跨國零售企業(yè)現(xiàn)在中國都面臨來自電商和本土零售企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，法國零售巨頭家樂福就是其中之一。這家企業(yè)的高管為扭轉(zhuǎn)局面制定了徹底變革的種種舉措，問題是，這些做法來得及嗎？
2015年春節(jié)假期剛過，家樂福中國各個(gè)大區(qū)的中高管們便被一一召到上海總部。一周之內(nèi)，中國區(qū)總裁唐嘉年在那里見完了家樂福中國238家門店的主要管理者。
唐嘉年告訴他們，自己打算給家樂福來點(diǎn)大變化—他要重組已被沿用了20年的采購和物流配送體系，要開便利店，還要做電商。
他的種種改革策略被視為家樂福中國的一顆“救心丸”。有些人——包括唐嘉年自己，把這看做是家樂福進(jìn)入中國20年來最大、也是最能夠改變公司不利處境的改革。也有人很悲觀。2014年，這家法國公司在中國市場(chǎng)的銷售收入下降了6.4％，市場(chǎng)份額也屈居第四，落后于高鑫零售、沃爾瑪和華潤(rùn)萬家。
家樂福在中國陷入困境已經(jīng)有幾年了。2009年，家樂福在內(nèi)地市場(chǎng)的銷售額首次被大潤(rùn)發(fā)超過，2010年，門店數(shù)量又被沃爾瑪趕上。市場(chǎng)份額則是從2012年開始不斷下降。
圖為家樂福在不同國家的市場(chǎng)份額
中國零售業(yè)深受電子商務(wù)的沖擊，大賣場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Φ葐栴}也困擾著其他零售商，但家樂福的窘境更深，這部分是由于它曾是中國零售業(yè)的啟蒙者。
1995年進(jìn)入中國的家樂福，是最早以“合資”形式將“大賣場(chǎng)”這個(gè)業(yè)態(tài)引入中國的零售商，也是最早在中國實(shí)現(xiàn)農(nóng)超對(duì)接的外資零售商。
一名員工在知道唐嘉年的改革政策后說道：“現(xiàn)在的操作，就是讓一個(gè)要死的人別死得那么快�！�
1、重塑物流和配送體系，是家樂福進(jìn)行后續(xù)激進(jìn)改革的基礎(chǔ)
在一系列措施中，最引起內(nèi)部動(dòng)蕩的是將原來的24個(gè)城市采購CCU(City Commercial Merchandise Unit)重組為6個(gè)采購中心，并在2016年年底前在全國建成6個(gè)物流配送中心，徹底終結(jié)之前由供貨商送貨到門店的做法—分散的采購和物流配送模式，恰是家樂福迅速贏得市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1990年代，法國人施榮樂(Jean Luc Chereau)在家樂福中國推行“店長(zhǎng)集權(quán)制”。這種模式賦予店長(zhǎng)極大的權(quán)力，他們能全權(quán)決定一家門店的選址、采購、配送、調(diào)價(jià)和陳列。高度的靈活性，再加上家樂福在歐洲積累的老到的大賣場(chǎng)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，讓它在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，也讓它成為了不少本土追趕者學(xué)習(xí)的對(duì)象。“那時(shí)候人們一聽到家樂福，就像現(xiàn)在聽到大潤(rùn)發(fā)一樣�！鄙虾Ｉ幸嫫髽I(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
2006年，另一個(gè)法國人羅國偉(Eric Legros)接手家樂福中國，后者正處在高速成長(zhǎng)期。原有的單店采購模式因不具規(guī)模效應(yīng)，無法帶來強(qiáng)大的議價(jià)能力，店長(zhǎng)也因權(quán)力太大而滋生腐敗。羅國偉隨即上收店長(zhǎng)權(quán)力，以十幾家地理位置相近的門店為一個(gè)小區(qū)，在小區(qū)設(shè)立CCU部門，負(fù)責(zé)采購、陳列和促銷調(diào)價(jià)。這種做法既能照顧到區(qū)域內(nèi)的本地化需求，又能提高采購量而獲得議價(jià)能力。在CCU之外，小區(qū)區(qū)長(zhǎng)兼管手中十?dāng)?shù)家門店的采購和運(yùn)營。
