韓都衣舍創(chuàng)始人兼CEO趙迎光。
說起韓都衣舍，很多人似乎都聽過這個(gè)牌子——“據(jù)說天貓上女裝它們家賣得很火”，但當(dāng)我問身邊朋友是否買過韓都衣舍的衣服時(shí)，基本上每個(gè)人都搖頭予以否認(rèn)。
“外來的和尚會(huì)念經(jīng)，在全球來講都是這樣的心態(tài)。”趙迎光并不否認(rèn)韓都衣舍還沒有獲得足夠信賴，尤其是一線城市消費(fèi)者的認(rèn)同。“優(yōu)衣庫(kù)在日本也沒那么多人喜歡，但中國(guó)人很多就喜歡啊。”他說韓都衣舍現(xiàn)階段還沒有想著真正和優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、H&M等國(guó)外快時(shí)尚品牌血拼，并舉了李寧想和耐克、阿迪達(dá)斯競(jìng)爭(zhēng)而不得的反面例子。
身為韓都衣舍的創(chuàng)始人兼CEO，趙迎光對(duì)自身有著清晰認(rèn)知，“我們沒想著做高端，就想做一個(gè)中端、大眾市場(chǎng)的品牌”。生于1974年的趙迎光體型微胖，穿一件普通的格子襯衫和黑色西褲，說起普通話來還帶著一口濃重的山東味，從他的穿著上似乎看不到太多時(shí)尚的影子。
“我不懂時(shí)尚，女裝、男裝我根本就不了解。”趙迎光對(duì)界面新聞表示。然而，就是這個(gè)“不懂時(shí)尚”的人，卻在過去六七年間，以不到20萬元起家，帶領(lǐng)韓都衣舍成長(zhǎng)為一個(gè)知名品牌，在國(guó)內(nèi)各大綜合類電子商務(wù)平臺(tái)，連續(xù)三年(2012年-2014年)女裝排名均在第一位，并成為2014年女裝三冠王——天貓女裝年度總冠軍、雙11總冠軍和雙12總冠軍。2014年雙十一，韓都衣舍集團(tuán)總銷售額2.79億元，超出第二名優(yōu)衣庫(kù)近一倍(1.07億元)，全年總銷售額達(dá)15.7億元。
探究韓都衣舍的成功，很多人都會(huì)提到其產(chǎn)品小組制的運(yùn)營(yíng)模式：三人為一小組，包括一個(gè)選款設(shè)計(jì)師、一個(gè)頁(yè)面制作、一個(gè)訂單的運(yùn)營(yíng)維護(hù)，每個(gè)小組都是一個(gè)小的經(jīng)營(yíng)體，獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)。截至目前，韓都衣舍內(nèi)部共有約270個(gè)小組，團(tuán)隊(duì)成員近800人。
這被認(rèn)為是稻盛和夫“阿米巴模式”活學(xué)活用的經(jīng)典案例，卻并非一開始就有意借鑒，實(shí)則是無心插柳。趙迎光告訴界面新聞，當(dāng)他在2008年想要做線上女裝的時(shí)候，首先分析的是線下服裝店，線下是位置為王，設(shè)計(jì)和銷售很多存在脫節(jié)，要做線上就要講求產(chǎn)品為王，所以才想出了讓設(shè)計(jì)和銷售以及產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)三個(gè)捆綁到一起，形成利益共同體的模式。
趙迎光說他至今還清楚記得第一個(gè)小組三個(gè)人的名字，“他們選了一款牛仔褲，連我這個(gè)外行都覺得簡(jiǎn)直沒法看”。但他并沒有制止，只是跟他們講“你們這個(gè)褲子可能有問題，但你們非得這么做，我也不管”。后來事實(shí)證明，這款褲子果真賣得不好，壓貨賠錢，但正是通過這種錯(cuò)誤，小組的能動(dòng)性才被有效激發(fā)起來，在下一次進(jìn)行改進(jìn)升級(jí)。
這種愿意讓員工試錯(cuò)的耐心和充分放權(quán)，使得韓都衣舍內(nèi)部的小組制自主經(jīng)營(yíng)又充滿競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。趙迎光則將自身職責(zé)定義為服務(wù)型管理，不是去控制，而是去做好各種服務(wù)。
