作為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一個(gè)重要支點(diǎn)，華潤(rùn)萬(wàn)家的新電商“e萬(wàn)家”3月初悄然上線，目前針對(duì)深圳地區(qū)提供生鮮商品和日用百貨等網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)。

　　這是被華潤(rùn)萬(wàn)家CEO洪杰稱(chēng)為“長(zhǎng)征”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的一部分，即華潤(rùn)萬(wàn)家要從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)為“實(shí)體+電商”戰(zhàn)略，從經(jīng)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變。“這是中國(guó)本土大型連鎖超市品牌獲得持久生存能力的轉(zhuǎn)型必經(jīng)之路。”他說(shuō)。

　　對(duì)于這家在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)擁有4127家門(mén)店、2014年銷(xiāo)售達(dá)1040億元的零售巨頭而言，轉(zhuǎn)型本身就屬不易，在行業(yè)低迷的情況下放手變革，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑也不小。

　　利潤(rùn)下滑挑戰(zhàn)新長(zhǎng)征

　　然而，對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家而言，電商業(yè)務(wù)要想有出色業(yè)績(jī)，恐怕還需走一段漫長(zhǎng)的路。時(shí)下最大的挑戰(zhàn)，似乎是如何盡快消除凈利潤(rùn)大幅下滑的危險(xiǎn)。

　　根據(jù)其母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的公告，由于收購(gòu)Tesco中國(guó)業(yè)務(wù)，旗下零售業(yè)務(wù)2014年凈利潤(rùn)大降約20億港元――這確實(shí)是一個(gè)不容樂(lè)觀的數(shù)據(jù)。因?yàn)樵诖饲叭A潤(rùn)創(chuàng)業(yè)發(fā)布的2014年第三季度的業(yè)績(jī)報(bào)告，因并購(gòu)Tesco的影響，華潤(rùn)萬(wàn)家的虧損達(dá)到了7億元。

　　由于三公消費(fèi)被扼制、電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)不再一味追求高增長(zhǎng)的新常態(tài)，實(shí)體零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況繼續(xù)在下行。在北京參加兩會(huì)的全國(guó)人大代表、步步高商業(yè)連鎖股份有限公司董事長(zhǎng)王填也對(duì)《中國(guó)連鎖》記者坦承，從他了解到的情況來(lái)看，國(guó)內(nèi)大多市場(chǎng)領(lǐng)先的實(shí)體零售企業(yè)，業(yè)績(jī)基本都是下滑的。

　　可想而知，一個(gè)在中國(guó)市場(chǎng)從未盈利過(guò)的Tesco，給華潤(rùn)的業(yè)績(jī)帶來(lái)了多大拖累。華潤(rùn)萬(wàn)家CEO洪杰在接受《中國(guó)連鎖》記者采訪時(shí)表示，在被華潤(rùn)萬(wàn)家并購(gòu)之前，Tesco在中國(guó)深陷虧損泥潭。為此，Tesco將注入43.25億港元的現(xiàn)金用于重組，目前Tesco已支付23.25億港元，用于新的合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

　　也就是說(shuō)，如果將Tesco還將繼續(xù)支付的20億港元算上，正好與華潤(rùn)萬(wàn)家今年的利潤(rùn)下降打平，這樣算來(lái)，這筆買(mǎi)賣(mài)其實(shí)還算不錯(cuò)。

　　根據(jù)雙方的協(xié)議，Tesco將在雙方合作的新公司中占據(jù)20%的股份。《中國(guó)連鎖》記者了解到，按照洪杰的規(guī)劃，原Tesco門(mén)店將在3年后扭虧。前3個(gè)月為調(diào)整階段、4~30個(gè)月是扭虧階段，除了第三年要全面實(shí)現(xiàn)扭虧，其中的后6個(gè)月還將是全方位的整合階段。

　　開(kāi)始“動(dòng)刀”

