界了銀行業。

　　顧客現在除了能從沃爾瑪買東西、為購物卡儲值、支付賬單以外，已經可以在沃爾瑪轉賬了：沃爾瑪已經開始介入更多的金融、銀行服務—她已經開始在美國的4000余家店鋪中開展了資金的轉賬業務，而且這項服務只在實體店內提供。

　　這事實上是沃爾瑪在金融服務領域的宏偉計劃，之前沃爾瑪就嘗試過申請銀行業牌照，不過并沒有成功。自此以后，沃爾瑪就開始通過各種服務來擴展自己在金融服務上的夢想。

　　幫助客戶轉賬看似也就一些手續費的收入，但是其核心作用在于，沃爾瑪可以讓消費者更多地到店，借以提升客流量，進而帶來更多的銷售——盡管顧客可能只是收一下款、轉一下賬——但當消費者在沃爾瑪內發現自己“荷包滿滿”時，就更喜歡“順便”“逛一逛超市”了：畢竟超市業最大的收入來源是消費者的非計劃購買，只要你能讓他進店，幾乎沒有顧客是空著手出來的。

　　此外，如果你真的認為轉賬業務沒什么油水可圖、市場可以微乎不計的話，你就大錯特錯了。

　　調查顯示，2013年，有14%的消費者會將錢轉賬給朋友、家人，而這個數據在2012年只是9%—市場正在擴大，況且目前的市場大小就有9000億美元。而根據聯邦儲蓄保險公司在2011年的調查顯示，美國共有約30%的居民(即約1億人)沒有任何銀行業務，而沃爾瑪提供的這種轉賬服務對于他們來說是一種極其重要的金融工具。

　　另外，從沃爾瑪在金融業務的競爭對手，美國兩大轉賬業務巨頭西聯(Western Union)和速匯金(MoneyGram)來看，轉賬業務、賬單支付業務分別占其年收入的80%和95%!而她們現在已經真真實實地感受到了沃爾瑪轉賬業務所帶來的壓力：西聯的業務下降3%，而速匯金的業務居然下降了15%。事實上，在2014年4月份，當沃爾瑪宣布開展這項業務時，兩巨頭的股價甚至應聲下降!

　　這里，沃爾瑪能搶占市場的原因主要在于兩點：其一是沃爾瑪店中恐怖的客流量，以及沃爾瑪目標客戶中對于這類服務的需求;其二，也許是更重要的原因，因為在沃爾瑪進行轉賬業務的手續費用相較于兩巨頭來說著實要便宜不少——尤其是這些沒有享受到任何銀行服務的“窮人們”。

　　從沃爾瑪的案例來看，在強大的物流支持下，加快小型店鋪的擴張、拓展在線業務就可以幫助消費者更好按需選擇，而且在企業強大的物流、供應鏈的支持下，這些對于企業的整體市場占有率的提升有著積極的意義。

　　此外，大量開店更是對企業在線業務的配送是一種有效的補充，這些實體店鋪既可以成為配送的始發點，也可以成為配送的“最后一公里”，這在一定程度上就可以作為實體店鋪力拼電商平臺的重要籌碼。

　　最后，加強服務創新，甚至在法律的范圍內提供一定的跨界服務更是零售行業新的利潤增長點，畢竟“開源”的效果絕非僅僅“節流”的效果能比擬的。

　　（零售威觀察 王子威）