在韓都衣舍，小組分為成熟、合格和發(fā)展中三種類型，不同小組之間有競(jìng)爭(zhēng)也有合作。“產(chǎn)品小組是最核心的部門。”韓都衣舍產(chǎn)品企劃部經(jīng)理王思遠(yuǎn)告訴界面新聞，他們會(huì)按照此前一年天貓、唯品會(huì)等平臺(tái)上的行業(yè)數(shù)據(jù)和自身銷售數(shù)據(jù)來制定下一年的目標(biāo)，按照品牌、品類來進(jìn)行拆分，最終確定每一個(gè)小組的月度任務(wù)，包括銷售額、毛利率和售罄率等，并以此來提高整體的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。
據(jù)趙迎光介紹，業(yè)內(nèi)最開始對(duì)其小組制都不以為意，認(rèn)為韓都衣舍的設(shè)計(jì)參差不齊，“像個(gè)雜貨市場(chǎng)”。與韓都衣舍同批成長(zhǎng)起來的其他互聯(lián)網(wǎng)時(shí)裝品牌，如茵曼、裂帛等，其創(chuàng)始人大都是設(shè)計(jì)師出身。當(dāng)時(shí)去淘寶開會(huì)，趙迎光每次都選擇坐在很后面，因?yàn)槠渌谱拥膭?chuàng)始人對(duì)于自身品牌都有著清晰定位，有品牌夢(mèng)想，用行話講叫“有調(diào)性”。
韓都衣舍顯然不是。得益于其1990年代的韓語學(xué)習(xí)經(jīng)歷，以及21世紀(jì)最初幾年在網(wǎng)上售賣面膜、奶粉和汽車用品的經(jīng)驗(yàn)，韓都衣舍創(chuàng)立之初就開始模仿各種韓風(fēng)時(shí)尚，最開始基本上就是原封不動(dòng)地拷貝，后來意識(shí)到版權(quán)風(fēng)險(xiǎn)后，趙迎光在內(nèi)部定下規(guī)矩，就是改動(dòng)的比例一定要超過30%。“在行業(yè)內(nèi)，如果這兩個(gè)款式差異化超過30%，你就很難說它是抄襲了。”趙迎光說道。
隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，韓都衣舍也在有意減少對(duì)韓風(fēng)的依賴。從2012年開始，韓都衣舍開始在內(nèi)部做多品類的子品牌。截至目前，韓都衣舍內(nèi)部已經(jīng)有20個(gè)子品牌，包含歐美系的5個(gè)子品牌、東方風(fēng)3個(gè)子品牌，其中還有4家是并購(gòu)而來。趙迎光說韓都衣舍現(xiàn)在想做的就是一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)”，不僅包括內(nèi)部孵化，也包含外部并購(gòu)。在他的的設(shè)想中，韓都衣舍今年要達(dá)到30個(gè)子品牌，在2020年旗下至少擁有50個(gè)獨(dú)立品牌，年銷售額突破100億。在品類上，最終希望韓風(fēng)系占40%、歐美系占30%、東方風(fēng)占30%，形成433的比例。
在韓都衣舍成功之后，很多其他品牌亦想借鑒其產(chǎn)品小組制。趙迎光認(rèn)為，模仿和借鑒沒有問題，但難點(diǎn)在于很多公司的老板思維還是控制型管理，缺乏讓員工試錯(cuò)的耐心，不愿意充分放權(quán)。此外，很多設(shè)計(jì)師品牌存在追求“小而美”與擴(kuò)大規(guī)模之間的矛盾。
聲名鵲起之后，韓都衣舍也開始獲得資本的青睞。2011年，韓都衣舍獲得了IDG約1000萬美元的投資，IDG投資時(shí)雖然對(duì)小組制也將信將疑，但覺得以趙迎光為首的管理團(tuán)隊(duì)比較踏實(shí)，應(yīng)該可以做成點(diǎn)事。2014年中，當(dāng)任泉、李冰冰和黃曉明發(fā)起的Star VC成立后，趙迎光火速與其進(jìn)行了接洽，并很快入選了其首批投資名單。與Star VC同時(shí)入股的還有一家知名的國(guó)內(nèi)私募基金和國(guó)際知名的時(shí)尚集團(tuán)，但采訪時(shí)，趙迎光認(rèn)為還不方便將這些投資者對(duì)外公布。
Star VC的投資額和占股比例相對(duì)較小，但這對(duì)于韓都衣舍這樣的服裝品牌來說，顯然是一筆劃算的買賣，因?yàn)轫n都衣舍從此可以公開用這幾位明星的形象(甚至包括黃曉明的女朋友Angelababy)進(jìn)行宣傳代言，況且還是他們給韓都衣舍錢，要知道像李冰冰這樣的明星，一年的代言費(fèi)就高達(dá)一兩千萬。