　　其實(shí)，雙方的整合早已開(kāi)始，最具標(biāo)志性的事件是，2月8日，華潤(rùn)萬(wàn)家啟用了全新紅色六角星的品牌標(biāo)識(shí)，當(dāng)天，廣州天河北門(mén)店、原Tesco廣州越秀區(qū)中山六路門(mén)店和天津河北區(qū)金鐘門(mén)店正式換標(biāo)，意味著華潤(rùn)萬(wàn)家對(duì)Tesco樂(lè)購(gòu)中國(guó)業(yè)務(wù)的整合進(jìn)入到更實(shí)質(zhì)性的階段。

　　此前的2014年11月和12月，華潤(rùn)萬(wàn)家南區(qū)及華北區(qū)門(mén)店與Tesco門(mén)店分別完成了銷(xiāo)售系統(tǒng)切換，雙方門(mén)店將實(shí)現(xiàn)商品、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等方面的對(duì)接。接下來(lái)，東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進(jìn)行。

　　洪杰表示，幾個(gè)月的整合下來(lái)成效比較明顯。以華南區(qū)為例，15家Tesco樂(lè)購(gòu)的門(mén)店2014年11月實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的切換后，2個(gè)月來(lái)減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場(chǎng)來(lái)看，這8個(gè)月(收購(gòu)后)減虧的形勢(shì)不錯(cuò)，在我們的預(yù)期內(nèi)。”從商品上來(lái)說(shuō)，Tesco自有品牌已進(jìn)入華潤(rùn)萬(wàn)家華南大區(qū)103家門(mén)店，增加761種單品;華潤(rùn)萬(wàn)家的自有品牌也進(jìn)入Tesco15家門(mén)店，增加750種單品。

　　洪杰透露，包括華潤(rùn)萬(wàn)家門(mén)店在內(nèi)，所有門(mén)店完成換標(biāo)或需3年時(shí)間，而整合Tesco是其中的一個(gè)重要部分。不知是否與換標(biāo)的時(shí)間巧合，洪杰對(duì)《中國(guó)連鎖》記者表示，預(yù)計(jì)全面完成華潤(rùn)萬(wàn)家和Tesco在全國(guó)所有門(mén)店的組織架構(gòu)、人員、商品、供應(yīng)鏈、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等方面的對(duì)接和融合，也需要3年時(shí)間。

　　據(jù)悉，華潤(rùn)萬(wàn)家將采取由表及里、由外及內(nèi)的融合方式。比如，與融合過(guò)程相伴，華潤(rùn)萬(wàn)家將引入Tesco先進(jìn)的信息管理體系。據(jù)悉，去年9月底，華潤(rùn)萬(wàn)家啟動(dòng)了“北斗星”計(jì)劃，派學(xué)員飛抵倫敦Tesco總部學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以提高運(yùn)營(yíng)和管理能力。

　　Tesco在供應(yīng)鏈和管理上確實(shí)有值得華潤(rùn)萬(wàn)家的學(xué)習(xí)之處。經(jīng)過(guò)數(shù)十年，Tesco形成全球最為完善的信息系統(tǒng)，比如企業(yè)管理架構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、運(yùn)營(yíng)流程、財(cái)務(wù)核算都會(huì)對(duì)應(yīng)在信息系統(tǒng)中。任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢(xún)到所處的位置，這一點(diǎn)，任何中國(guó)的零售商暫時(shí)都還不具備。

　　除了運(yùn)營(yíng)能力上的轉(zhuǎn)型，華潤(rùn)萬(wàn)家也在績(jī)效考核上挖潛。一個(gè)有意思的變化是，華潤(rùn)萬(wàn)家從去年7月開(kāi)始嘗試“生鮮合伙人”制度，以提升員工的積極性，并與員工分享業(yè)績(jī)回報(bào)。根據(jù)公開(kāi)的報(bào)道，華潤(rùn)萬(wàn)家“生鮮合伙人”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹，去年7月~9月，華潤(rùn)萬(wàn)家南區(qū)約100家店通過(guò)這一項(xiàng)目，提升利潤(rùn)約650萬(wàn)元，其中近300萬(wàn)元作為分成獎(jiǎng)金，按比例發(fā)放給相應(yīng)員工。

