快遞公司是一個人力資本很重的行業(yè)，應該設法做減法。但是外界難免困惑的是，至少短期內(nèi)看來，王衛(wèi)非但沒有做減法，還是在不斷做加法。加到哪里了呢，做電商、做冷運、做零擔、做金融……當然還有嘿客。

　　在深圳南山區(qū)高新科技園里，最近搬來了一個低調(diào)的中年男人，他見到女士總會禮貌讓行或者幫對方開門，哪怕后者的工號序列與之相差多個等級，這就是順豐速運集團總裁王衛(wèi)，與極少的公開照片不同，現(xiàn)在的他戴上了一副黑邊眼鏡。

　　按照一般人對順豐集團業(yè)務的理解，王衛(wèi)本不該出現(xiàn)在這里，因為順豐速運的總部還是在深圳福田。但是，隨著在此辦公的順豐商業(yè)事業(yè)部正式浮出水面，王衛(wèi)的工作重心似乎也隨之轉(zhuǎn)移了。

　　在順豐商業(yè)的辦公室里，青春的氣息遠勝于商業(yè)氣息，包括溫暖的大白等各種流行元素散布在各個角落，女員工們把這里布置得花花綠綠，看起來這里更像是一家影視工作室。最有趣的是辦公室上方懸空掛著兩個花色的游泳圈，中間有一個大大的數(shù)字2。在中文世界，2已經(jīng)變成了多義詞。做成了是O2O，做不成就只剩下了2。

　　順豐商業(yè)的主要組成部分是順豐優(yōu)選和包括順豐嘿客的線下門店。今年5月18日，一年來備受爭議的順豐嘿客度過了自己一周歲生日，并迎來了自己的升級版“順豐家”，但外界的質(zhì)疑從未停止。

　　順豐商業(yè)事業(yè)群CEO李東起明白這種落差，“應該說順豐商業(yè)遠遠低于外界對我們的預期，”但是，“從內(nèi)部講，我們對嘿客蠻滿意的。”對于外界把順豐家視為放棄順豐嘿客的說法，李東起一笑置之，“我們非常成功地把快件的末端和門店結(jié)合進來，就憑這一項嘿客有它巨大的價值。”

　　順豐人自己也不諱言，嘿客及其所代表的商業(yè)模式遠未成功，就如同順豐的變革遠未成功一樣。嘿客只是這場變革的冰山一角，但是順豐商業(yè)的出現(xiàn)，至少標志著順豐正在從2014年的布局年走入2015年的“優(yōu)化年”(王衛(wèi)語)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多行業(yè)龍頭公司都在面臨順豐式變革，順豐面臨的難題也和別人一樣：沒有參照系，不知對錯，難料生死。一切都只能摸索，“我們是打哪指哪。”順豐商業(yè)事業(yè)群CEO李東起半開玩笑地說。雖然缺少明晰的整體設計和規(guī)劃，但王衛(wèi)始終相信，順豐沒有偏離他的軌道。

　　設計師王衛(wèi)

　　2015年初，一篇關于王衛(wèi)的長篇反思文章在網(wǎng)上廣泛流傳，開頭那句，“我們的創(chuàng)新有一多半是不成功的”被廣泛引用，但很多人或許沒有讀完全文，因此沒有注意到，王衛(wèi)對于順豐商業(yè)模式的解讀與描述。

　　在順豐內(nèi)部，很多人也在困惑順豐未來究竟會是什么樣子。業(yè)內(nèi)人士指出，順豐自2013年以來，隨著新業(yè)務的布局和開展，其內(nèi)部規(guī)模擴張速度驚人，甚至可以說是“每個小時就有5名員工加入”。這樣的人力擴張速度，使得順豐從兩年前的20萬人，迅速擴張到30多萬人。

　　從做快遞的第一天起，王衛(wèi)就知道自己的終極命題是什么，那就是如何把快遞公司這樣一個勞動密集型企業(yè)變成一個不再賣苦力的公司。用王衛(wèi)自己的話說：“我一直認為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉(zhuǎn)向腦力，從注重公司品牌形象轉(zhuǎn)向開始重視員工個人形象品牌。”

