本文是劉強東先生為《創(chuàng)京東》一書撰寫的序言，該書由著名商業(yè)作家李志剛撰寫，以下為序言全文：
最新連續(xù)為兩本書作序：一本是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創(chuàng)京東》。
說實話，我更喜歡分享閱讀沃爾頓自傳后的感悟，因為沃爾瑪是傳統(tǒng)零售業(yè)的標尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，仿佛跟一位業(yè)內(nèi)前輩促膝交談，總能得到很多啟發(fā)和激勵，也希望能記錄下來，跟團隊分享或用以自省。
而對于后者，雖然今天我也可以自信地說，京東模式創(chuàng)造了一種業(yè)內(nèi)標桿，但顯然還遠不到樹碑立傳的時候，我們還在路上，未來還有無限可能。而且，識人易，觀己難，盡管因為投資、合作等等關系，我常常不得不在不同的場合介紹京東，但為自己點贊的事，還真的不符合我的性格。
因此，在志剛提出要寫這本書的時候，我唯一的要求就是，要把京東行進至今的成敗得失，都寫出來，不避諱，不粉飾。
還好，最終在這本類似“京東群英傳”的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業(yè)共同成長的激動與喜悅，也有面對外界質(zhì)疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時的尷尬與窘迫。
但我也擔心，這本書過于龐雜繁復的細節(jié)描述，有可能會分散讀者對京東整體的認知。所以，我們不妨循著記憶，去介紹京東模式的本源。
始終保持一家創(chuàng)業(yè)型公司的狀態(tài)
共同記憶往往是最好的下酒菜。早年間，晚上加班之后，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和郁悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產(chǎn)生的摩擦也就此過去。更重要的是，在那樣放松的場合，大家可以一起言無不盡地討論近來業(yè)務上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客戶。酒酣耳熱間，很多細節(jié)問題被及時發(fā)現(xiàn)并解決，很多銷售目標被拍著胸脯立下。第二天，兄弟們繼續(xù)滿血沖殺，而京東也在這樣的節(jié)奏中突飛猛進。
如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。
今天的京東已經(jīng)飛速地壯大，大到已經(jīng)沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議。而且，隨著我們組織架構日臻完備，制度體系逐步建立，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)也變得更加規(guī)范，人力考核激勵機制也更加完善，作為一家上市公司，我們不能再像草莽創(chuàng)業(yè)時期那樣的風格行事。而我最近思考和關注更多的是，組織嚴絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創(chuàng)業(yè)激情不應被稀釋，對顧客需求的迅速反應不能丟。我要求自己和我的團隊始終保持一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的狀態(tài)：對市場變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強大的執(zhí)行力。
因為這就是京東的立身之本，也是我們出發(fā)的原點。
遵循零售行業(yè)本質(zhì) 為消費者創(chuàng)造價值
2004年，在更多人的記憶里，也許跟飛人劉翔的橫空出世聯(lián)系得更為緊密，沒人會注意到在中關村一群鼓搗光磁刻錄的家伙，忽然決定把自己的柜臺全部搬到網(wǎng)上。雖然當時，我們已經(jīng)是國內(nèi)最大的光磁銷售商，繼續(xù)布局實體店，仍然有看得見的不錯增長。但在彼時層層代理的傳統(tǒng)零售體系下，零售商為上游壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當逼仄，及時回應顧客需求進行商業(yè)創(chuàng)新更是難上加難。而最終為這種低效率、高成本的零售渠道買單的就是消費者。
今天，我們不敢說京東是為解決消費者痛點應運而生的，但當時線上渠道的興起，的確讓我們看到了擺脫傳統(tǒng)牽絆、為消費者創(chuàng)造更多價值的巨大空間。這也是為何，京東全面轉(zhuǎn)型電商的2004年，成為我睡得最踏實的一年，因為我們終于可以真正直面消費者，大路朝天，施展抱負。
多年以后，我們最早的投資者、今日資本創(chuàng)始人徐新女士做過一個3000人的調(diào)查，結論是，京東的崛起順應了時代潮流，滿足了網(wǎng)上成長起來的中產(chǎn)階層對品質(zhì)網(wǎng)購的巨大需求。
但在當時，我們其實沒有做過系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)分析，只是通過我們線上線下經(jīng)營的對比，發(fā)現(xiàn)通過線上渠道，我們能為消費者節(jié)省大量購物成本，這將使得我們更具競爭力。
因此，京東的由來，其實非常的簡單，無非是借助互聯(lián)網(wǎng)，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新，從而重構供應鏈系統(tǒng)，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創(chuàng)造價值。其遵循的仍然是零售行業(yè)本質(zhì)規(guī)律。京東的發(fā)展壯大，從未離開這個本質(zhì)，未來也必須圍繞這個本質(zhì)。
為什么堅持“重”模式
2007年，我不顧投資人和高管團隊的反對，堅持開啟全品類戰(zhàn)略。理由很簡單，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求，就能把他們留下來。