對(duì)于韓都衣舍來說，2014年另一件重要的大事就是找到因《來自星星的你》而大火的全智賢，以及“國(guó)民弟弟”安宰賢共同為其代言。在趙迎光的盤算中，對(duì)于像韓都衣舍這樣的線上品牌來說，能請(qǐng)到全智賢這樣的韓國(guó)一線女星代言，肯定能提升其品牌知名度和美譽(yù)度，在諸多線上品牌之間形成區(qū)分。
在接受界面新聞采訪的第二天，韓都衣舍又公布了另一位新代言人，就是新生代韓國(guó)當(dāng)紅女明星樸信惠。據(jù)介紹，韓都衣舍的明星策略采取的是“1+N”的模式，即選擇“全智賢”作為集團(tuán)品牌“主代言人”，簽訂長(zhǎng)期代言合同。同時(shí)每年都會(huì)新簽其他人氣度高的明星和全智賢共同代言。
既然想要逐步弱化對(duì)韓風(fēng)的依賴，為何找的代言明星又都是清一色的韓國(guó)明星？趙迎光提到曾國(guó)藩的一個(gè)作戰(zhàn)策略“結(jié)硬寨，打呆仗”——“在韓風(fēng)這個(gè)領(lǐng)域，我們要做絕對(duì)的老大。”趙迎光認(rèn)為“韓風(fēng)”就是韓都衣舍絕對(duì)的“硬寨”，其子品牌會(huì)逐步推進(jìn)，但也絕不會(huì)放棄其韓風(fēng)的優(yōu)勢(shì)地位。至于很多人至今仍然看不上韓都衣舍的牌子，趙迎光說他并不擔(dān)心，他會(huì)逐漸把國(guó)外一些有影響力的牌子帶入中國(guó)，包括正在洽談的一個(gè)美國(guó)頂尖內(nèi)衣品牌。
此外，韓都衣舍內(nèi)部還正在推行供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理，就是將生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行切割，分配到不同工廠，只進(jìn)行某一環(huán)節(jié)的制作，以此來更好地做到多款少量、以銷定產(chǎn)。至于要不要開線下店，趙迎光說他們內(nèi)部也進(jìn)行了多次討論，但截至目前還不會(huì)嘗試到線下開店。
韓都衣舍的產(chǎn)品小組制到底為何成功，其正在打造的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)又是怎么一回事，趙迎光如何看待當(dāng)下的服裝產(chǎn)業(yè)?包括對(duì)凡客的看法。以下為訪談?wù)恚?
產(chǎn)品小組制可以模仿 難點(diǎn)在于很多老板缺乏耐心不愿放權(quán)
界面：產(chǎn)品小組制到底牛在哪里？是一開始就想著借鑒稻盛和夫的這種阿米巴經(jīng)營(yíng)模式嗎？
趙迎光：還真不是，我們是做到一定程度之后，別人告訴我，你們這個(gè)模式跟阿米巴很像，我們才發(fā)現(xiàn)原來很契合。
當(dāng)時(shí)我們?cè)跐?jì)南這個(gè)地方做服裝，沒有產(chǎn)業(yè)資源，沒有人才資源，也沒有太多的資金，應(yīng)該怎么做？從這個(gè)問題開始出發(fā)，我們一點(diǎn)點(diǎn)去研究。線下開店是通過卡位來把消費(fèi)者鎖定，誰店開得多，誰就牛逼。但線上不是這個(gè)概念，線上整體就是一家店，沒有位置感，拼的是什么？就得拼產(chǎn)品。
我們就分析線下的產(chǎn)品怎么出來的，設(shè)計(jì)師弄出一堆設(shè)計(jì)，但是這些設(shè)計(jì)最終哪些能夠上市呢？是銷售部門來定的，開訂貨會(huì)，看好哪幾款，就下定單，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)師基本上是在閉門造車，不接地氣，然后讓渠道去強(qiáng)推，產(chǎn)品最終大賣或者大賠，和設(shè)計(jì)師關(guān)系都不大，做不到柔性、變化，系統(tǒng)是脫節(jié)的。那我們?cè)趺崔k?我們就讓設(shè)計(jì)師和銷售、和產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)勾搭在一塊，天天通氣，利益完全捆綁。也就是說，小組制其實(shí)是從渠道為王的時(shí)代向產(chǎn)品為王的時(shí)代切換的過程中一種比較好的形式。
