天虹商場(chǎng)高書(shū)林：現(xiàn)有模式的傳統(tǒng)百貨一定沒(méi)出路
1短期利潤(rùn)下降不可怕
現(xiàn)在的核心是“下定決心增加投入找到未來(lái)”
天虹商場(chǎng)善“變”。在跑馬圈地、規(guī)模求大的前十年，天虹商場(chǎng)曾以一年新開(kāi)超過(guò)10家百貨門(mén)店的速度躋身全國(guó)規(guī)模最大、門(mén)店最多的連鎖百貨企業(yè)；截至目前，天虹商場(chǎng)在全國(guó)20個(gè)城市布局有66家大型百貨門(mén)店。而置身轉(zhuǎn)型時(shí)期，天虹商場(chǎng)又成為多元化布局、轉(zhuǎn)型全渠道零售道路上動(dòng)作最快捷的“快手”。截至目前，天虹商場(chǎng)微信服務(wù)號(hào)粉絲數(shù)已達(dá)200萬(wàn)，躋身全國(guó)微信服務(wù)號(hào)前十名。
中國(guó)商報(bào)：天虹商場(chǎng)2014年年報(bào)顯示營(yíng)收同比增長(zhǎng)，但凈利下滑，出現(xiàn)“增收不增利”的尷尬。
高書(shū)林：天這兩年天虹商場(chǎng)的增長(zhǎng)幅度的確沒(méi)有以前那么高了。實(shí)體店有很多剛性成本并且是越來(lái)越高，比如人工與租金。另外，天虹在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的投入也在增加，這些投入不可能在當(dāng)年就一蹴而就，利潤(rùn)是滯后的。從我的角度來(lái)看，短期的利潤(rùn)下降不可怕，現(xiàn)在中國(guó)零售的核心是下定決心、增加投入、找到未來(lái)。當(dāng)然，底線是企業(yè)不要死掉。
投入期有多長(zhǎng)？現(xiàn)在很難做一個(gè)預(yù)測(cè)。全渠道模式是一個(gè)需要積累的過(guò)程，可能到了某一個(gè)階段就會(huì)被引爆。
中國(guó)商報(bào)：天虹商場(chǎng)的全渠道布局進(jìn)展如何？
高書(shū)林：2014年，天虹商場(chǎng)實(shí)現(xiàn)全渠道多入口的引流布局，在線下轉(zhuǎn)型“百貨+購(gòu)物中心+便利店”多業(yè)態(tài)，在線上完成“網(wǎng)上天虹+微品+微信”三個(gè)端口的構(gòu)建。
目前還沒(méi)有完全貫通，線上的渠道跟線下構(gòu)建已完成;顧客的一體化，無(wú)論從哪個(gè)端口進(jìn)入，顧客是唯一的;供應(yīng)鏈已經(jīng)是全渠道供應(yīng)鏈，其中自營(yíng)的部分已實(shí)現(xiàn)，聯(lián)營(yíng)的部分還沒(méi)有百分百實(shí)現(xiàn)。自營(yíng)部分以超市業(yè)態(tài)為主，主要是食品、生鮮等品類(lèi)。
中國(guó)商報(bào)：在天虹商場(chǎng)的全渠道框架設(shè)計(jì)中，線下實(shí)體店未來(lái)的角色如何變化？
高書(shū)林：天虹這幾年最重要的核心就是構(gòu)建新的模式，而不是用原來(lái)的模式去開(kāi)那么多店。未來(lái)會(huì)深度聯(lián)營(yíng)，原來(lái)的柜臺(tái)管理變成單品管理;第二還是用平臺(tái)模式，搭建全渠道平臺(tái)，以合作模式共享服務(wù)。兩條路都在走，最終看哪條路能走通。
中國(guó)商報(bào)：業(yè)界認(rèn)為，百貨業(yè)不實(shí)行單品管理、不自營(yíng)商品則始終難以走通O2O，您怎么看?聯(lián)營(yíng)模式主導(dǎo)下的中國(guó)百貨業(yè)的O2O是否是偽命題？
高書(shū)林：百貨業(yè)仍是線上線下兩盤(pán)貨，單品管理難以實(shí)行在于品牌商的電商策略不同，而未來(lái)的電商發(fā)展跟顧客的選擇也有關(guān)系。我認(rèn)為，現(xiàn)在依然還處于一個(gè)不確定的過(guò)程當(dāng)中，還不能下定論。
百貨O2O不一定說(shuō)走不下去。聯(lián)營(yíng)模式下，可以先從顧客有意愿的品類(lèi)、品牌開(kāi)始，先把線上有銷(xiāo)量的搬到線上去。而未來(lái)，可能也會(huì)有更加成本低的解決方案。
傳統(tǒng)百貨仍然按照現(xiàn)在的模式一定是沒(méi)有出路的，但不代表百貨業(yè)態(tài)有問(wèn)題。百貨業(yè)一定要轉(zhuǎn)型升級(jí)。未來(lái)，“購(gòu)物中心化+主題編輯化+互聯(lián)網(wǎng)化”是三種方向，這也是天虹的“三化轉(zhuǎn)型”。