羅國偉的收權(quán)在一定程度上改善了家樂福中國原本粗放的采購體系，卻保留了跑馬圈地時(shí)期供應(yīng)商送貨到門店的配送模式。這種模式單方面節(jié)約了家樂福的收貨成本，卻讓供應(yīng)商們頗為頭疼�！澳憧梢韵胂�，一個(gè)家樂福里那么多品類，有很多供應(yīng)商，收貨的時(shí)候排隊(duì)就得排很長(zhǎng)時(shí)間。有些時(shí)候還得給收貨人點(diǎn)好處，讓位置靠前一點(diǎn)，盡快把貨卸完。”睿御供應(yīng)鏈合伙人虞毅峰聽到過不少家樂福供應(yīng)商的抱怨。
家樂福自己在單店配送中也沒撈到多少好處。由于送貨成本增加，供應(yīng)商們往往將這些成本折算進(jìn)商品價(jià)格中，令這個(gè)強(qiáng)調(diào)低價(jià)的零售商在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一些強(qiáng)勢(shì)的供貨商來說，如果某家門店的訂貨數(shù)達(dá)不到最低配送規(guī)模，它們甚至?xí)芙^送貨。一位離職的CCU負(fù)責(zé)人透露，這種情況導(dǎo)致的缺貨率，有時(shí)會(huì)影響一家門店的銷售額高達(dá)5個(gè)點(diǎn)。
圖為唐嘉年提出的變革舉措
2、家樂福曾有機(jī)會(huì)改變配送網(wǎng)絡(luò)，但它錯(cuò)過了時(shí)機(jī)
由于沒有健全的配送網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪們進(jìn)入三四線城市時(shí)，家樂福幾乎在原地沒動(dòng)。直到現(xiàn)在，它的主要門店仍集中在北京、上海、廣州等一二線城市。
“家樂福在國內(nèi)的做法非常奇怪，”虞毅峰說道，“對(duì)超市和大賣場(chǎng)而言，配送中心是很合理的選擇，它在全球其他國家都有配送中心，但中國卻沒有�！�
自建倉儲(chǔ)物流的想法并不是沒被考慮過。前文提及的離職CCU負(fù)責(zé)人告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，早在2006年時(shí)，中國區(qū)已經(jīng)有人提出過在廣州番禹建立配送中心。然而在2008年，由于元老級(jí)股東哈雷家族的退出，藍(lán)色資本(Blue Capital)及其附屬公司成為了家樂福集團(tuán)的大股東。這個(gè)由LVMH集團(tuán)總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)和美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)組成的投資公司更看重資產(chǎn)的變現(xiàn)和收益。受大股東的影響，在全球零售業(yè)式微的大環(huán)境下，家樂福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市場(chǎng)，以換取股市上的良好表現(xiàn)，建造配送中心的想法也沒了下文。
2009年，有人再次提議家樂福在上海建立配送中心，最終因投入成本過高被羅國偉否決。
從工作履歷看，唐嘉年顯然不像一個(gè)只追求漂亮股價(jià)和財(cái)務(wù)報(bào)表的職業(yè)經(jīng)理人。他在1997年加入法國零售集團(tuán)普美德斯(Promodès)，1999年家樂福兼并普美德斯后，他便開始為這個(gè)全球第二大零售商工作。2010年時(shí)，他被任命為家樂福集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)董事，負(fù)責(zé)海外新興市場(chǎng)發(fā)展。一篇路透社的報(bào)道透露，在藍(lán)色資本力圖通過分拆家樂福巴西業(yè)務(wù)而提振股價(jià)時(shí)，唐嘉年便曾提出反對(duì)。一些國外的投行分析師會(huì)用“零售人”將他和受藍(lán)色資本影響的“財(cái)務(wù)人”分開。
“零售人”唐嘉年目前的舉措都在其前任和大股東的計(jì)劃之外。一名負(fù)責(zé)采購的家樂福員工感受到了唐嘉年相較于前任的不同：“以前的CEO保守一點(diǎn)，他來了之后把這個(gè)(重組配送體系)付諸實(shí)踐了，他相對(duì)于前一個(gè)是比較Open的�！�
3、改造家樂福原有的采購配送體系，會(huì)面臨公司內(nèi)部的阻力
