只4年時間，全時便利就完成了一般便利店10年要走的路。

　　就連便利店“老大”7-11在北京市場摸爬滾打11年也不盡如人意，本土便利店全時卻能玩的風(fēng)生水起，如今，更是變革創(chuàng)新不斷，擴張之路如火如荼。2014年全國便利店企業(yè)發(fā)展指數(shù)上顯示，全時發(fā)展指數(shù)為100％，不可否認，作為新生力量的全時不管是從發(fā)展速度還是創(chuàng)新力度都居于同行業(yè)領(lǐng)先水平。目前，全時便利店在北京已有超過106家店，累計銷售額突破6億元，位居北京市場第二位，打破了外資企業(yè)在北京的壟斷局面。

　　在便利店大軍中脫穎而出，全時這四年來到底深藏著哪些成功秘訣？全時總裁張云根在接受《超市周刊》的專訪中，獨家解析全時發(fā)展的這幾年。

　　“模仿者”逆襲的戰(zhàn)略之道

　　面對外資便利店巨頭7-11，本土便利店大都選擇盡量避開，全時偏偏逆勢而為。現(xiàn)在，全時有30余家店與7-11在百米以內(nèi)形成直面競爭態(tài)勢，而有17家店只在十米的距離，多家店鋪與之也就一墻之隔，這種強烈的競爭環(huán)境之下，全時沒有作任何退縮。

　　“從創(chuàng)立之初，全時就選擇了一條別人不愿意走的路。”走在更加完善的路上，張云根頗有些感慨萬千。盡管創(chuàng)立之初也遇到過許多困惑與挑戰(zhàn)、瓶頸與艱難，但張云根的初衷始終未曾動搖過。那就是堅持重資產(chǎn)運營模式，打造中國人自己的便利店。

　　“經(jīng)過多年摸索，本土便利店逐漸找到了適合中國發(fā)展的模式——以輕資產(chǎn)運營為主，但縱觀國際主流模式，以7-11、羅森、全家為主的重資產(chǎn)型便利店自入駐中國以來釋放出強大的發(fā)展力量。”張云根曾對上海便利店發(fā)展軌跡深入研究，“五六年前的上海，當(dāng)時有五千至六千多加內(nèi)資便利店，但現(xiàn)在再看，整個上海幾乎是全家、7-11的天下。” 他總結(jié)出重資產(chǎn)型便利店在遇到輕資產(chǎn)型便利店所激發(fā)的強大優(yōu)勢，讓他堅定了走重資產(chǎn)運營道路的信心和決心。

　　張云根坦言，在創(chuàng)立之初，全時堅持學(xué)習(xí)和借鑒國際便利店“老大”7-11的先進經(jīng)驗，但這種學(xué)習(xí)并不是墨守成規(guī)的簡單復(fù)制，而是敢于挑戰(zhàn)“巨頭”權(quán)威，敢于亮劍，敢于嘗試和大膽創(chuàng)新。在挑戰(zhàn)面前，張云根和其龐大的團隊從不畏縮，而是直指挑戰(zhàn)。

　　隨著懶人經(jīng)濟與個人經(jīng)濟日趨明顯，便利店的個性化與時尚性迎合了消費者的消費需求，便利店要更加明確其定位，才能在市場中更好的發(fā)展。“相對于大賣場的品類致勝，便利店更聚焦于商品的時尚性和個性化，必須保證高周轉(zhuǎn)和高毛利。”全時在發(fā)展中尤其強調(diào)在有限商品的基礎(chǔ)上實現(xiàn)毛利最大化。張云根解釋道：“以養(yǎng)樂多為例，雖然它是市場上銷量最好、最具人氣兒的商品，但它的毛利低，而且，有了養(yǎng)樂多，其他高毛利的同類商品就會被排擠銷售下降，反而得不償失，所以我們要想實現(xiàn)單店盈利，必須保證商品高毛利。”這種懂得放棄的經(jīng)營之道，也是全時高毛利的保證。

　　全時并不是做簡單的復(fù)制模仿，而是在不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新中，尋求適合自身發(fā)展的道路。去年12月，全時二代店鋪以顛覆性的形象出現(xiàn)在消費者面前，至此，全時由“模仿者”全面逆襲成功，開啟了全時便利特有的發(fā)展之路。

　　“云行九州韜奮廣，根成祖訓(xùn)連三江”初訪全時總裁張云根，便被他簡潔辦公桌前方的書法所吸引，現(xiàn)在想來，正如厚重大氣的隸書一般，張云根本人更加沉穩(wěn)而睿智，而辦公室簡單的結(jié)構(gòu)與裝飾，也隱約透露出全時的簡約而不簡單。