界面：現(xiàn)在有多少個(gè)小組？
趙迎光：現(xiàn)在我們已經(jīng)快接近270多個(gè)小組了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)接近800人。傳統(tǒng)企業(yè)做到我們這個(gè)規(guī)模的公司，它的產(chǎn)品研發(fā)人數(shù)可能只有我們的1/5或者1/10左右，只有100人左右，我們是它的六七倍。
界面：那相當(dāng)于你們這些小組人員就是你們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，感覺跟其他企業(yè)的設(shè)計(jì)師水平還是有差距。
趙迎光：那我看到的反而是他們的成長(zhǎng)。讓他們?nèi)ジ蟮钠放频脑O(shè)計(jì)師去比較的話，他們的水平可能是有限，但他們的成長(zhǎng)速度很快。像我們男裝的負(fù)責(zé)人，他是在2008年的時(shí)候，從山東工藝美院畢業(yè)，到韓都之后，經(jīng)過這六七年的發(fā)展，他現(xiàn)在帶領(lǐng)將近200多人的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)部門銷售額今年會(huì)達(dá)到將近3個(gè)億。
界面：外界可以很容易模仿學(xué)習(xí)韓都衣舍的產(chǎn)品小組制嗎？
趙迎光：學(xué)習(xí)和借鑒完全是沒有問題的。但難點(diǎn)在什么呢？難點(diǎn)在大部分的公司里邊，特別是服裝企業(yè)，它是控制型管理，就是老板和管理層高高在上，底下去執(zhí)行。
我們強(qiáng)調(diào)是服務(wù)性管理，不要去控制，要去做好服務(wù)。決策權(quán)不在我們，而在每個(gè)小組手上。你到底能不能放權(quán)?放權(quán)的這種度到底能做到多大?其實(shí)他們?cè)谟眠@種模式的時(shí)候，我覺得是比較難的地方。很多老板缺乏耐心。傳統(tǒng)企業(yè)里面，老板是超人，但是為什么老板決策能力強(qiáng)?是因?yàn)樗砩隙蚜颂嗟腻X，用錢買回來的失敗。如果你想把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)放到員工身上，你就要讓員工去犯錯(cuò)，犯錯(cuò)就需要成本，包括資金成本和時(shí)間成本，很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有這個(gè)耐心。第二個(gè)，不愿意放權(quán)，就是控制員工，讓員工飛不了。
界面：業(yè)內(nèi)對(duì)你們的小組制據(jù)說最開始都很不看好？
趙迎光：小組制是完全違背原來服裝圈內(nèi)的概念。服裝圈有很多理念，包括要成系列、有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板等等。和我們同期起來的幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，他們創(chuàng)始人大都是設(shè)計(jì)師出身，就我不是，我到現(xiàn)在都不懂服裝。服裝設(shè)計(jì)師有情結(jié)，他們懂服裝，但有時(shí)候懂反而成了一種障礙，你懂你就想控制，忍不住控制。我不懂，我就不控制了嘛，反正我也不懂。
他們有的就問我，你這個(gè)風(fēng)格怎么統(tǒng)一啊，各自為戰(zhàn)，水平層次不齊……提了很多問題，覺得我們不像個(gè)品牌，就像個(gè)雜貨市場(chǎng)。當(dāng)年我去淘寶開會(huì)，都是坐在后面，為什么?要好好學(xué)習(xí)，前面都是有調(diào)性的，品牌有清晰的定位，有品牌夢(mèng)想。
界面：現(xiàn)在他們還這么認(rèn)為嗎？