一家咨詢公司的前員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，2013年時(shí)，家樂福開始同他的前東家接洽，希望后者幫它梳理建立配送中心和物流網(wǎng)絡(luò)的流程，并搭建信息系統(tǒng)。這佐證了唐嘉年的公開說法—公司從兩年前便開始籌劃設(shè)立配送中心。
過去兩年來，自已有配送中心系統(tǒng)的家樂福歐洲和中國臺(tái)灣地區(qū)的物流專家，在中國組建團(tuán)隊(duì)，逐一敲定是否重組配送體系、如何搭建IT系統(tǒng)、如何選址、搭建倉儲(chǔ)、尋找物流配送伙伴，以及選擇哪些供應(yīng)商等問題。最終，家樂福在華業(yè)務(wù)分為華東、華南、華西、華北、華中和東北6個(gè)區(qū)域，配送中心分別設(shè)在昆山、廣州、成都、北京、天津、武漢和沈陽，每個(gè)配送中心覆蓋30至60家門店不等。
去年6月，家樂福華東地區(qū)的昆山配送中心首先投入運(yùn)營。不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國用長(zhǎng)達(dá)數(shù)年時(shí)間逐步建立物流配送體系的做法，家樂福計(jì)劃在2016年年底前一舉完成這次重組。
“這個(gè)速度非�？欤疤崾俏覀儚膬赡昵熬烷_始做準(zhǔn)備。”唐嘉年邊說邊翻出了一摞彩色A4紙文件，里面密密麻麻的表格上，羅列著這次重組的區(qū)域劃分變化、新的職務(wù)、員工職責(zé)調(diào)整等數(shù)據(jù)。
一個(gè)計(jì)劃調(diào)整的力度和遇到的難度成正比。相比于先行一步的零售商，家樂福后建物流的成本已經(jīng)太高。一位家樂福員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，公司內(nèi)部曾私下估算，如今建一個(gè)配送中心的成本至少2億元，這意味著家樂福要為它的6個(gè)中心耗費(fèi)至少10幾億元的資金。
此外，配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，只有在一個(gè)區(qū)域內(nèi)集中大量門店，形成規(guī)模效應(yīng)才能實(shí)現(xiàn)。同樣自建物流的大潤(rùn)發(fā)在華東地區(qū)有130家門店，即使是家樂福輻射門店最多的昆山配送中心，其服務(wù)的門店數(shù)量也只有60家。一位家樂福的店長(zhǎng)表示，昆山配送中心并沒有達(dá)到高管們的期待狀態(tài)：“目前還做得不是很好，成本、效率都不理想。”
這個(gè)籌劃了兩年的“大手術(shù)”在家樂福中國內(nèi)部也可能招致阻力。上述店長(zhǎng)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，中國區(qū)高層已經(jīng)四五年沒有發(fā)生過大的變動(dòng)，穩(wěn)定狀態(tài)催生了不少小團(tuán)體，一旦改革觸及到這些團(tuán)體的利益，很可能會(huì)拖累改革執(zhí)行的進(jìn)度和效果。
原先采購體系的利益就極可能受到影響。為了配合物流配送中心的運(yùn)營，唐嘉年將原本分散在全國各地的24個(gè)城市CCU重組為6個(gè)采購中心。這些CCU同施榮樂時(shí)代的店長(zhǎng)一樣，握有采購、陳列、促銷大權(quán)，從而可能在和供應(yīng)商的談判中獲取灰色收入。
不僅如此，唐嘉年也計(jì)劃將各區(qū)域的采購和運(yùn)營職責(zé)分離。重組后，原本兼顧10至12家門店運(yùn)營和采購的小區(qū)長(zhǎng)將只負(fù)責(zé)運(yùn)營。表面上看，給小區(qū)長(zhǎng)減負(fù)會(huì)讓他們有更多時(shí)間巡視門店、改善購物體驗(yàn)。但他們同CCU員工一樣，一部分權(quán)力和可能的灰色收入將不復(fù)存在。
這很容易讓人聯(lián)想到家樂福在2008至2010年時(shí)的店長(zhǎng)離職潮。在羅國偉收權(quán)后的采購體系中，店長(zhǎng)權(quán)力變小，再加上當(dāng)時(shí)家樂福的薪資待遇和激勵(lì)機(jī)制已不及本土對(duì)手，而后者又正在迅速擴(kuò)張急需用人，不少店長(zhǎng)便跳槽離開，以“尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)”。彼時(shí)中層人才的流失，也一度讓家樂福在與競(jìng)爭(zhēng)者的較量中力不從心。“它這樣做肯定會(huì)有陣痛，”睿雍(上海)企業(yè)投資管理有限公司執(zhí)行總裁吳子恒說道，“可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)兩三年的調(diào)整期，人員會(huì)流失，士氣也會(huì)受到影響�！�
