核心提示： 波瀾不驚的北京便利店市場(chǎng)被一家來(lái)歷不明的企業(yè)攪動(dòng)。“7-11半數(shù)中層被挖角”的消息迅速擴(kuò)散，而當(dāng)事方鄰里家（北京）商貿(mào)有限公司（下稱“鄰里家”）是一家只有工商注冊(cè)信息、尚無(wú)任何實(shí)體門(mén)店的企業(yè)。
鄰里家總經(jīng)理王紫出身7-11，他在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)獨(dú)家專訪時(shí)否認(rèn)自己與萬(wàn)科存在商業(yè)合作關(guān)系。他表示，在北京起家擴(kuò)張，也是因?yàn)榛诙嗄旯ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，比較了解北京市場(chǎng)。
“最近的很多報(bào)道都沒(méi)有跟我們求證過(guò)。”柒一拾壹（北京）有限公司董事總經(jīng)理福田達(dá)告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，這段時(shí)間的報(bào)道多有失實(shí)，其實(shí)離職人數(shù)不到外界傳言的一半，“只有十余人，也并不是高層管理人員。”他說(shuō)。
誰(shuí)挖角誰(shuí)實(shí)屬尋常，誰(shuí)淘汰誰(shuí)也無(wú)可厚非，這個(gè)不缺少競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)，更重要的是一個(gè)注重服務(wù)與個(gè)性需求的市場(chǎng)。便利店的未來(lái)乃至整個(gè)零售業(yè)的明天，只掌握在那些洞悉變化、并做出變化的弄潮者手中。
闖入者
“這對(duì)于嬰兒期的企業(yè)不是一件好事，現(xiàn)在還沒(méi)有門(mén)店落地，更談不上未來(lái)規(guī)劃。”王紫在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)采訪時(shí)反復(fù)表示，現(xiàn)在不希望獲得太多關(guān)注，對(duì)之前披露的一年開(kāi)200家門(mén)店的擴(kuò)張計(jì)劃他也未做回應(yīng)。
記者來(lái)到位于北京市阜成門(mén)外京潤(rùn)大廈的鄰里家總部，該公司在此租下了12樓整個(gè)一層，面積共約六百平米；其中一側(cè)入駐員工約20人左右，另外一側(cè)尚在裝修，甚至在一樓樓層指引上都未掛出公司名牌。
事實(shí)上，員工流失、跳槽事件本身不是新鮮事，更多則因?yàn)槭鲁霰本?-11。
全國(guó)范圍內(nèi)的7-11門(mén)店只有在北京市場(chǎng)屬于公司運(yùn)營(yíng)，其他地區(qū)都是授權(quán)合作伙伴運(yùn)營(yíng)。而北京市場(chǎng)的運(yùn)作顯然可以看作7-11水平的代表——其門(mén)店日均銷售2.2萬(wàn)元-3萬(wàn)元以上的門(mén)店有30家，4萬(wàn)元以上的門(mén)店有15家，5萬(wàn)元以上的門(mén)店有3家。北京東直門(mén)店平均日銷售達(dá)到6萬(wàn)元。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，這一業(yè)績(jī)?cè)谌蚍秶鷥?nèi)也僅次于其日本門(mén)店。
而這次出走7-11的十余人正是在其北京門(mén)店實(shí)戰(zhàn)多年的中層區(qū)域指導(dǎo)人才，王紫曾在7-11擔(dān)任過(guò)區(qū)域指導(dǎo)的職務(wù)。“這個(gè)沒(méi)有什么好隱瞞的，的確曾在7-11工作過(guò)，福田先生是我的老上司。我們?cè)?-11學(xué)習(xí)到的也是領(lǐng)先的經(jīng)驗(yàn)。”
對(duì)于部下離職，福田達(dá)也坦言，盡管“優(yōu)秀部下離職有些傷心，但是如果離職之后創(chuàng)業(yè)成功也為他高興。”
