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　　5月14日，萬達與萬科在京簽訂戰略合作框架協議，雙方宣布建立長期戰略合作關系，未來將共同組成由雙方集團高層擔任領導的聯合協調小組，互相交流項目合作信息。雙方的合作不僅限于國內，也將在全球范圍內開展深度合作。

　　合作兩大動因

　　RET睿意德中國商業地產研究中心總經理陳曦表示，基于國內現有的金融環境，“兩萬”合作的深層意義在于通過品牌綁定進行強強輸出，是較為適于國內環境的用別人的錢幫自己賺錢的“輕資產”玩法。

　　具體而言，“兩萬”此次合作的主要有如下兩大核心動因：

　　首先，“兩萬”一方是商業地產龍頭，一方是住宅龍頭，兩者合作從互補層面的動因不言而喻。但是，可能會被忽略的是，最近一段時間，“兩萬”轉型都有一個明確的方向，即要做“輕資產”。兩者皆認為，在未來，地產行業的溢價收益將成為房企賺取利潤的主要方向。但是，基于國內的市場環境，可用的金融產品及工具受限，采取與成熟國家類似的“輕資產”模式比較難。因此，在國內，最有效的“輕資產”玩法則是品牌與管理的輸出，即“用別人的錢幫自己賺錢”。

　　雖然“兩萬”的品牌及管理價值都擁有不錯的溢價，但在各自非精深的領域，都有一定瓶頸：萬科做商業尚未形成規模;相比商業，萬達的住宅開發效率遠遠滯后。兩個品牌若聯合成一個統一的品牌進行管理輸出，可形成一個有效的組合，溢價能力會得到有效提升。

　　第二，在“互聯網+”這一長遠的領域，兩者也是有所互補。萬達做過多輪O2O的嘗試與實踐，擁有足夠的寬度和大手筆;萬科在精耕商圈、社區商業、社區O2O以及智慧商圈等領域，也已形成一定優勢。一個在互聯網創新領域擁有足夠的魄力和寬度，另一方則有足夠的精細程度與深度，兩者也形成了一定的互補。

　　總而言之，兩者的結合可讓兩個品牌在品牌輸出領域更加的立體、更有競爭力。

　　雙方仍需磨合

　　就未來的合作中，最為需要關注的點，RET睿意德中國商業地產研究中心總經理陳曦認為，主要有如下兩點：

　　第一，是在文化層面。眾所周知，萬達是一家強調軍事化管理、有霸氣的企業;萬科則為比較講究人性化，或者說比較秀氣的企業。兩家“一南一北”企業，在文化上是擁有不同的基因的，合作中必然需要一定的協調與磨合。

　　第二，則在住宅和商業兩種產品的特質層面。商業是足夠豐富且較為靈活的產品。比如，萬達廣場即便去一個四線城市，甚至五線城市，其項目的投資收益以及對于城市的影響力都能在一定程度上得到顯現;相較而言，住宅產品的定位、包容性和表現形式相對不如商業產品寬泛靈活，這也就意味著，當萬科不甚復雜的產品線下沉到一定級別的小城市之時，相較當地已有的企業，不一定會擁有較高的品牌附加值及影響力。也就是說，“兩萬”聯合品牌如果下沉到比較靠下的城市之時，可能萬達產品的價值會比較穩定，萬科的品牌溢價則會顯得有一些弱。

　　萬達萬科戰略合作簽約儀式現場實錄

　　萬達集團董事長王健林

　　中國房地產市場已進入供需平衡為主要特征的發展新階段，房地產企業發展需要新思維、新模式。萬達與萬科的戰略合作是一次全新嘗試，對萬達來說，通過與萬科合作，萬達可以集中精力，加快實施輕資產戰略。同時雙方合作也是對行業和社會的貢獻，可以更有效地利用社會資源，減少浪費，對行業發展起到示范作用。

　　雙方的合作絕對不是大家想像的拿地那么簡單，一起拿地開發，那太淺了。我們合作是深層次的。我們合作也開啟了行業嶄新的模式。萬達是全球最大的不動產企業，萬科也是世界房地產銷售最大的企業，這兩家走在一起，不但有競爭更有合作，不是簡單地抱團，拿地沒錢了互相抱團，不是這樣。而是要用各自的優勢，我們在成本細節控制上不如萬科，萬達在旅游文化等產業模式上可能更擅長。今天簽協議是合作的開始，很快有陸續行動。

　　萬科集團總裁郁亮

　　白銀時代，傳統業務仍有廣闊的發展空間，也將萌發許多新的機會，這為優秀企業之間的合作提供了良好的契機。和萬達的合作，有助于充分發揮萬科在住宅領域的專業優勢，獲得更多的客戶和發展機會;也有助于提升自身的商業地產能力，推動公司更好的向城市配套服務商轉型。

　　萬科萬達特別有緣，都姓萬，創始人都姓王。現在房地產行業一個特點是，跟金融的結合。全球最大的，背后都有金融機構支持。金融的影子在其中扮演著重要角色。合作代表著行業的合作開始。任何一家開發商都不具備全行業需要的全部優勢。我們從黃金時代過來的，更需要優勢互補。今天合作也是雙方戰略轉型的需要。萬科有幸跟萬達在白銀時代開啟的時候，對各自轉型都有巨大幫助。

　　雙方代表答記者問

　　第一個問題： 雙方怎么達成合作意向?

　　王健林：慢慢談判達成模式，雙方不謀而合。我們有戰略長期合作，核心是發揮各自優勢。

　　郁亮：我們是門當戶對，一見鐘情。雙方合作可以節約交易成本，跟熟悉的交易對手談，決策很快。

　　第二個問題：萬達第四次輕資產轉型進展怎么樣，最大挑戰是什么?

　　王健林：按計劃在走，從簽約到開業有一個過程。今年開業26個全是重資產，明年50個全是輕資產，2020年大部分都是輕資產。輕資產考核成本控制功夫、招商中心控制能力。

　　第三個問題：萬科合作萬達是不是轉型的一部分，萬科商業定位是什么?

　　郁亮：我們做商業地產壓力很大，結盟不是排他、壟斷。

　　第四個問題：雙方在金融板塊怎么合作?

　　郁亮：我們融資渠道多，資產管理渠道多，但沒有金融板塊，萬達卻有金融板塊，未來不排除合作可能。

　　第五個問題：你們都是霸主，但為什么現在才合作?

　　王健林：我們認識20年現在才合作，原來有差異，但差異也不大，過去供不應求，現在也不是過不下去了，我們都活得挺好，但現在突然找到雙方合作有更大價值點，而且我們有更大層面的探討。現在有合作時機、心態和心理，這是很多行業巨頭做不到的，盡管也有競爭在。

　　第六個問題：萬達廣場看重三四線，萬科傾向一二線城市，你們的方向能一致嗎?

　　王健林：我們不是綁定在一起，我們探討千億的合作項目。

　　郁亮：我們對一二線城市反而是有警惕的。

　　第七個問題：你們談判過程最糾結的是什么?

　　王健林：目前來看只會跟萬科，沒跟第二家談過，但萬科不排除找別人，這個我們不管。雙方肯定要成立合資公司。

　　郁亮：雙方談判太順利了，沒故事講給你們聽。

　　第八個問題：會不會涉及業務重組，把住宅交給給萬科?

　　王健林：倆上市公司怎么可能重組!
　　（來源：RET睿意德）