4、即便進(jìn)入三四線城市，家樂福目前要面臨同“大潤(rùn)發(fā)”、“永輝”們的競(jìng)爭(zhēng)
不過，對(duì)于一心推行改革的唐嘉年而言，只有完成這次重組，才能推行之后的其他改革，比如將大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)持續(xù)推進(jìn)到市場(chǎng)還未完全飽和的三四線城市。
這個(gè)法國人2012年剛來到中國時(shí)，就認(rèn)識(shí)到家樂福應(yīng)該盡快進(jìn)入三四線城市：“在中國的中部和西部，隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，很多原來的小城市會(huì)發(fā)展得越來越大，我們覺得大賣場(chǎng)未來在中國仍然有機(jī)會(huì)�！碧萍文暾J(rèn)為，相比于法國、西班牙等大賣場(chǎng)發(fā)展尚佳的歐洲市場(chǎng)，以中國人口計(jì)算，這個(gè)業(yè)態(tài)的密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
圖為國際零售企業(yè)和本土零售企業(yè)在不同級(jí)別城市市場(chǎng)份額的對(duì)比
然而，他忽視了中國消費(fèi)者和歐洲消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)習(xí)慣和購買力。此外，不同于家樂福在歐洲市場(chǎng)的獨(dú)大，在唐嘉年看來仍有希望的中國三四線城市，已經(jīng)擠滿了大潤(rùn)發(fā)、永輝等本土零售商。家樂福的入場(chǎng)的確晚了些，何況它的本土競(jìng)爭(zhēng)者，那些它曾經(jīng)的“學(xué)生”，更懂得如何吸引住新興市場(chǎng)的居民們。
在用英語談完對(duì)中國三四線城市城鎮(zhèn)化的期待后，唐嘉年立刻向身邊的工作人員問道該如何用中文表達(dá)“城鎮(zhèn)化”，并在“鄉(xiāng)鎮(zhèn)化”和“城市化”中反復(fù)琢磨了好幾遍。一位接近唐嘉年的員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，在家樂福中國的其他法籍高管中，鮮少有人像唐嘉年一樣勤奮學(xué)習(xí)中文。當(dāng)員工們?cè)缟?時(shí)進(jìn)入辦公室時(shí)，唐嘉年往往已在會(huì)議上，晚上七八時(shí)還不下班也是常有的事。
5、單純引入歐洲的便利店式也存在挑戰(zhàn)，因?yàn)橹袊欢�城市消費(fèi)者變化太快
面對(duì)市場(chǎng)飽和的一二線城市，唐嘉年意識(shí)到消費(fèi)者們的需求變化太快：“我們?cè)诳紤]是否需要其他業(yè)態(tài)，以期待未來的發(fā)展�！�
2014年11月，家樂福的第一家社區(qū)店“家樂福Easy”在上海試營業(yè)。不同于以7-ELEVEN、全家為代表的日式便利店開在臨街、主要方便都市人應(yīng)急式的購物，“家樂福Easy”被定義為鄰家業(yè)態(tài)。它開在居民集中的小區(qū)里，讓顧客能夠有計(jì)劃地購物。
第一家“家樂福Easy”就像一個(gè)只有三四百平方米的小型家樂福，一個(gè)糅合了便利店和傳統(tǒng)社區(qū)超市的小型雜貨鋪，里面既有關(guān)東煮和就餐臺(tái)，也有柴米油鹽、鍋碗瓢盆、取款機(jī)和無線Wi-Fi。在唐嘉年看來，家樂福的品牌效應(yīng)，店面設(shè)計(jì)的時(shí)尚感，以及更全的商品品類，能成為它與社區(qū)超市競(jìng)爭(zhēng)的籌碼。
在法國，與“家樂福Easy”模式相近的Carrefour Express已開出了4000多家店，在2014年銷售同比增長(zhǎng)了6.1％，成為其發(fā)展最快的業(yè)態(tài)。同配送中心一樣，唐嘉年請(qǐng)來富有法國經(jīng)驗(yàn)的專家，和了解本土市場(chǎng)的中國人一起，組成完全獨(dú)立于大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的團(tuán)隊(duì)，為“家樂福 Easy”默默準(zhǔn)備了兩年。