趙迎光：現(xiàn)在比較少了，因?yàn)槭聦?shí)勝于雄辯嘛。他們很多也在學(xué)韓都，做很多個(gè)子品牌。但因?yàn)樗麄冊(cè)O(shè)計(jì)師出身，有所謂的品牌夢(mèng)想，有內(nèi)心一些堅(jiān)持的東西，他們希望做所謂的百年品牌，做小而美。但是當(dāng)他們要追求規(guī)模的時(shí)候，就會(huì)發(fā)生矛盾，整天就很糾結(jié)。我覺得作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，一定要從一個(gè)設(shè)計(jì)人才變成一個(gè)管理人才，才有可能做到一個(gè)大的規(guī)模，把這個(gè)檻跨過去。
韓都衣舍要成為互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化平臺(tái)
界面：韓都衣舍現(xiàn)在下面有很多個(gè)子品牌，為什么做這么多子品牌？
趙迎光：從2008年到2011年四年的時(shí)間，小組有些就成熟了。我們就選一些優(yōu)秀的產(chǎn)品小組的人，先定一個(gè)方向，比如說我們定了男裝，我們開始逐漸地放手，我們基本上不干預(yù)他整個(gè)的品牌的運(yùn)營(yíng)和決策了。這幫人就都得自己干了，然后就變成一個(gè)品牌的運(yùn)作，現(xiàn)在到了將近二十個(gè)品牌這么運(yùn)作。
在一開始做多品牌的時(shí)候，是管理層來主導(dǎo)品類的選定，比如說男裝、童裝、中老年裝。從2015年開始，新品牌的定位由員工或者是小組的人來選擇。管理層連定位都不給你選了，讓他們自己去市場(chǎng)上找空間。真的變成我們說的品牌孵化，我們叫做再孵化，你會(huì)變成一個(gè)小韓都，你們?cè)偃シ趸放疲粚右粚油路趸饋怼?
我們真正做自有品牌是2012年剛起步，2012年只有兩個(gè)，2013年只有三個(gè)，2014年才開始有了十幾個(gè)。我們自己做了大概是16個(gè)，從外部并購(gòu)和合并過來的有4個(gè)品牌，現(xiàn)在有20個(gè)子品牌。我們每年大概計(jì)劃是增加3到6個(gè)品牌。
界面：韓都衣舍如何解決版權(quán)風(fēng)險(xiǎn)?外界很多認(rèn)為你們就是在抄襲韓國(guó)的一些風(fēng)格設(shè)計(jì)。
趙迎光：我們其實(shí)從最早的時(shí)候，因?yàn)樗接邢蓿苯泳褪悄弥n國(guó)的版，然后拷貝，幾乎都是原封不動(dòng)地拷貝。但是當(dāng)我們意味到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題，我就明確告訴他們，你可以去借鑒，但你至少有30％和你借鑒的款不同，原封不動(dòng)地抄是絕不允許的。我們計(jì)劃在兩年之內(nèi)，自己設(shè)計(jì)的比例能到50%以上，現(xiàn)在實(shí)際上已經(jīng)接近60%了。我們自己設(shè)計(jì)出來的款，設(shè)計(jì)過程中有沒有去借鑒？那當(dāng)然有，但是你說原封不動(dòng)地扒這種事情，我們已經(jīng)沒有了。
界面：30％是個(gè)底線？
趙迎光：至少30％。在行業(yè)內(nèi)，就是說如果這兩個(gè)款式差異化超過30％，你就很難說它是抄襲了。
界面：現(xiàn)在還依賴韓風(fēng)嗎？
趙迎光：已經(jīng)不是了。我們的韓風(fēng)系占比每年在下降，下降比例不是那么快，是因?yàn)槲覀兊男缕放瞥砷L(zhǎng)需要時(shí)間。我們歐美系大概有五個(gè)品牌了，東方風(fēng)有三個(gè)品牌，都已經(jīng)開始在增長(zhǎng)。我希望將來是韓風(fēng)系大概占了40％左右的比例，歐美風(fēng)占40％，東方風(fēng)占30％，就433這么一種比例。
界面：如何加強(qiáng)原創(chuàng)設(shè)計(jì)？
趙迎光：本身這個(gè)服裝行業(yè)就是分了兩大類，第一類就是買手制，市場(chǎng)什么好賣，大家喜歡什么，我們就賣什么。另一類就是設(shè)計(jì)師品牌，更強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)，為小眾人群服務(wù)。買手制品牌偏大眾，有點(diǎn)類似于麥當(dāng)勞、肯德基，對(duì)吧？大設(shè)計(jì)師品牌就偏小眾，像川菜館、魯菜館各種菜館，它相對(duì)來說更精準(zhǔn)一些，符合不同人群的需求。我們是先從大眾的買手制的品牌開始切入，然后不斷地發(fā)展，我們現(xiàn)在已經(jīng)有3個(gè)設(shè)計(jì)師品牌在我們平臺(tái)上了。