　　換句話說，快遞公司是一個人力資本很重的行業(yè)，應該設法做減法。但是外界難免困惑的是，至少短期內(nèi)看來，王衛(wèi)非但沒有做減法，還是在不斷做加法。

　　這些人加到哪里了呢，做電商、做冷運、做零擔、做金融……當然還有做嘿客。

　　順豐為什么要做這么多東西，這些和順豐最基礎、最傳統(tǒng)的快遞業(yè)又有什么關系?這時候，王衛(wèi)面臨的問題，很像當年中糧集團董事長寧高寧先生的困境，他們都需要一根繩子，將這些散落的板塊串聯(lián)起來，一句話說清楚，你到底是干嘛的?寧高寧找到的繩子，是“全產(chǎn)業(yè)鏈”。

　　進入2015年，王衛(wèi)終于可以回答這個問題了。一句話，順豐要做基于商流的服務，而不是一個單純的物流公司。至少目前來看，這里所說的服務，包含兩層意思，一個是綜合的物流服務，這也是順豐做零擔，做供應鏈管理包括冷鏈甚至金融的作用。第二層意思，是基于社區(qū)的商業(yè)服務。這兩者的區(qū)別之一在于，前者你可以清晰的找到國際模板，比如UPS。但后者則沒有現(xiàn)成可以參照的模式。

　　過去這兩年，試錯是順豐的主題，新進的人才，需要舞臺和平臺去馳騁，而王衛(wèi)也需要賽馬。某種程度上說，那些新業(yè)務的開展，也是王衛(wèi)的賽馬場，正是通過這些新的增量平臺，王衛(wèi)可以一方面在戰(zhàn)略上試錯，另一方面鍛煉隊伍。這就像當年李東起向外界解釋順豐優(yōu)選和順豐冷運的關系時所講，冷運其實是物流業(yè)務的細分延伸，而優(yōu)選完全是電商的范疇。兩者互為練兵場。很快，順豐冷運就做到了業(yè)內(nèi)第一，而順豐優(yōu)選在2014年也進入了生鮮垂直電商前三甲。

　　從這個角度看，順豐嘿客一直到順豐家也有同樣的功用，它們所承載的，是一次挑戰(zhàn)其自身巨大慣性的艱巨任務。

　　B2C仍在路上

　　鮮為人知的是，今天承載了順豐嘿客和順豐優(yōu)選的順豐商業(yè)，2011年其實就已注冊成立。有趣的是，順豐商業(yè)最初的出現(xiàn)竟是拜幾只大閘蟹所賜，2011年順豐速運搞起了產(chǎn)地直采大閘蟹的活動，需要商業(yè)執(zhí)照，于是1年其實就已注冊成立。有趣的是，順豐商業(yè)最初的出現(xiàn)竟是拜幾只大閘蟹所賜，2011年順豐速運搞起了產(chǎn)地直采大閘蟹的活動，需要商業(yè)執(zhí)照，于是就注冊了一家名叫順豐商業(yè)的公司。大閘蟹的購物場景其實是電商時代一種常見的個性化服務，它也暴露了順豐速運傳統(tǒng)快遞業(yè)務的局限性。

　　王衛(wèi)曾經(jīng)多次提到，順豐的傳統(tǒng)優(yōu)勢是在B2B業(yè)務，而順豐嘿客正是對如何做好B2C業(yè)務的嘗試。雖然順豐快遞業(yè)務的口碑來自一個個普通客戶的積累，但是，提供標準化快遞服務的快遞公司，實際上真正提供差異化服務的能力并不強。

　　這也是為什么伴隨著電商的興起，雖然有順豐和四通一達的存在，但是落地配公司這兩年仍舊大行其道的原因。

　　王衛(wèi)需要一個商業(yè)場景來改變順豐員工服務客戶的慣性。這才是順豐嘿客誕生的理由，從選點上也可以看出，順豐嘿客的選址往往集中在居民區(qū)，而順豐速運已有的營業(yè)網(wǎng)點大多集中在商務區(qū)和工業(yè)區(qū)。這也客觀說明了王衛(wèi)為什么說順豐強在B端，順豐嘿客的任務不可能在原有的網(wǎng)點縫縫補補的基礎上實現(xiàn)，只有另起爐灶。