其間，這個(gè)團(tuán)隊(duì)測(cè)試了“家樂福Easy”適合的店面大小、商品品類、品牌、IT、物流和Logo呈現(xiàn)形式。為了讓新業(yè)態(tài)更貼近年輕人，在門店色調(diào)上，他們先后否決了太冷的藍(lán)色、太暗的棕色和巧克力色、被中國人看來不太吉利的綠色，最終選擇了被認(rèn)為正值潮流、有活力的橙色。
家樂福打算讓“Easy”在未來賣生鮮—一個(gè)因?yàn)閾p耗率極高而在小型店鋪中很難管理的品類。“我們正在測(cè)試應(yīng)該在店里放多少生鮮，是要蔬果多一點(diǎn)，還是要肉和魚多一點(diǎn)�！碧萍文暾f道，他認(rèn)為社區(qū)商業(yè)一定會(huì)在中國有發(fā)展前景，并希望公司未來能在上海這樣的大城市里開出更多“Easy”。
但在中國市場(chǎng)，無論7-ELEVEN或全家，還是華潤(rùn)Vango或世紀(jì)聯(lián)華，沒有一個(gè)入場(chǎng)者能成為驕傲的贏家。在尚益企業(yè)管理咨詢的胡春才看來，在更成熟的零售市場(chǎng)，社區(qū)店的成功依靠的是強(qiáng)大的商品開發(fā)能力，比如日本7-ELEVEN的自有品牌商品銷售額便占到了總商品銷售額的近60％。只有社區(qū)店形成規(guī)模效應(yīng)，才能攤薄它的商品開發(fā)和物流成本。這意味著Easy之路并不Easy。
圖為五大零售商在華市場(chǎng)份額和單次消費(fèi)金額對(duì)比
6、唐嘉年現(xiàn)甚至希望家樂福能夠在中國推出電商
法國人還計(jì)劃讓家樂福在兩個(gè)月內(nèi)推出電商。在前期準(zhǔn)備中，家樂福發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者們會(huì)網(wǎng)購很多食品，而食品雜貨恰恰是毛利率最低的產(chǎn)品，配送效率變成了它亟需解決的事。
“最重要的是配送，電商是一個(gè)(關(guān)乎)物流的事。消費(fèi)者能看到的信息其實(shí)是最簡(jiǎn)單的，”唐嘉年拿出自己的手機(jī)，指著上面的屏幕。“就像這個(gè)手機(jī)，手機(jī)屏上的東西是最簡(jiǎn)單的，難的在屏幕下面�！�
在家樂福的“屏幕下面”，它計(jì)劃以門店為依托，由就近的門店將貨品送到消費(fèi)者手中，而非再單獨(dú)為電商業(yè)務(wù)建立倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)。這也是唐嘉年要極力改革公司目前在中國效率不佳的配送體系的原因之一。
“比如太原的客人想買商品，我在太原有門店，利用現(xiàn)有門店配送成本會(huì)較低。如果沒有店，我要從一個(gè)配送中心送到另一個(gè)配送中心……這個(gè)成本會(huì)非常高。(沒有門店的)其他人怎么做配送?它們到底要怎么盈利？”
在法國人看來，如今一些電商在配送費(fèi)上不計(jì)成本的做法顯然不合理�！拔覀兛匆豢窗桑纯催@能持續(xù)多久�！彼f道。
然而不容忽視的是，正是這些不合理的策略，使對(duì)手們搶占先機(jī)，也重塑了電商戰(zhàn)場(chǎng)的游戲規(guī)則。
在采訪過程中，唐嘉年提到了一個(gè)關(guān)于持續(xù)的故事—在歐洲市場(chǎng)，30年前人們認(rèn)為大賣場(chǎng)是最棒的業(yè)態(tài)，可以把包括社區(qū)店在內(nèi)的其他業(yè)態(tài)都?xì)⑺?2005年時(shí)，電商開始在歐洲出現(xiàn)，大家又說電商會(huì)把實(shí)體零售都?xì)⑺?如今的歐洲市場(chǎng)，則并存著大賣場(chǎng)、超市、便利店、電商等各種不同的業(yè)態(tài)。
在中國，大賣場(chǎng)這一業(yè)態(tài)的前景被質(zhì)疑，唐嘉年顯然不像是隨口提起這個(gè)“零售30年”的故事：“每個(gè)業(yè)態(tài)都有自己對(duì)顧客的使命，只要持續(xù)去創(chuàng)新，任何一個(gè)業(yè)態(tài)都有其發(fā)展空間�！�的確，這是一種更多元的看法，家樂福也的確已經(jīng)開始了它的創(chuàng)新—只是無論哪一步的創(chuàng)新，前面都已經(jīng)站好了對(duì)手。
（來源：第一財(cái)經(jīng)周刊 黃瀚玉 吳洋洋 ）
