用19年時間在中國成都開了6家門店的伊藤洋華堂準備開始加速了。4月10日，日本伊藤洋華堂中國總代表三枝富博在2015聯商網大會上接受界面新聞記者采訪時表示，從2016年至2018年，這三年每年會在成都新增1家門店，其中2家已經確定的門店是眉山店、三圣鄉綠地店。而且眉山店是伊藤洋華堂首次進入屬于二級城市的眉山市，在將來，綿陽、德陽、瀘州等二級城市也是伊藤洋擬開店的城市。

　　日本株式會社伊藤洋華堂在1997年以合資公司方式進入中國時，在北京和成都分別開設了門店，北京門店稱為“華堂商場”，成都則稱為“伊藤洋華堂”，前者歷任3屆總經理，后者一直由三枝富博負責。

　　十多年過去，兩個區域的經營拉開了巨大的差距。2013年數據顯示，當時還有8家門店的北京華堂年銷售數據為25億元，而成都當時5家門店的銷售數據是55億元以上。

　　三枝富博說，成都華堂之所以做得好，是因為樓下的食品超市和樓上服裝、日用百貨等商品搭配符合其中高端顧客的定位，就是吃、穿、用等各方面的商品處于平衡的狀態，讓這三方面都符合目標顧客的價值觀念。

　　之所以能夠做到這一點，很大程度上是因為華堂一直致力于對中國市場做一系列的調查，這些調查包括中國近5年GDP的變化走勢以及未來1年的預計數據、中國產業結構的變化、各地區和城市人均零售消費額增長率、各城市可支配收入中衣著、食品、住店、保險醫療、交通通信、教育娛樂等詳細變化趨勢、人口動態變化等，這也是一家華堂商場開業前所做的必須的調查項目。

　　而且這樣的調查在一個華堂新門店即將開業前3年多就已經開始了，在開業前1年就進行所有人員的任命，例如，成都伊藤洋華堂即將在2017年開業的8號店(成都第8家門店)早已進入市場調查程序。

　　這樣的調查甚至會細致到：通過調查人口動態的變化來判斷未來的應對措施。比如它們意識到1950年代-1960年代出生的人再過10年-15年就進入老齡化了，基于這樣的變化，再進而思考如何應對這些變化中產生的需求。

　　開店后，這樣的調查仍然會繼續，不過更多是針對到店顧客，站在他們的角度感受伊藤洋華堂賣場的服務、商品、價格。除了調查，每年年初，伊藤洋華堂門店一整年的陳列計劃就已經做好了，此后還會根據天氣情況做出具體調整。

　　這種精雕細琢式的開店方式讓伊藤洋華堂在成都發展得非常慢，與之相對的是，北京華堂并未采取這種慢牛式發展。2004年北京首家華堂開業，至2010年就發展了10家以上門店，但此后發生了因虧損關店的現象，尤其自2014年4月至今的一年中，北京華堂已經關閉了4家門店，這被三枝富博稱之為“大手術”。

　　北京華堂并不是沒有做上述調查，但其沒有復制成都門店獲得成功的原因包括商圈、租金、人力、店鋪本身管理等多方面原因，“最重要的原因是領導戰略不正確，北京的門店將與其他競爭對手的價格戰作為主要運營策略是錯誤的。”

　　2014年，三枝富博將成都伊藤洋華堂總經理今井誠調至北京，其對北京的門店開始整治，并關閉了4家門店。“已經關閉的4家店鋪連續4年都沒有盈利，也沒有改造成功的可能，必須關掉。就像人生病時，開始吃點藥還行，但病重的話，必須進行手術了。”

　　在今井誠看來，北京華堂此前的主要客戶群體——中上層人群在不斷發生變化，但北京華堂商場沒有跟上顧客的這種變化，在對應方面顯得非常不足，“從包括賣場制作、組貨、待客、環境、服務等幾個綜合層面來看，感覺整體都比較陳舊，包括食品方面都很落后。”

　　在關閉了4家門店后，剩余的5家北京華堂門店也會進行調整，包括商品、服務、供應商等。

　　北京華堂調整的具體措施包括：從體制和管理、從總經理到一線員工回歸“創業原點”，做“異質化”店鋪，由于關店，對多出來的員工進行重新分配。在這個基礎上，北京華堂主要從改變商品結構方面進行調整，對商品進行重新整理，北京華堂目前的改革已見成效，1月-3月份，銷售跟去年同比增長了103%。

　　三枝富博對于北京華堂門店的改造時間是3年，在改造期間，并不會考慮在北京開新店。
　　（界面 趙曉娟）