　　但是經(jīng)過2014年一年的試錯，順豐也意識到，順豐嘿客的價值還沒有充分發(fā)揮，它需要一個更大的平臺來烘托出其價值，而嘿客的自身模式也需要升級，這就有了順豐商業(yè)的出現(xiàn)。而過去注冊的牌照資源，正好派上了用場。

　　考慮到順豐商業(yè)2011年就已經(jīng)注冊成立公司，很多人會認為順豐“深謀遠慮”，對此李東起哈哈大笑，他說順豐對于這種“牌照”資源積累了一些，有業(yè)務需要的時候，就去撿起來用，完全沒有外界想的那么“聰明”。

　　李東起解釋說，由于順豐是一家物流公司，所以是從線下的視角去看線上。無論電商還是其它服務，最終都是要實現(xiàn)“物流、資金流、商流”三流合一。正因此，順豐商業(yè)的出現(xiàn)并被委以重任也是遲早的事情。在此之前，順豐金融早已成立并運營。

　　嘿客最初的定位究竟是什么?這可以從嘿客的收入結(jié)構(gòu)來分析。順豐官方給出的解讀是，嘿客一共有四種收入來源，分別是商業(yè)銷售，社區(qū)服務，快遞服務，大客戶營銷。還有業(yè)內(nèi)人士指出，2015年順豐總部開放了50%的店面廣告位用于自主招商，可以收取一定的廣告費。“我們有不少門店是盈利的。”李東起說。只不過，這種盈利更多的是權宜之計，并不是通過向B2C的轉(zhuǎn)型從用戶身上賺到的。

　　不過，從嘿客誕生的第一天起，就與它的同門兄弟順豐優(yōu)選有著千絲萬縷的聯(lián)系。“嘿客的第一批貨源也來自優(yōu)選。”李東起說。2014年雙十一，順豐優(yōu)選也與嘿客、順豐冷運聯(lián)手實現(xiàn)了5天(11月6日-11月11日)銷售2.8億元的銷售紀錄。

　　現(xiàn)在順豐嘿客(包括順豐家)和順豐優(yōu)選合并的前提，則是后臺的信息系統(tǒng)整合完畢，順豐嘿客包括順豐家首先承擔了優(yōu)選線下門店的功能。嘿客誕生之時正是O2O方興未艾之時，或許是受了老板那句“從手腳過渡到嘴巴”的影響。負責嘿客的供應鏈總監(jiān)曾經(jīng)在一次行業(yè)交流中，將O2O直接解釋成“嘴對嘴”。不過，直到一年后，這句話才成為現(xiàn)實。

　　但是，順豐商業(yè)的整合，并不意味著嘿客等線下門店會成為優(yōu)選的附庸，2.0版本和1.0版本最大的區(qū)別在于，更多的服務功能延伸出來。如果說順豐嘿客還是更像一個能收發(fā)快遞的便利店，那么到了順豐家這個2.0版本，突出的則是上門服務。“我們可以做本地的勤務服務，就是送餐、送藥，我們已經(jīng)在有些地方試送藥，一天可以送幾十單，還有極速配，比如送餐。”李東起說。

　　應該說，在順豐優(yōu)選成立的2012年，即使是王衛(wèi)本人，對于未來的方向也并未完全思考清晰。在電商自建物流成為趨勢的大環(huán)境下，物流公司反過來做電商，是個挑戰(zhàn)更大的選擇。彼時，開做電商的快遞公司并非順豐一家。但是，堅持到現(xiàn)在且做出一定影響力的卻只有順豐優(yōu)選。

　　關鍵是再下一步怎么走。電商做物流的下一步，可以開放物流平臺，做第三方物流賺錢以覆蓋成本和投入。而物流做電商呢，是否也應該像京東一樣，由垂直電商變?yōu)榫C合型電商?