結(jié)硬寨 打呆仗 韓都衣舍仍要強(qiáng)化韓風(fēng)優(yōu)勢(shì)
界面：韓都衣舍作為一家互聯(lián)網(wǎng)品牌，花重金選擇全智賢這樣的明星進(jìn)行代言，背后原因是什么？
趙迎光：為什么互聯(lián)網(wǎng)更需要代言人呢?線下的代言人有兩個(gè)功能，一個(gè)是向消費(fèi)者告知，還有一個(gè)在招商的時(shí)候，代言人一來，只要揮揮手，大家簽的訂單就多一些。
線下的店通過裝修可以讓消費(fèi)者感知差異，但是互聯(lián)網(wǎng)上，一個(gè)10個(gè)人的小公司和一個(gè)1000人的公司，裝修出來的店鋪是類似的。購(gòu)買數(shù)量和評(píng)價(jià)也可以刷單造假，而且往往是小品牌刷得更厲害，大品牌反而不刷。消費(fèi)者就容易混淆。通過明星代言，能夠給這個(gè)品牌貼一個(gè)標(biāo)簽，讓消費(fèi)者可以相對(duì)明確地了解這個(gè)品牌，標(biāo)簽會(huì)貼得比較準(zhǔn)，這個(gè)沒法刷，也不會(huì)造假。
界面：為什么要請(qǐng)全智賢來進(jìn)行代言？
趙迎光：關(guān)于代言人這個(gè)問題，其實(shí)我們很早就開始討論和準(zhǔn)備。在2012年，找了好幾個(gè)韓國(guó)的知名演藝公司聯(lián)系，因?yàn)楦鞣N原因沒有談成。到了2014年，正好來自星星的你大火，我們找到了全智賢的經(jīng)紀(jì)公司，當(dāng)時(shí)簽下來，挺貴的。
全智賢本身經(jīng)紀(jì)公司也有審核機(jī)制，她不會(huì)隨便代言，會(huì)選擇跟自己大概匹配的品牌，不會(huì)隨便選小的品牌去代言。
界面：那為什么又要再簽一個(gè)明星樸信惠？
趙迎光：這就要講粉絲經(jīng)濟(jì)。全智賢是80后，80后的人其實(shí)還是喜歡他的，或者說歲數(shù)偏大的一些人比較認(rèn)同他。那我們現(xiàn)在的主流消費(fèi)客戶可能就是90后，那樸信惠是90后嘛，她是有親近感的。所以全智賢是高大上，提升品牌的整個(gè)形象，樸信惠是親近感，作為一個(gè)組合。那么是1+N策略，我們請(qǐng)完樸信惠之后，可能還會(huì)請(qǐng)其他的。
界面：但是請(qǐng)這么多韓國(guó)明星代言，豈不是進(jìn)一步強(qiáng)化了你們韓風(fēng)的形象？
趙迎光：韓風(fēng)是我們的標(biāo)簽，這是我們的根據(jù)地，根據(jù)地我是不能放棄的，也就是我們韓風(fēng)做得最專業(yè)。
我前段時(shí)間看曾國(guó)藩，他有一個(gè)策略“結(jié)硬寨，打呆仗”，就是他的護(hù)城河挖得非常深，然后一步一步往前推進(jìn)。我覺得有點(diǎn)像我們的策略，我們是希望做品牌孵化平臺(tái)，但是我們要有根據(jù)地。在韓風(fēng)這個(gè)領(lǐng)域里面，我們要做絕對(duì)的老大。
界面：Star VC的幾位投資人，也允許你們用他們的形象進(jìn)行宣傳嗎？
趙迎光：他們是我們的投資人啊，當(dāng)然同意。我從來沒說是我的代言人，是我們的股東啊。代言人是你給他錢，股東是要給你錢的，這叫投資。
很多人可能連全智賢都不知道。但中國(guó)人個(gè)個(gè)都知道黃曉明、李冰冰，這基本上沒有人不知道。李冰冰一年代言費(fèi)兩千萬呢，一簽兩年的合同，更貴。
界面：他們投你們的錢據(jù)說不是很多？
趙迎光：說實(shí)話也不少。
凡客是在矯枉過正
界面：如何看待凡客的盛極而衰？
趙迎光：凡客是IDG投的，我們也是IDG投的，算是同一個(gè)投資人吧，互相還是有一些了解的。凡客最開始強(qiáng)于營(yíng)銷、弱于產(chǎn)品，導(dǎo)致它迅速地起來、又迅速地下去。