2模仿沒(méi)有出路
天虹微喔便利店還處于迭代中
去年7月，天虹在深圳自創(chuàng)便利店品牌“微喔”，并開(kāi)設(shè)出第一家直營(yíng)便利門(mén)店。5個(gè)月后，天虹商場(chǎng)又通過(guò)收購(gòu)深圳萬(wàn)店通，一次性增加153家直營(yíng)及加盟便利店。從百貨業(yè)到購(gòu)物中心到跨入激戰(zhàn)的便利店市場(chǎng)，天虹商場(chǎng)的多元化布局圖的不僅僅是多一個(gè)渠道。
中國(guó)商報(bào)：便利店已成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)布局全渠道的共同選擇。天虹商場(chǎng)對(duì)于便利店業(yè)態(tài)的投資布局有哪些差異化考慮？
高書(shū)林：在便利店布局上，天虹去年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)并購(gòu)。現(xiàn)在已經(jīng)有160家便利店。接下來(lái)，微喔便利店仍會(huì)“自建和并購(gòu)并舉”。速度上，未來(lái)一定是加速發(fā)展。但原則上，在初期，微喔便利店不會(huì)開(kāi)得太快。最重要的是要把商業(yè)模式確定下來(lái)，能夠快速迭代、快速?gòu)?fù)制才是有效的。而微喔便利店現(xiàn)在還在迭代中。
天虹便利店想要成功的話，模仿一定沒(méi)有出路，一定要基于天虹自身的基礎(chǔ)和顧客的需求去創(chuàng)新。我們也在建立一些方式方法：比如日本的便利店企業(yè)對(duì)微喔可能是一個(gè)很好的借鑒，7-11在日本很成功，但在中國(guó)，7-11的商品更新還不是很快，微喔便利店則希望做到商品更新速度是最快的。根據(jù)季節(jié)、根據(jù)需求快速更新。天虹超市自營(yíng)商品約1.2萬(wàn)個(gè)，電商有超過(guò)10萬(wàn)個(gè)sku，聯(lián)營(yíng)有上千個(gè)柜臺(tái)， 在零售方面天虹已有幾十萬(wàn)商品的供應(yīng)鏈和商品庫(kù)，可以為微喔按照顧客需求的變化快速迭代商品。微喔要加強(qiáng)的是顧客的調(diào)查分析。
微喔現(xiàn)在是天虹的便利店事業(yè)部，未來(lái)會(huì)走向一個(gè)獨(dú)立的公司，甚至未來(lái)便利店的高管都要成為公司的合伙人。
中國(guó)商報(bào)：天虹對(duì)于微喔便利店的線下拓展有何計(jì)劃？
高書(shū)林：微喔便利店是天虹全渠道中的一環(huán)，去解決最后一公里的物流，解決電商銷(xiāo)售的售前預(yù)約和售后服務(wù)，而不僅僅是一個(gè)單獨(dú)的便利店。微喔便利店會(huì)優(yōu)先開(kāi)在天虹商場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入的市場(chǎng)，比如深圳、南昌等天虹商場(chǎng)已經(jīng)很成熟的市場(chǎng)。天虹是全渠道模式，希望多個(gè)組成部分能夠協(xié)同。
中國(guó)商報(bào)：微喔對(duì)于“萬(wàn)店通”的整合進(jìn)展如何？有否遇到困難？
高書(shū)林：第一步是在供應(yīng)鏈上整合，今年上半年能夠完成;第二步是服務(wù)平臺(tái)上的整合;第三步是O2O的整合，預(yù)計(jì)在明年萬(wàn)店通整個(gè)商號(hào)將變更成天虹微喔。這里面最難的是供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)模式的整合。
中國(guó)商報(bào)：天虹商場(chǎng)進(jìn)行多元化布局的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是怎樣的？
高書(shū)林：零售業(yè)是現(xiàn)金流比較充裕的行業(yè)，但主業(yè)一定是天虹商場(chǎng)的根本，我們做的延展也是圍繞主業(yè)，讓主業(yè)發(fā)展得更好，讓供應(yīng)鏈和我們的合作更緊密，同時(shí)會(huì)形成非主業(yè)的利潤(rùn)。
3不賣(mài)商品賣(mài)生活方式
編輯賣(mài)場(chǎng)做好商品集合是實(shí)體店價(jià)值
