聯(lián)商網(wǎng)消息：這篇文章節(jié)選自永輝超市總裁李建波的年會講話，他對永輝超市2014年的工作進(jìn)行了總結(jié)，同時，也明確了未來永輝有五項工作重點：數(shù)據(jù)化推動制度化；供應(yīng)鏈的優(yōu)化和提升；標(biāo)桿店和虧損店的全面改善；組織優(yōu)化和能力提升；新業(yè)務(wù)形態(tài)的創(chuàng)新。
2014年回顧與總結(jié)
首先我們回過頭來看看，永輝2014年在整合、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新方面所做的工作。
第一，在整合方面，無論是跟牛奶公司的合作，還是跟中百的合作，這在零售行業(yè)都是非常重要的整合案例；同時還有我們在供應(yīng)鏈上游的整合，像茅臺酒及澳洲農(nóng)產(chǎn)品、商品的直采等這些都是我們公司2014年在整合方面的重要舉措。
第二個是轉(zhuǎn)型，總結(jié)永輝的轉(zhuǎn)型，有四個方面大家一定有所了解。2014年，我們增加了Bravo(永輝超市綠標(biāo)店)；我們在上海開出Fmart(上蔬永輝)；我們正式地推出微店，正式地從線下往線上走；我們在實體店的體驗轉(zhuǎn)型方面做了初步的研究。
第三個是創(chuàng)新，我們?nèi)ツ暝谠O(shè)備方面、營銷方面及業(yè)態(tài)方面都有所創(chuàng)新。食代廣場是我們的一個創(chuàng)新，每個大區(qū)的老店、新店都有很多各自創(chuàng)新元素的植入。
回顧2014，我們總共開了51家店，我們的五項工作重點為：數(shù)據(jù)化推動制度化；供應(yīng)鏈的優(yōu)化和提升；標(biāo)桿店和虧損店的全面改善；組織優(yōu)化和能力提升；新業(yè)務(wù)形態(tài)的創(chuàng)新。
從整年來看，我覺得去年在管理上，比較理想的是，各個大區(qū)、各個事業(yè)部，我們都在用同樣的語言來溝通，都在強(qiáng)化執(zhí)行力，都在進(jìn)行一些創(chuàng)新的摸索，雖然有些地方我們做得不是那么理想，但我們每天都在進(jìn)步。
最后說說公司的社會責(zé)任及員工關(guān)系。去年我們通過慈善總會、十字會，跟各地的民政合作，我們總共的捐款額是4000萬。此外，我們既要服務(wù)好消費者，也要服務(wù)好照顧好我們的員工，企業(yè)文化建設(shè)、員工活動對我們未來的發(fā)展非常重要，從14年來看，我們跨區(qū)的活動、門店的活動、門店的培訓(xùn)以及技能比賽等，我相信這些都是在除了合伙人之外，另外一個降低員工離職率非常有效的東西。
總體而言，14年，我們有很多值得我們改善的地方，有很多做得不到位的地方，但是我相信我們每天都在進(jìn)步!
2015年永輝重點工作事項：
執(zhí)行把握現(xiàn)在
創(chuàng)新決定未來
變革推動發(fā)展
在考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，必須要有危機(jī)意識。
(一)新十年，新永輝，新跨越
2015年是永輝的第15個年頭，如果到2020年分成兩個大階段，那么從2010年第一家生鮮超市面世到2010年上市稱為崛起年，從2011年到2020年為輝騰年。
在第一個十年中，我們根植福建，異地擴(kuò)張。從福建走到了重慶、北京、安徽，到2010年12月，成功在上海主板上市，前10年最基本的管理積累，模式積累、團(tuán)隊積累和文化積累，為第二個輝騰十年打下了良好的基礎(chǔ)。
第二個十年分可成三個階段。從策略和管理的步驟上分，2011-2013年為基礎(chǔ)年，2014-2016年為轉(zhuǎn)型年，在與同事的溝通中，大家有一個共識15、16年如果能抓住機(jī)遇轉(zhuǎn)型，我們將迎來巨大的空間，如果轉(zhuǎn)型能順利推進(jìn)，2017年將又是一個大發(fā)展。
在基礎(chǔ)年，2011-2013年為主要做了兩件事。第一個是，全國布局，3年里新進(jìn)入12個省份，基本每年開店50家以上，第二是打造后臺，練好內(nèi)功，重視培訓(xùn)體系、共享中心、物流體系、信息體系這些基礎(chǔ)管理、后臺管理非常重要的工作。
2014-2016年，轉(zhuǎn)型年，在2014年很重要的一個事項是對轉(zhuǎn)型的幾個方向形成了基本統(tǒng)一的共識，用一個中心四個轉(zhuǎn)型來概括。
所謂一個中心，是以顧客思維為中心。四個轉(zhuǎn)型，是指：供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型(O2O轉(zhuǎn)型)、實體店的轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型。所有的轉(zhuǎn)型都必須服務(wù)于消費者。
