2015年初，美國時尚服飾巨頭GAP入駐京東；進入4月，日本著名快時尚品牌優衣庫也登陸京東開設官方網絡旗艦店，據不完全統計，目前已有數百個國際服裝品牌入駐京東。在這些品牌中間有一個名叫拉夏貝爾的品牌，它還并不那么知名，但卻已經成立17年，并被某些媒體稱為“內地ZARA”。

　　4月9日，拉夏貝爾正式進駐京東。作為去年第四季度登陸港交所的一家快時尚服裝品牌公司，拉夏貝爾在今年交出了上市后首份頗令市場滿意的財報后，持續在O2O領域布局發力，拓展多品牌、全直營的發展策略。在拉夏貝爾常務副總裁王勇看來，布局O2O并不是轉型，而是“消費者在哪，我們就在哪”的天然選擇。

　　記者于近日對王勇進行了專訪。

　　談O2O：服裝業站在互聯網+的風口

　　在2015年兩會上，李克強總理在政府工作報告中提到“互聯網+”，讓國內的互聯網熱全面進入高潮，作為傳統行業代表的服裝制造業是否也能借此站在風口?在O2O的戰略中線上與線下又是何種關系？對于中小品牌來說，在線銷售的情況是否能滿足企業對于利潤的需求？傳統企業又該如何選擇互聯網的“小伙伴”？

　　問：有人說互聯網可以讓商業回歸本質，讓制造業發揮優勢，拉夏貝爾如何看待“互聯網+”？

　　王勇：互聯網+的這股風已經吹到了服裝行業。新興互聯網的工具給服裝業提供了兩個主要的機會：一個是縮短了產品設計和消費者之間的距離;第二是打通了整個產業鏈，從設計到生產的各個環節。我們在2014年上線了在ERP基礎上的供應商管理系統，從設計端到外包工廠跟單的各個環節都可以在線上完成。拉夏貝爾作為多品牌、全直營的時尚服裝運營平臺，我們有天然的優勢能夠站在互聯網+的這個風口。

　　問：互聯網熱以及電商的迅猛發展，催生了一批無實體店的網絡服裝品牌，也有一部分在線下只開設了部分體驗店，拉夏貝爾對于線上與線下的關系如何理解？

　　王勇：我們認為線上和線下是兩個平等的服務顧客的渠道，消費者到哪里，我們要服務到哪里。線下能給顧客帶來購物體驗、逛街的樂趣，線上則能給他們帶來方便、效率，那么這兩類服務我們都必須兼顧。對于我們來說，是非常自然地提出全渠道的概念。我們認為就是“互聯網+”，就是在互聯網上做加法，而不僅僅是在互聯網端做文章，其實就是回到了全渠道的概念。

　　問：拉夏貝爾年初投資“七格格”，近期又與京東簽訂戰略合作協議，那么拉夏貝爾的網絡銷售情況如何?如何評價七格格這只互聯網團隊？(注：七格格為網絡服飾零售商，目前拉夏貝爾持有其54.05％的股份。)

　　王勇：具體銷售數字不方便透露，但銷售情況超過公司預期。其實和京東簽訂戰略協議，是七格格帶著拉夏貝爾做的。春節前我們和七格格簽署了投資協議，春節后在七格格團隊接手這短短的時間內，我們主要的女裝品牌在天貓、當當、唯品會以及京東，在上述平臺上都開通了，范圍涵蓋了從倉庫平臺的電商生意和O2O業務。3月，由七格格推動的拉夏貝爾在天貓上的第一次品牌團活動效果很好，單一品牌在一天多的時間就實現了500萬的銷售，把我們的貨基本上都賣光了!自去年8月我們在天貓開通電商以來，全年才實現3700多萬，所以這個增長都不是一個量級的增長，就這方面來說我們是非常滿意。

　　問：我們也注意到外界有評論說“七格格”在淘寶里面已經不屬于第一陣營的品牌，在走下坡路，拉夏貝爾投資“七格格”是不明智的，你怎么看？

　　王勇：我們把互聯網品牌分為兩類，一類是新型互聯網公司，一類是傳統互聯網企業。七格格恰恰是新型互聯網公司的代表。有幾項數據可以說明，2014年，七格格公司的非天貓流量占比超過50％，在天貓的重復購買率為40％。七格格團隊非常年輕，更為贊嘆的是他們恨不得買瓶礦泉水都要網購，招聘員工的一項考核標準就是看應聘者每天在網上泡多久，可以說七格格有著完全不同的基因，它是拉夏貝爾所尋找的公司。

　　談品牌塑造：做專注的企業

　　隨著國內年輕人購買力日益增強，一些國外快時尚品牌紛紛搶灘內地市場主攻年輕消費群體，除了老牌的GAP等，近些年興起的ZARA、HM和優衣庫等也成為中國年輕人的新寵。與之形成鮮明對比的是，本土品牌雨后春筍般冒出的多，但真正長成能與上述國際品牌對抗的少。本土品牌與國際品牌的差距在哪里？