我們一開始最關(guān)注的反而是產(chǎn)品，營(yíng)銷是從后邊才開始逐漸做的，你想我們800人的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，凡客在任何時(shí)候都沒有在產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)上有這么多的人，更多的是在風(fēng)達(dá)物流這種業(yè)務(wù)上，而物流我們從來沒做過，我們從來都是跟物流公司合作。我們認(rèn)為這個(gè)物流它不是說一個(gè)服裝品牌客戶最需要的，你說馬上就到，那你東西不好，馬上就到就什么用呢?核心的意義是你的東西要做得好。
界面：凡客現(xiàn)在做極致單品，這種思路對(duì)嗎？
趙迎光：我是覺得有點(diǎn)矯枉過正，從一個(gè)極端又做了另外一個(gè)極端了，包括它現(xiàn)在極端地否認(rèn)凡客體，也是矯枉過正。凡客體其實(shí)不錯(cuò)的，那種文化內(nèi)核是有的，只是產(chǎn)品沒跟上。反過來如果它把產(chǎn)品做好了，那種文化度還是要有。但它現(xiàn)在反過來強(qiáng)調(diào)極致性價(jià)比，我覺得這有點(diǎn)違背時(shí)裝行業(yè)的特點(diǎn)。
界面：你們?nèi)绾谓鉀Q庫(kù)存問題？
趙迎光：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個(gè)典型的特點(diǎn)，就是以銷定產(chǎn)、多款少量。每一款其實(shí)訂單量都很小，銷售時(shí)間又比傳統(tǒng)的服裝店上的早。以夏裝舉例，線下是說十一月、十二月開訂貨會(huì)，然后一二月份生產(chǎn)，三月份上架，賣得好壞就得聽天由命。我們也是在十一月份、十二月份定明年夏裝的款式，到一二月份的時(shí)候，我們也生產(chǎn)，但是我們只生產(chǎn)預(yù)計(jì)銷量的30%左右。一生產(chǎn)出來，我們就可以在網(wǎng)上上架，上架之后我就能拿到兩個(gè)數(shù)據(jù)，瀏覽量和收藏量。以此我們就可以知道哪些會(huì)賣得比較好，可能就得提前準(zhǔn)備返單，那些沒多少人瀏覽和收藏的可能就要調(diào)低售價(jià)。
所以我們從一開始就在清倉(cāng)，然后賣得好的一開始就在返單，這種節(jié)奏是并排走的。
界面：聽說你們現(xiàn)在正在嘗試將生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行拆解？
趙迎光：我們現(xiàn)在做的叫小微供應(yīng)鏈，是我們的一個(gè)嘗試。工廠在接單的時(shí)候，需要調(diào)試機(jī)器，培訓(xùn)工人的熟練度。所以傳統(tǒng)工廠接我們這種互聯(lián)網(wǎng)定單的時(shí)候，就很痛苦，量太小，但整個(gè)流程都要走，等流程走完了，費(fèi)了很多精力，但基本不賺錢。那我們就希望把整個(gè)流程拆解，比如做一件衣服有哪幾個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)工廠只負(fù)責(zé)某一環(huán)節(jié)，比如只負(fù)責(zé)裁剪，這樣就可以提高效率，工廠也就可以賺到錢了。
這套系統(tǒng)推行快半年了，效果還是不錯(cuò)的，但是因?yàn)楣S需要做改造，我們自己本身這種拆解的能力也需要提升。要說明顯效果，暫時(shí)還看不出來。
韓都衣舍不會(huì)開線下店 有信心超越優(yōu)衣庫(kù)
界面：優(yōu)衣庫(kù)去年雙十一的銷量?jī)H次于韓都衣舍，他們有哪些值得學(xué)習(xí)的地方？
趙迎光：其實(shí)作為優(yōu)衣庫(kù)來講，它線上表現(xiàn)得并不好。它線上的占比其實(shí)是非常小的，在線上的布局也一般，運(yùn)營(yíng)也不是非常強(qiáng)。去年雙十一它賣斷貨，是因?yàn)樗鼪]備到那么多貨。我們并不認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)在線上運(yùn)營(yíng)是值得學(xué)習(xí)的對(duì)象。