同一年，我更加一意孤行地要自建倉配一體的物流體系，也是因為當時我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析后發(fā)現(xiàn)，利用當時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點。我認為只有自建物流，才能從根本上解決這個問題。這一次，我們同樣沒有做過專業(yè)和系統(tǒng)化的成本測算，白手起家，我們甚至一開始不知道怎么算。
決定做這一切的出發(fā)點只有一個：我們要提供越來越好的顧客體驗。顧客體驗越來越好，吸引的新用戶越來越多，但京東涵蓋了采銷、倉儲、配送、客服等環(huán)節(jié)的自營模式也越來越重。這使得我們在很長一段時間內(nèi)受到業(yè)內(nèi)的廣泛質(zhì)疑。但質(zhì)疑者沒看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背后，是行業(yè)費用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認為，模式是輕還是重并不是最重要的，最重要的是我們創(chuàng)造了什么價值。
有意思的是，當京東高效、低成本的運營鏈條，迅速延伸，并不可避免地與傳統(tǒng)零售體系發(fā)生碰撞時，更多的批評又開始指向，京東破壞了原有的價格體系，影響了很多人的飯碗，而將京東定義為不受歡迎的“攪局者”。在這里，我不想說，高效先進取代低效落后是必然規(guī)律，而只想回到零售的本質(zhì)來再次申明，消費者滿意才是我們存在的價值。說實話，我內(nèi)心里從來沒有太在乎過友商的競爭；我內(nèi)心里最在乎的只有“消費者是否滿意”。
可喜的是，隨著京東市場開拓的逐步加深，越來越多的上游廠商開始認識到，電商通過降低成本和提高效率來提供價值，為他們提供高效快速低成本的銷售平臺、基于大量消費數(shù)據(jù)分析的精準營銷平臺。信任是合作的基礎，很多廠商逐漸把京東這樣的電商作為自己的主流渠道。
更值得一提的是，京東近來在智能制造領域的探索，還極大地豐富了電商與制造廠商的合作維度，依托京東大數(shù)據(jù)平臺可以反向改造傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，借助京東金融平臺的股權眾籌可以讓創(chuàng)新產(chǎn)品更早和更有效地接觸市場并得到反饋，眾多的制造業(yè)企業(yè)正找到轉(zhuǎn)型升級的新機遇。
創(chuàng)造兄弟齊心的文化氛圍 保持創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的激情
而隨著京東平臺日益壯大，我們的供應鏈系統(tǒng)會越來越開放。這本書采訪了接近260位工作在不同崗位的京東人，對我們來說，也許可以起到敞開心扉給人看的效果，從而消除一些質(zhì)疑，讓更多的潛在合作者可以更多地了解京東、走近京東。面向未來，京東做為互聯(lián)網(wǎng)+的成功實踐者，愿意在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的進程中提供我們的價值。
當然，因為堅信京東自營模式的價值。我從不擔心來自外部的質(zhì)疑，更不關心這種外界壓力是否會影響京東的股價。我更擔心我們會染上大公司常見的懈怠，甚而阻礙我們及時感知顧客需求，未做針對性創(chuàng)新。
近來，我們正在通過積極拓展海外市場和農(nóng)村市場來滿足消費者廣泛而豐富的需求。我們還通過推出“京東到家”服務，連接線下服務，開拓O2O版圖，滿足消費者吃穿住行日常所需，我們希望通過擴大顧客覆蓋面，建立更好的客戶黏性，逐步完成電商對零售服務的全覆蓋。在這個過程中，我們通過京東的IT技術和系統(tǒng)，對基層傳統(tǒng)商業(yè)流通系統(tǒng)進行更新再造。無論是為農(nóng)民，還是為大都市的消費者，我們給他們帶去正品低價的商品和高效的服務，致力于提升人們的生活品質(zhì)。
除了戰(zhàn)略層面的突破性創(chuàng)新，常態(tài)化的執(zhí)行層面的創(chuàng)新也至關重要。在京東，此類創(chuàng)新的催發(fā)，常常成為我們鍛煉培養(yǎng)人才的重要方式。山姆·沃爾頓說過：零售行業(yè)培訓人的方式是，將搬運貨物的推車，塞到一個剛剛前來報到上班不足30分鐘的家伙手里——說干就干，行動導向，精干型的家伙。京東在培養(yǎng)實干人才，促進崗位創(chuàng)新上，有過之而無不及。因為我們面對的是急速裂變生長的電商生態(tài)，又要在其中圍繞消費者需求變化，做從無到有的體系建設。
比如，京東每年有40%的倉庫在搬家，這無論是對快遞企業(yè)，還是對于傳統(tǒng)商業(yè)機構都是不可想象的。但這對京東倉儲體系的員工來說，成了家常便飯，因此，倉儲體系內(nèi)，從高管到基層員工，都練成了在不影響日常訂單生產(chǎn)的情況下，限時搬倉的本領。而我們技術體系的兄弟們用“在高速路上給汽車換輪胎”來形容京東技術團隊常常需要在不影響日常業(yè)務并且保持高速擴張的同時，進行一次又一次的大規(guī)模系統(tǒng)升級。
再比如，大到倉儲系統(tǒng)研發(fā)、POP模式再造、家電價格體系梳理，小到自制商品填充材料、自創(chuàng)擺貨技巧，這些智慧結晶或靈光閃現(xiàn)，在各條業(yè)務線上匯聚起來構成了我們的核心競爭力。
十多年間，我真誠對待我們的員工，使得他們信任我，信任公司的未來，并與他們分享公司的成功，就是要在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種兄弟齊心的文化氛圍，共同呵護創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的激情。
2015年是京東開展電子商務的第十二年，十二年是一個輪回，這本書也許出來的正是時候。我希望老員工可以通過此書檢視過往，永葆激情，新員工也可以借此了解京東的由來源起，大家一起鑒往知來。
借此機會，我想感謝在京東一路走來的過程中，我們的投資人、股東、員工、合作伙伴以及我們的顧客給予我和京東公司的支持。沒有你們，就沒有我和京東的今天。當然，遺憾的是，因為這樣那樣的原因，很多在書中出現(xiàn)的熟悉面孔已經(jīng)離開了京東，無論他們身在何處，我都要送上祝福，希望他們的日子過得越來越好。
（虎嗅網(wǎng)）