　　這種制度其實(shí)在很多民營(yíng)零售企業(yè)中早有先例，但對(duì)于一家規(guī)模龐大的國(guó)有零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，邁出這一步并不容易。據(jù)了解，如果這一項(xiàng)目進(jìn)展順利，華潤(rùn)萬(wàn)家會(huì)考慮在更大的范圍內(nèi)實(shí)行這種生意合伙人制度，以充分授權(quán)和充分激勵(lì)員工。

　　修煉內(nèi)功

　　洪杰指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也確實(shí)非常大。比如零售業(yè)開(kāi)始由以前的公務(wù)消費(fèi)向家庭消費(fèi)轉(zhuǎn)移，這種營(yíng)銷(xiāo)模式的變化，需要零售企業(yè)快速反應(yīng)，并做出有效轉(zhuǎn)變。

　　在大賣(mài)場(chǎng)業(yè)面臨更大競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下，華潤(rùn)萬(wàn)家當(dāng)下重要的還是要結(jié)合新的市場(chǎng)變化和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)修煉內(nèi)功。為了控制成本，精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，一線市場(chǎng)上零售業(yè)門(mén)店將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向，洪杰對(duì)《中國(guó)連鎖》記者表示：“過(guò)去十幾年，大賣(mài)場(chǎng)管理很粗放，賣(mài)場(chǎng)面積很大但是坪效不高，所以華潤(rùn)萬(wàn)家將進(jìn)行調(diào)整，用更小的面積做到更高的坪效。”

　　另外，如何用數(shù)字化技術(shù)來(lái)“武裝”線下業(yè)務(wù)，也是零售企業(yè)亟需重視和解決的問(wèn)題。“過(guò)去只要掌控渠道終端，有渠道優(yōu)勢(shì)，在電商時(shí)代以前就可以把盈利發(fā)揮到極致。這樣舒服的日子過(guò)了近20年。”

　　電商也將成為華潤(rùn)萬(wàn)家未來(lái)的轉(zhuǎn)型點(diǎn)。對(duì)于e萬(wàn)家首期只以深圳為試點(diǎn)，成熟后再開(kāi)放至全國(guó)，洪杰稱(chēng)是在深圳的配送體系更為完善，可以結(jié)合華潤(rùn)萬(wàn)家的大賣(mài)場(chǎng)、社區(qū)店進(jìn)行全網(wǎng)直送。“華潤(rùn)萬(wàn)家在深圳有60萬(wàn)的會(huì)員，供應(yīng)鏈、品牌尤其是生鮮商品差異化的優(yōu)勢(shì)更明顯。”

　　盡管洪杰的規(guī)劃是將華潤(rùn)萬(wàn)家的電商業(yè)務(wù)獨(dú)立于實(shí)體零售業(yè)務(wù)部門(mén)之外，但并不打算全力轉(zhuǎn)型電商，“華潤(rùn)萬(wàn)家仍將以實(shí)體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的有效補(bǔ)充和路徑，但部署將會(huì)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。倉(cāng)促間上馬電商平臺(tái)，如果在服務(wù)和物流不能跟進(jìn)，反而不能為總體戰(zhàn)略加分。”

　　“但是所有的一切都需要采購(gòu)能力和運(yùn)營(yíng)能力的重構(gòu)，這種變革會(huì)很痛苦。因?yàn)檫^(guò)去我們的導(dǎo)致采購(gòu)人員對(duì)商品認(rèn)知、顧客認(rèn)知的能力很低，采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)人員不懂商品、不懂品類(lèi)規(guī)劃、不懂供應(yīng)商，”洪杰說(shuō)，這個(gè)過(guò)程可能會(huì)很漫長(zhǎng)，所以把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成一次“長(zhǎng)征”。

　　實(shí)體零售2015年同樣面臨巨大困境與挑戰(zhàn)。在這個(gè)變革的關(guān)鍵當(dāng)口，作為中國(guó)最大的零售集團(tuán)之一，華潤(rùn)萬(wàn)家的轉(zhuǎn)型能否成功，某種意義上也代表著中國(guó)實(shí)體零售業(yè)的未來(lái)走向，而其在發(fā)展戰(zhàn)略上的變化更值得業(yè)界細(xì)細(xì)玩味。
　　(《中國(guó)連鎖》雜志 記者 陳岳峰)