撇開(kāi)輿論關(guān)注，鄰里家也還是一家普通的便利店企業(yè)，只是選擇全國(guó)最難啃的北京市場(chǎng)作為如此年輕的便利店企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)首發(fā)站，王紫表示啃破骨頭才能吃到肉。“北京市場(chǎng)發(fā)展更多的難點(diǎn)是管制很?chē)?yán)格，包括政策、消防安全、食品安全等都是全國(guó)最嚴(yán)的。”王紫也清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他坦言北京房?jī)r(jià)已經(jīng)過(guò)高。“鄰里家的第一家店不一定在朝陽(yáng)這樣的繁華地區(qū)。”這一想法與家樂(lè)福在上海的第一家鄰家業(yè)態(tài)“CarrefourEasy”選址在非鬧市的閔行區(qū)黃樺路或許考慮一致。
與此同時(shí)，鄰里家對(duì)外資料上顯示的“一年200家”擴(kuò)張計(jì)劃悄然改成了“100余家”。好鄰居便利店董事總經(jīng)理陶冶告訴記者，在北京開(kāi)一家店，房屋押金、裝修、設(shè)備及雜費(fèi)加起來(lái)成本為30萬(wàn)到50萬(wàn)之間，這其中還不包括房租。工商注冊(cè)信息顯示鄰里家注冊(cè)資金1億元人民幣，擴(kuò)張計(jì)劃變化的背后，或許不是資金的困窘，而更可能在于身為初生企業(yè)的戰(zhàn)略模煳，畢竟北京這個(gè)市場(chǎng)并沒(méi)那么容易捉摸。
“不是不想擴(kuò)張，實(shí)在是開(kāi)不起來(lái)。”陶冶說(shuō)，目前好鄰居門(mén)店有260多家，但擴(kuò)張并無(wú)詳細(xì)計(jì)劃，“北京房租實(shí)在太貴。我們新開(kāi)門(mén)店的時(shí)候測(cè)算一年后可以賺錢(qián)，但事實(shí)上到時(shí)候房租一調(diào)整，預(yù)期就泡湯了。”但擴(kuò)張仍然是必要的，“店少了怎么賺錢(qián)？”陶冶說(shuō)，現(xiàn)在只能給便利店增加業(yè)態(tài)，提升銷售能力，用增加的利潤(rùn)去交房租。
海水和火焰
從業(yè)十余年后帶隊(duì)出走，王紫不是不知道北京便利店市場(chǎng)的兇險(xiǎn)。那么，“辦公室都沒(méi)有做好”的鄰里家究竟要做些什么？
競(jìng)爭(zhēng)倒是后話，王紫首先要解決的是筑起“本業(yè)”。“便利店的經(jīng)營(yíng)，還是在 本業(yè) ，沒(méi)有 本業(yè) 就沒(méi)有長(zhǎng)久持續(xù)的發(fā)展。”中國(guó)全家本部長(zhǎng)朱宏濤稱。
所謂本業(yè)，首先是商品。“在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，商品力是第一個(gè) 力 。不管是商品設(shè)計(jì)，食品的安全，都是做便利店的基本功。”用朱宏濤的話說(shuō)，便利店要做潮流、時(shí)令、季節(jié)的通知者。
連鎖行業(yè)其實(shí)有一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，“連”很容易、“鎖”比較難。店鋪的訂、銷能及時(shí)掌握，各個(gè)環(huán)節(jié)都鎖住了，才會(huì)實(shí)現(xiàn)萬(wàn)馬拉車(chē)——“營(yíng)業(yè)力”這個(gè)能力對(duì)經(jīng)營(yíng)便利店行業(yè)十年的王紫來(lái)說(shuō)雖不是新鮮事，但要統(tǒng)籌全局、巨細(xì)靡遺絕非易事。
7-11每年都做一個(gè)1000位顧客的調(diào)查，結(jié)果顯示，大約有60%以上的顧客來(lái)7-11的目的是消費(fèi)其速食產(chǎn)品以及日配食品。福田達(dá)也坦承，產(chǎn)業(yè)鏈的不足，讓7-11在和非日配廠家的合作中，沒(méi)有任何主導(dǎo)權(quán)，并且自己真正想做的商品得不到反饋，導(dǎo)致其非日配商品的差別化很難做出來(lái)，消費(fèi)者對(duì)其非日配產(chǎn)品的興趣有限。
比如樂(lè)滋薯片幾乎占據(jù)了整個(gè)商場(chǎng)的主要臺(tái)面，每一個(gè)便利店都會(huì)看到它的商品。“它確實(shí)賣(mài)的非常好，但是從注重客人價(jià)值觀角度的來(lái)講，應(yīng)該對(duì)臺(tái)面和商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，或者進(jìn)行破壞。”