　　問：當前國內服裝品牌與國外知名品牌的差距在哪里？它們值得國內品牌學習的地方是什么？

　　王勇：世界是平的，國外品牌向全球的時尚中心學習的渠道，現在國內的企業也都擁有，大家都在不斷的、迅速的學習當中。之前國內品牌和國際品牌的差距更多的是體現在創意方面，現在這樣一個資訊爆炸的年代，全球的資源是敞開的，如果我們能利用好這些資源，反而可能會更有優勢，譬如在產品的版型、服務等方面。

　　此外，國外的品牌最值得我們學習的，是長期和專注，像國外的ZARA、優衣庫等都至少有四、五十年以上的歷史，所以拉夏貝爾會去認真學習的地方就是專注于這個領域，專注于給顧客提供在設計、品質還有價格、服務這四個方面都做到極致的產品。

　　問：對于服裝企業，品牌的價值是最寶貴的，拉夏貝爾對于品牌的塑造方面做了哪些努力？

　　王勇：品牌的塑造是一個長期的工作，拉夏貝爾這個品牌是1998年創立的，我們已經有了17年的歷史，17年的歷史在中國的品牌服裝公司里面是長的，但從全球的范圍來看，這個時間是非常短的，所有我們的對照企業都有最起碼四、五十年的歷史。品牌形象的塑造方面，拉夏貝爾對于找代言人等這樣的方式是比較謹慎的，因為我們不知道這樣一個代言人能夠多長時間反映我們品牌長期持久傳達我們想傳達的精神，在這方面，國內有的品牌已經走了彎路。

　　我們更多的是在產品設計、品質還有店鋪形象、購物環境等方面持續投入，2013、2014年每年我們都會投入約4億元人民幣在店面形象裝修等，今年我們已經聘請了法國和意大利的設計公司，來對我們的店鋪形象和產品陳列進行全面升級，今年5、6月份，大家在新開的門店就能看到效果。對于拉夏貝爾這個品牌，去年我們有請羅蘭貝格進行一個戰略項目，其中很重要的一環就是對品牌戰略的咨詢，根據和羅蘭貝格互動的結果，我們今年會對拉夏貝爾這個品牌進行全面的升級改造，包括在產品設計、品質、店鋪形象和服務等方面逐步向中高端提升。

　　問：拉夏貝爾有沒有扶植本土的設計師？

　　王勇：國內設計師我們一般采取內部培養和在業內發現優秀的人才進行引進，這也是我們有八個品牌的原因，因為它們背后有八個獨立的團隊。一旦發現好的苗子，我們愿意給他舞臺。另外，有好的設計團隊，我們也不排除以投資的方式引入。我們也和美國的頂尖設計院校聯系，看有沒有合作的可能。

　　談未來：一國的大眾時尚領域，很少有國外品牌能持續占領領軍位置

　　據拉夏貝爾年報顯示，年內，集團收入、純利雙增長。受益于集團零售網絡的擴充以及同店銷售增長，收入同比增長25.5%至約人民幣78.14億元，毛利同比增長25.2%至約人民幣53.65億元。于2014年12月31日，集團零售網點數目增至6，887個，位于約2，200個實體地點。

　　問：拉夏貝爾2014年10月在香港上市，公司在3月發布的首份年報表現非常不錯，但是投資者最關心公司的業績是否能持續增長，對此，公司將采取何種策略來保持業績高速增長？

　　王勇：在產品端精耕細作，繼續多品牌的擴張;另外就是涵蓋線上和線下的全渠道的發展，無非就是這兩個方面，網點數和線上運營的加強和品牌的增加讓我們拿到更多的市場份額。對于行業來說，服裝行業非常大，短期看行情是波動的，但中長期來看，中國的品牌服裝消費的內需旺盛。此外，我們判斷行業內的整合會越來越頻繁，因為各種資源、條件會向有規模的品牌公司傾斜，所以在這幾種因素之下，我們還是比較有信心在這樣一個持續增長的行業里面去增加自己的市場份額。我們今年也有針對國際國內的收購計劃。

　　問：公司曾稱要在2016年開設1萬家零售店鋪，如今轉型電商，這一目標是否有所調整？

　　王勇：沒有調整。2015年我們計劃凈新開門店1500家。我們今年會推出新的單一品牌的大店，之前我沒有1000-2000平方米的大店都是以集合店的形式出現，里面我們有5、6個品牌在一起，經過幾年的學習和準備，今年我們會推出單一品牌的大店。為什么會有這樣的邏輯呢，2014年底我們最大的品牌拉夏貝爾有1800家店，就算10000家店，10個品牌的話，平均一個品牌也就1000家店。因此，一個品牌1000家店是遠遠覆蓋不了消費者的購物體驗的需求和購物樂趣的，所以這是我們的一個判斷，和電商不矛盾，在可預見的范圍內，線下的購物體驗和購物樂趣要有基本的覆蓋，才能夠達到對顧客的服務。

　　問：公司目前最大的競爭來自哪里？

　　答：競爭來源于兩大類：一類是國際品牌的持續進入，還有一類是國內新興品牌的崛起。在大眾時尚這個領域，國民品牌極少有本土以外的公司做到的，就像歐洲有ZARA，HM，美國有GAP，日本有優衣庫，一個國家的大眾時尚領域，很少有國外的品牌能持續占領領軍位置。所以對于國外品牌，在國內我們有競爭優勢。

　　（來源：大公財經）