　　現(xiàn)在看來，王衛(wèi)是直接走了一步跳棋，在接受采訪中李東起向《中國企業(yè)家》指出，未來順豐優(yōu)選也會向開放平臺發(fā)展，但是順豐的終極目標仍舊是“服務”，而不是商品本身。京東商城走過了垂直電商——綜合電商——京東到家(上門服務)三部曲，而王衛(wèi)的商業(yè)版圖則是從垂直電商——服務。2015年京東推出各種上門服務，而順豐嘿客在2014年就推出了“多洗”業(yè)務。

　　李東起認為，這才代表順豐商業(yè)未來的方向，“我舉個最簡單的例子，改衣服，在任何一個社區(qū)都養(yǎng)不活一個改衣服的，但是如果有門店進行收件和集散，我們完全可以把改衣服這個事情放在中央做中央服務，我現(xiàn)在也正在跟一些城市做這種試點，大家很歡迎。”

　　順豐商業(yè)的這些新探索，與王衛(wèi)的思路漸漸清晰有關。在2015年初，王衛(wèi)曾經(jīng)用“早茶模式”來通俗講解順豐模式。他以廣東常見的早茶舉例，一個早茶飯店，從前臺看，是高度個性化的，廣東早茶種類繁多，客人各取所需。互聯(lián)網(wǎng)時代正是一個個性化需求高度膨脹的時代。但是從后臺看，又是高度標準化的。早茶和順豐有什么關系?王衛(wèi)說：“順豐就是要從單純的快遞物流企業(yè)過渡到具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務型企業(yè)。未來我們順豐要扮演什么角色呢?是飯店，飯店的物流供應商、飯店的信息系統(tǒng)，還是一個簡單的咨客?”

　　王衛(wèi)的答案是，這些都是順豐。都做!

　　實際上，順豐商業(yè)的頂層設計，完全符合“早茶模式”，李東起指出，順豐商業(yè)的核心要素有兩個，一個是全渠道，一個是社區(qū)化。社區(qū)化強調(diào)的就是服務的個性化和本地化，“一個中老年人居多的社區(qū)和年輕人居住的社區(qū)，提供的商品和服務肯定應該是不同的。”

　　順豐的輕與重

　　在嘿客誕生之后，很多人給予了高度關注。在不久前中國連鎖協(xié)會的2015便利店大會上，中國連鎖協(xié)會秘書長裴亮在主題發(fā)言中專門提及了嘿客。原因不言而喻，在做便利店的零售業(yè)同行看來，順豐也是個可怕的對手。

　　2014年底嘿客減緩了開店的速度，但是即便如此，到2015年5月，經(jīng)過調(diào)整的嘿客仍舊接近2700家。用這個規(guī)模與中國連鎖協(xié)會發(fā)布的《2014主要連鎖便利店企業(yè)發(fā)展情況》對照，嘿客除了落后中石油、中石化的便利店品牌(昆侖和易捷都是上萬家的規(guī)模)以及本土便利店之王美宜佳(6390家)之外，在門店數(shù)上已經(jīng)傲視群雄，如果嘿客上榜，可以名列第四。通俗點說，著名便利店品牌全家和7-ELEVEN在中國的大陸門店即使合體，也追不上嘿客的總數(shù)量。

　　無論如何，在一年之內(nèi)開出了如此多的門店，這種拓展速度與資本實力本身就令人咋舌。李東起也說：“大家可能會問，你這一年到底怎么樣，我認為那是嘿客1.0階段，這個階段我們非常努力地去開店，而且證明了我們有這個能力，我們可以一天開50家店。”

　　有人不看好順豐的模式，最出名的代表或許是社區(qū)001創(chuàng)始人邵元元。一般認為，互聯(lián)網(wǎng)思維一定是讓公司越做越輕，而在他看來順豐的模式顯然太重了。邵元元曾經(jīng)這樣描述社區(qū)001，“這是一個輕物流。”因為社區(qū)001自己不做采購，不做供應鏈，也不做倉儲，這些都通過與人合作完成，“我只是去解決最末梢的精準配送。”