從一年200家到一年100余家，鄰里家的考慮除了成本因素，還在于開(kāi)店選址著實(shí)是一門(mén)技術(shù)活，“開(kāi)店絕對(duì)不是腦子一熱的決定，它需要很多科學(xué)分析。”朱宏濤坦言，一家便利店企業(yè)的開(kāi)發(fā)力強(qiáng)弱大到可以決定生死。怎樣科學(xué)評(píng)估開(kāi)店位置布局、要派多少的營(yíng)業(yè)力量去支撐，每一個(gè)問(wèn)題都不是“拍腦瓜兒”的閃念。“比如7-11下一步開(kāi)店不會(huì)是單純?yōu)榱碎_(kāi)店，而是要開(kāi)收益好的店鋪。”福田達(dá)也告訴記者。這樣的店鋪怎樣去開(kāi)發(fā)，要完全依賴于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和思維方式的建設(shè)。更微觀一些，7-11要在強(qiáng)化生產(chǎn)鏈的同時(shí)，提高加盟店的滿意度，這是福田達(dá)也眼下的重要課題。為此，7-11不光要深研商品開(kāi)發(fā)，本部所有部門(mén)也都被要求對(duì)一線加盟商做出各式各樣的支持。
另外，如果沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓⿷?yīng)鏈管理系統(tǒng)、重資產(chǎn)的后勤支援和完善的總部服務(wù)，以及簡(jiǎn)單公開(kāi)透明的帳務(wù)系統(tǒng)，便利店的運(yùn)營(yíng)只能是一地雞毛。而這部分正是很多便利店企業(yè)投入非常大的地方。
除了這些本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力框架后，王紫還要面對(duì)“一半火焰，一半海水”的行業(yè)大畫(huà)面。“便利店這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，但也真的是一個(gè)很難賺錢(qián)的行業(yè)。”朱宏濤頗為頭疼。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)在對(duì)50家會(huì)員企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2014年便利店銷售同比增長(zhǎng)25.2%，但其中門(mén)店的同比增長(zhǎng)達(dá)到了22%。該協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)裴亮指出，高增速之下更多是“外延式”的增長(zhǎng)，盡管勢(shì)頭遠(yuǎn)超其他零售業(yè)態(tài)，便利店仍是處于“亞健康狀態(tài)”。
25.2%并不是一個(gè)讓人尷尬的數(shù)字，只是這個(gè)漂亮的增長(zhǎng)絕大多數(shù)是外延式的，因?yàn)殚T(mén)店增長(zhǎng)也達(dá)到了22%。而在內(nèi)涵式的增長(zhǎng)上，2014年同店銷售增長(zhǎng)只有4.4%，這反映了店鋪經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量其實(shí)并沒(méi)有對(duì)等提升。
另外，從單店銷售額方面看，最高的便利店與最低的之間相差20倍；而超市和大賣(mài)場(chǎng)只相差5倍。便利店的銷售質(zhì)量不高顯而易見(jiàn)。
機(jī)會(huì)
如何利用終端優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮“便利店+”變現(xiàn)更多盈利點(diǎn)，幾乎是中國(guó)便利店行業(yè)最熱絡(luò)的話題，也是王紫、福田等最關(guān)心的事情。
裴亮認(rèn)為，下一階段，如何提升商品的銷售及其毛利，是便利店未來(lái)發(fā)展的一個(gè)核心投資要點(diǎn)。
Today便利店是一家創(chuàng)立不過(guò)四年的品牌，但卻保持著連續(xù)盈利，今年4月份在廣西南寧一地就增長(zhǎng)了30%。CEO宋迎春告訴記者，原因在于該公司通過(guò)6年的時(shí)間打造了許多爆品，包括各種冰激淋、飲料、快餐等，還和周黑鴨進(jìn)行獨(dú)家投資合作。
他總結(jié)道，做便利店就是做時(shí)段的生意。了解每個(gè)時(shí)段顧客的需求，然后進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而不是供應(yīng)商提供什么就做什么。“因?yàn)楸憷晷枰哳l多樣的產(chǎn)品。”在他看來(lái)，大家都在抱怨租金高，真正的解決辦法在于提高毛利率，優(yōu)化商品。