當(dāng)然話也說回來，包括優(yōu)衣庫(kù)、H&M、ZARA，我們其實(shí)一直在研究和學(xué)習(xí)。我們就研究這些傳統(tǒng)品牌有什么不足，我們?nèi)绾稳ジ麄冞M(jìn)行差異化。
它們之所以能做到今天這么大，也是靠它的款式多、更新快和性價(jià)比高嘛。實(shí)際上，我們已經(jīng)跟線下的品牌有了本質(zhì)的不同，只是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在時(shí)間短、體量小。
界面：你們有沒有可能超越優(yōu)衣庫(kù)？
趙迎光：我覺得韓都是有一定可能性的。就是因?yàn)槲覀冋Q生于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，而且設(shè)計(jì)了一套符合互聯(lián)網(wǎng)的這么一套商業(yè)模式，它可能更符合未來趨勢(shì)。他們都有四五十年歷史，商業(yè)模式已經(jīng)固化了。我們覺著未來肯定是屬于年輕人的，老人有優(yōu)勢(shì)、有經(jīng)驗(yàn)，但是未來不一定屬于老人。
界面：但是到目前，很多人還是不屑于買韓都衣舍的衣服，尤其是在一線城市。
趙迎光：你說的這種心態(tài)，我們是做品牌的，完全能理解。你比如說優(yōu)衣庫(kù)可能日本人不一定那么喜歡，但是到了中國(guó)來，中國(guó)人就喜歡。
外來的和尚會(huì)念經(jīng)，在全球來講基本上都是這種通用的心態(tài)，因?yàn)槠放茣?huì)有文化，大家認(rèn)同品牌等于認(rèn)同文化。韓國(guó)人也瞧不起本國(guó)的品牌，這是完全一樣的心態(tài)。包括說到李寧，它的失敗和這個(gè)也有很大的關(guān)系。李寧想和阿迪耐克拼，是拼不過的，東西做得再好，文化上還是有差距的。
界面：那韓都衣舍如何改變這種現(xiàn)狀？
趙迎光：我們要客觀地承認(rèn)這個(gè)事實(shí)。像探路者這個(gè)戶外品牌嘛，在國(guó)內(nèi)戶外也是排前幾名的品牌，但是探路者面臨的問題也是一樣，就是真正的專業(yè)戶外人士不會(huì)穿探路者的，他去買哥倫比亞等國(guó)外品牌，那他們?cè)趺崔k？探路者也很聰明，就代理了Discovery等國(guó)外專業(yè)的這種頂級(jí)品牌。類似這樣的我們也會(huì)選擇一些優(yōu)勢(shì)品牌進(jìn)行合作。
界面：韓都衣舍也會(huì)代理國(guó)外比如韓國(guó)的一些品牌？
趙迎光：也不一定是韓國(guó)。我們現(xiàn)在正在談的有美國(guó)的一個(gè)專業(yè)做內(nèi)衣的品牌，希望把我們運(yùn)營(yíng)的能力和他們自身品牌的沉淀結(jié)合起來去服務(wù)中高端的人群。
界面：韓都衣舍未來會(huì)嘗試線下開店嗎？
趙迎光：線下開店的事情，其實(shí)我們一直在討論，但是截至目前，還是比較堅(jiān)定，沒有開線下店的計(jì)劃。我們是一家純互聯(lián)網(wǎng)起來的企業(yè)，沒有線下的基因，如果做線下的話，等于進(jìn)入一個(gè)相對(duì)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。我們的強(qiáng)項(xiàng)是在線上的運(yùn)營(yíng)能力，我們運(yùn)營(yíng)好一個(gè)品類，再去做另一個(gè)品類的話，這個(gè)成功的概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于進(jìn)入線下。
界面：韓都衣舍現(xiàn)在各渠道占比如何？會(huì)嘗試微商嗎？
趙迎光：天貓最早占100％，現(xiàn)在已經(jīng)占到50％，京東占15％，唯品會(huì)占25％。微商我認(rèn)為一定有前途，因?yàn)樗袃蓚�(gè)特點(diǎn)，一是強(qiáng)關(guān)系，二是高頻應(yīng)用，具有強(qiáng)關(guān)系性的高頻應(yīng)用，未來肯定會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的線下零售造成摧毀性的打擊。
（界面記者伊西科 界面編輯周展宏）