　　但也有人認為，順豐如此之重，是有道理的，四川成都的一位便利店從業(yè)者就指出，起初京東曾經(jīng)雄心勃勃推出一萬家便利店合作計劃，讓便利店成為京東的社區(qū)觸角，但是后來不了了之，原因之一就是合作的模式根本不可能提供最優(yōu)的服務。不同企業(yè)之間的磨合和對接是需要成本的，這種成本最終會影響到顧客的體驗，“我需要新鮮的水果蔬菜，上午下單，你下午才送到，最后消費者罵的是便利店。”這樣一折騰，便利店也沒有動力了。

　　事實上現(xiàn)在的順豐商業(yè)經(jīng)過多次試錯走了一條折中的路線。除了順豐優(yōu)選仍舊堅持生鮮的直采外，順豐也不想更多介入采購，這一點是和社區(qū)001一致的。“嘿客肯定是平臺化的，嘿客沒有一個商品是我們采銷的。優(yōu)選你也會看到它越來越平臺化了，我認為這是一個過程也是一個路徑問題。”李東起強調(diào)說。

　　他指出，順豐優(yōu)選最早通過生鮮切入做自營直采是引流的考量。“我最早做優(yōu)選的時候，找別人談別人都不理我的，我只能找到二批(指批發(fā)商)，三批，現(xiàn)在有大量的商家找來問能不能上優(yōu)選。一開始我要建一個東西，大家不會來的，當我們通過從生鮮和冷鏈上的突破，優(yōu)選已經(jīng)建立了一定的客戶認可，我們自己的保障能力進一步加強，對商品和供應商的服務更完善后，實際這個機會已經(jīng)出現(xiàn)了。”不過他也指出，對于一些非標準化的商品，或者用戶對品牌依賴較高的，會繼續(xù)直采，比如荔枝。

　　這樣一來，平臺化的順豐優(yōu)選甚至可以成為一個孵化者，比如順豐不久前上線了順豐海淘業(yè)務。“對于海淘實際我們也是平臺，順豐海淘對我來講，就是商家之一，是一個大客戶。”李東起舉例說。

　　事實上，此時的順豐商業(yè)轉(zhuǎn)型路徑，已經(jīng)越來越像一個傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑。一方面它要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，另一方面，它要設法將其線下的資源盤活，對于順豐而言，這資源不僅意味著4000萬對順豐品牌有一定認知度和忠誠度的用戶，還包括一萬多個順豐速運的營業(yè)網(wǎng)點和兩萬多個合作網(wǎng)點。

　　“我們線下比線上厲害得多，不論是引流成本、銷售能力、促銷能力都比線上強得多，這個也是我們這么多年積累下來的能力。我們大網(wǎng)的收派團隊，還有上萬個營業(yè)網(wǎng)點，這些能力一旦調(diào)動的話，對商家有相當大的吸引力，實際我們可以精準匹配。”李東起指出。也正因為此，順豐顯然要在“重物流”的道路上繼續(xù)走下去。

　　不過，按照這樣的發(fā)展思路，一方面可以實現(xiàn)順豐商業(yè)與母體順豐速運的發(fā)展協(xié)同，但是另一方面，這仍舊是在發(fā)揮B2B業(yè)務的傳統(tǒng)優(yōu)勢，距離王衛(wèi)設想的后臺高度統(tǒng)一，前臺高度靈活的“廣東早茶模式”還有相當大的距離。

　　目前王衛(wèi)似乎還是有足夠的耐心讓順豐商業(yè)這個“巨嬰”去成長，他曾經(jīng)表示，一個新項目能否上馬，他只看兩個東西，一是能否為員工帶來持久利益，幫他們實現(xiàn)價值;二是這種做法是否影響服務質(zhì)量。兩個指標都有一票否決權，達不到要求就中止。在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)家都非常焦慮，王衛(wèi)身上的壓力可想而知。但是順豐的內(nèi)部人士告訴我們，直到現(xiàn)在，王衛(wèi)都保持生活規(guī)律，周末從不加班。

　　（驛站 房煜）