第一個是供應(yīng)鏈問題，商品供給要更加豐富化，自有品牌、全球商品、地方特色，伴隨消費水平和需求的改善，需能提供消費升級換代的產(chǎn)品;供應(yīng)渠道的扁平化，就是盡量去中間環(huán)節(jié)，要用工業(yè)化的思維來促進(jìn)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，用數(shù)據(jù)透明化評估、用制度規(guī)范整個供應(yīng)鏈體系;在大后臺體系中用工業(yè)化的思維去做中央廚房、物流體系，以工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)未來供應(yīng)鏈的升級轉(zhuǎn)型。
做好供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型有幾個關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)、制度。去年我們的第一件事情就是數(shù)據(jù)化驅(qū)動制度化，今年我們要持續(xù)關(guān)注數(shù)據(jù)化推動制度化的建設(shè)。第二個關(guān)鍵詞是：共贏;第三個是生態(tài)圈。我相信我們慢慢地就會對這幾個關(guān)鍵詞有更深入的了解。
第二個是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。我們要服務(wù)好現(xiàn)有消費者，家庭消費以家為單位。另外一個很重要的一個領(lǐng)域是企業(yè)級客戶，我們要去突破和發(fā)展。從商品來看，如何整合好現(xiàn)有的供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)鏈積累的一些產(chǎn)品優(yōu)勢，不管是實體店，還是PC端、移動端各渠道，我們要做的是更好的理解消費者，組織商品，通過渠道到達(dá)消費者手中。
第三個是實體店轉(zhuǎn)型，從去年下半年開始，我們看到消費者對實體店體驗性的訴求，消費者需要回到現(xiàn)實世界，需要以家庭為單位的體驗和購物，從2014年7月我們開始探索研究體驗店，在這個過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)也在嘗試，今年我們要加快速度進(jìn)行實體店的改造。在實體店轉(zhuǎn)型中，我們要圍繞三個關(guān)鍵詞：高米效、佳品質(zhì)、優(yōu)體驗。
第四方面是組織轉(zhuǎn)型，大企業(yè)病、僵化，條塊太多、層次太多，缺乏創(chuàng)新，希望打造一個柔性、簡化的組織架構(gòu)，能夠適應(yīng)快速、靈活的發(fā)展要求，組織的設(shè)計、變革、扁平化一定圍繞靈活、簡單、效率，干部的評估、人員的流動，這是我們非常重要的一個事項。在過去的兩年中，我們的“合伙人機(jī)制”從試點到全面鋪開，今年要繼續(xù)深化。從機(jī)制上面，我們要創(chuàng)造一個能夠調(diào)動員工的一個好的績效機(jī)制。所以，合伙人機(jī)制，也是在組織轉(zhuǎn)型中非常重要的一個環(huán)節(jié)。
如果我們一個中心和四個轉(zhuǎn)型能做好，那么我相信，2017年到2020年，我們又是一個大發(fā)展年。
(二)解讀“創(chuàng)新、變革”
創(chuàng)新，我們要持續(xù)地創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才有未來，但是只有創(chuàng)新，沒有變革的勇氣、沒有變革的方法、沒有變革的共識，創(chuàng)新是落不了地的，創(chuàng)新一定要靠變革落地，變革之所以困難，之所以被諸多企業(yè)強(qiáng)調(diào)，就是因為他存在風(fēng)險，存在很多要靠大家的努力與智慧去克服的問題。
變革用什么話能形象地講清楚。為什么要講變革?
永輝今年是第15年，我們還是一個很年輕的公司，我希望公司是一個充滿朝氣、充滿激情，不能是老態(tài)龍鐘的公司，不能是一個老氣橫秋的公司，所以必須創(chuàng)新、變革。
變革的時間點也很重要，今天，變革的時間點到了!所以，把公司年會的主題定為“創(chuàng)新 變革”
(三)2015年工作思路
顧客思維：新會員管理體系建立及應(yīng)用，消費者行為分析及營銷提升，顧客基本體驗提升。
供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型：推動數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應(yīng)商評估、整合，深化全球購、直采及OEM商品銷售提升。
O2O轉(zhuǎn)型：發(fā)力移動端，發(fā)展注冊會員;設(shè)計、優(yōu)化、建設(shè)電商物流配送服務(wù)能力;組建電商所需基本團(tuán)隊。
實體店轉(zhuǎn)型：數(shù)據(jù)化驅(qū)動門店設(shè)計，新店商品結(jié)構(gòu)及陳列，門店體驗要素探索和研發(fā)。
組織轉(zhuǎn)型：人才梯隊的儲備、篩選、提升、輪崗；合伙人機(jī)制的持續(xù)深化、組織架構(gòu)優(yōu)化。
（來源：永輝官方微信“永輝同道”）