具體到方法論，從組織構(gòu)架到經(jīng)營(yíng)模式，都應(yīng)該圍繞商品做出新的調(diào)整，畢竟“商品經(jīng)營(yíng)才是便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”裴亮列舉，設(shè)立新的研發(fā)部門(mén)，強(qiáng)化自由品牌和開(kāi)發(fā)能力，強(qiáng)化采購(gòu)能力，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提高的冷鏈效果等，才是未來(lái)便利店持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)容。
服務(wù)是便利店除了商品之外最重要的收入來(lái)源。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和O2O大量快速的發(fā)展，很多服務(wù)項(xiàng)目正在快速地往“上”轉(zhuǎn)移，對(duì)便利店的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式中的服務(wù)造成了很大沖擊。
裴亮據(jù)此認(rèn)為，隨著O2O的發(fā)展，如何升級(jí)服務(wù)，將是一個(gè)重大的課題，也是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。而這些對(duì)實(shí)體店來(lái)說(shuō)非常難做，很多國(guó)際化便利店在這方面沒(méi)少做嘗試，但也都未能有更大突破。反倒星巴克這樣的店鋪，做成了很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的事情，諸如電子商務(wù)、移動(dòng)付費(fèi)、社交網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化營(yíng)銷。
星巴克做過(guò)一個(gè)調(diào)查，每天上班在帶“錢(qián)包和手機(jī)”或“午餐和手機(jī)”之間進(jìn)行二選一。結(jié)果顯示，44%的人選擇了手機(jī)而不是錢(qián)包，66%的人選擇了手機(jī)而不是午餐。于是星巴克開(kāi)始做自己的手機(jī)錢(qián)包促銷，在移動(dòng)支付方面做文章。而移動(dòng)快捷支付的重要性在于，它不僅能避免顧客在排長(zhǎng)隊(duì)時(shí)失去耐心、放棄購(gòu)物、還能帶動(dòng)更多的產(chǎn)品銷售。
“消費(fèi)者已經(jīng)從被控制變成控制。”楊德宏說(shuō)，“今天的便利店要做O2O，首先要傾聽(tīng)客戶的聲音，最重要的是顧客參與，參與服務(wù)的轉(zhuǎn)型，參與要做什么樣的服務(wù)，參與要賣(mài)什么樣的商品。”
2014年中國(guó)零售業(yè)增長(zhǎng)最快的兩個(gè)板塊，一個(gè)是便利店，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)零售，即電商。現(xiàn)在電商都在從自營(yíng)往平臺(tái)轉(zhuǎn)移，無(wú)論是京東、一號(hào)店，都在把更多的資源投入到平臺(tái)的建設(shè)，很重要的原因是送貨成本一直是綜合電商實(shí)現(xiàn)盈利的最大障礙，甚至是一個(gè)死胡同。
彼之砒霜，吾之蜜糖。如何解決這個(gè)死穴，是電商一個(gè)難題。但對(duì)便利店來(lái)講，這卻完全可以是一塊新的蛋糕。在互聯(lián)網(wǎng)大潮中，便利店的核心價(jià)值之一就是解決最后一公里。“這也是網(wǎng)絡(luò)零售未來(lái)發(fā)展變化帶給便利店產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。”裴亮說(shuō)。
（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 蓋虹達(dá) 李文博）
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