3月，天虹商場(chǎng)與深圳的一家服裝品牌合作，針對(duì)年輕人換春裝的生活提案精選二十幾款服飾單品，制作主題編輯。微信平臺(tái)端發(fā)布之后，三天之內(nèi)銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)8萬(wàn)元。這一數(shù)字，是品牌商以往在天虹實(shí)體門(mén)店里面平均一個(gè)月的銷(xiāo)售額。而在深圳大本營(yíng)，擁有1/3的深圳人口會(huì)員基數(shù)的天虹商場(chǎng)正準(zhǔn)備將所有智慧生活的內(nèi)容植入，和深圳市政府構(gòu)建深圳智慧城市的生活消費(fèi)平臺(tái)。這無(wú)疑給一家百貨商場(chǎng)帶來(lái)無(wú)限的想象空間。
中國(guó)商報(bào)：天虹微信營(yíng)銷(xiāo)初試啼音就一鳴驚人源于什么？
高書(shū)林：微信上針對(duì)特定群體，為顧客先解讀了商品，將精選商品呈現(xiàn)給顧客;而實(shí)體店是將商品分布在幾萬(wàn)平方米的商場(chǎng)里面，顧客在實(shí)體店要靠找，從便利性上來(lái)說(shuō)，成交率不高，但通過(guò)做解決方案，做賣(mài)場(chǎng)編輯，把商品信息編輯、組織好，幫顧客做購(gòu)買(mǎi)決策，包括在顧客消費(fèi)后為其提供使用建議，就能吸引顧客完成購(gòu)買(mǎi)。
中國(guó)的實(shí)體零售企業(yè)包括天虹在內(nèi)之所以受互聯(lián)網(wǎng)沖擊很大，是因?yàn)樵瓉?lái)作為流通渠道的“橋梁”搭得并不好。“橋梁”搭好要有兩個(gè)條件：一是對(duì)顧客的理解非常透徹；二是對(duì)商品的理解非常清楚。今天零售的轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)際上是在狠狠補(bǔ)足這一課。
中國(guó)商報(bào)：但年輕消費(fèi)者基本已經(jīng)不去逛百貨店。
高書(shū)林：我們不能以靜態(tài)的方式判斷顧客的變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)原住民(90后)年齡的增長(zhǎng)，生活水平的提高，慢慢地也會(huì)到線下去。最后，未來(lái)的零售商要基于這種融合，做出一種新的商業(yè)模式。
同質(zhì)化的打法未來(lái)肯定是不行了。原來(lái)的傳統(tǒng)零售商掌握的是通路，占有了好位置。現(xiàn)在品牌不一定需要實(shí)體通路。實(shí)體零售要改變價(jià)值創(chuàng)造，需要更加理解商品、理解顧客。實(shí)體店若能夠?qū)⑸唐芳献龊茫磥?lái)的價(jià)值依然很強(qiáng)。
中國(guó)商報(bào)：天虹商場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展重心是在線上還是線下？
高書(shū)林：未來(lái)線上線下依然會(huì)在很長(zhǎng)的時(shí)間里面有不同的分工。線上線下的區(qū)別體現(xiàn)在，原來(lái)實(shí)體零售信息流的交互會(huì)極大的轉(zhuǎn)移到線上，但對(duì)于體驗(yàn)以及最親密的、過(guò)程要求較復(fù)雜的服務(wù)這些可能更多的會(huì)由線下承擔(dān)。
但不要刻意地去區(qū)分線上線下。消費(fèi)者的消費(fèi)行為不能只看交易支付環(huán)節(jié)，未來(lái)的一次消費(fèi)行為會(huì)橫跨線上線下，未來(lái)一定是融合，O2O全渠道是重要的方向。
天虹的全渠道思路是要從原來(lái)僅僅只做中間渠道通路的角色，變成要去出售生活方式。
比如天虹線上布局除了PC端網(wǎng)站、天虹微信外，還有天虹微品APP，后者的模式是基于移動(dòng)社交的B-C-C模式的消費(fèi)者單品解決方案——天虹在后臺(tái)精選一百個(gè)左右的天虹在售的、當(dāng)季銷(xiāo)量最好的商品，店主從中挑選符合自己的商品進(jìn)行分享、推送，配送和售后由天虹完成。天虹微品目前已有2萬(wàn)店主(多數(shù)是天虹員工)，上線三個(gè)月，平臺(tái)銷(xiāo)售額月環(huán)比增長(zhǎng)將近百分之百，成交額最高的店主約5萬(wàn)元成交額。這個(gè)模式是基于移動(dòng)互聯(lián)的一種爆發(fā)式傳播和增長(zhǎng)。
（中國(guó)商報(bào)首席記者顏菊陽(yáng)）