　　戰(zhàn)術(shù)選擇：一重一輕一中心

　　全時發(fā)展模式更傾向于日資便利店的發(fā)展模式，并從一開始就堅持重資產(chǎn)運營模式，在單店投入、后臺建設(shè)以及中央廚房和人員的配置方面投入都非常大。

　　重資產(chǎn)運營模式對輔助性比如選址、裝修、設(shè)備投入等要求特別高，甚至對總部建設(shè)的要求也高于輕資產(chǎn)型便利店。以小小的微波爐投入為例，輕資產(chǎn)型便利店微波爐以國產(chǎn)美的等品牌為主，一般加熱時間需要1分24秒，而全時便利所有門店的微波爐全部為國際品牌，加熱只需14秒，大大縮短了消費者等待的時間，而一個微波爐投入就在6000元，是輕資產(chǎn)便利店的3倍之多。其他方面的投入，可見一斑。而重資產(chǎn)投入取得的就是高達35％的高毛利回報。

　　“我們在邁入精準(zhǔn)高效的科學(xué)化管理時代，在信息系統(tǒng)的升級中先后投入1000萬元。”在張云根心中，“這就是重資產(chǎn)運營模式的魄力。”

　　全時堅持重資產(chǎn)經(jīng)營尤其強化餐飲性、社會性和店外型便利店建設(shè)。“便利店正在由原來的快速、便捷向休閑、休憩方向轉(zhuǎn)變，全時二代店鋪就是根據(jù)這幾項功能整合，增加了快餐系統(tǒng)、咖啡飲品系統(tǒng)。”在高速變化的市場環(huán)境中，全時便利一如沉穩(wěn)的領(lǐng)頭人張云根一樣，一步一個腳印的做出應(yīng)對變革的創(chuàng)新之舉，“許多人都說便利店的發(fā)展與這個城市的經(jīng)濟發(fā)展和人口結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其實重資產(chǎn)運營和輕資產(chǎn)模式的發(fā)展正好填補了二三線城市的差異，那么在什么樣的市場環(huán)境與不同類型的城市發(fā)展什么樣的門店，這個尤為重要。”

　　強化門店“輕資產(chǎn)”管理模式。“這里所說的輕資產(chǎn)是專指店鋪管理方面的‘輕’，相對‘重’的則是強化總部管理。”張云根解釋，“在這一模式下，我們做了兩方面的創(chuàng)新以‘輕化’門店管理。”在兩大創(chuàng)新舉措，極大的將互聯(lián)網(wǎng)與IT技術(shù)運用到支撐門店的運營中。全時根據(jù)門店前期銷售數(shù)據(jù)以及對未來一定時間內(nèi)銷售數(shù)據(jù)的判斷，結(jié)合一個非常科學(xué)和合理的公式推算出某個門店在特定一段時間內(nèi)的訂貨軌跡和原則，根據(jù)得出的軌跡與原則實現(xiàn)自動補貨功能。這就極大地將店長從門店繁重的工作當(dāng)中解脫出來，從而有更多的時間和想法去強化服務(wù)，創(chuàng)造更佳的購物體驗。強化可視化陳列系統(tǒng)建設(shè)，將傳統(tǒng)陳列方式與方法通過互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)整合到移動平臺之上，在移動平臺可以非常直觀的看到某一區(qū)域的陳列圖紙。與普通圖紙不同的是，它上面可以顯示出商品的照片，貨架的長、寬、高根據(jù)門店實際貨架同比例縮小，陳列圖下標(biāo)示著若干個數(shù)字的指標(biāo)，包括有高庫存指標(biāo)、滯銷指標(biāo)、銷量指標(biāo)，銷量指標(biāo)又包括每天、每周、每日的指標(biāo)等都詳細的呈現(xiàn)出來，并通過三種顏色來區(qū)分指標(biāo)的合理與不合理，通過這一圖紙，店長可以清楚的看到某一商品陳列在哪些區(qū)域、陳列多少面能帶來效益最大化。

　　張云根強調(diào)，這些表面分析還只是第一步，真正的將后臺銷售數(shù)據(jù)與前端陳列圖關(guān)聯(lián)，還需要總部直接把控。

　　堅持自建中央廚房和中央物流。尤其是增加了快餐系統(tǒng)的全時二代店，對中央廚房的要求就越來越高。全時從國外引進先進的技術(shù)，投入重金引進專家進行把關(guān)。“全時強化全產(chǎn)業(yè)鏈條，商品從原料的產(chǎn)地到中央廚房的加工，中間有50多道工序，僅有2％的產(chǎn)品能最終進入到菜單”這種高標(biāo)準(zhǔn)的要求，不僅保證食品安全，而且更能以優(yōu)質(zhì)的商品為消費者提供極致的消費體驗。

　　在我國便利店業(yè)態(tài)中，堅持自建中央廚房的尚屬個例，而全時強調(diào)的現(xiàn)場制作、現(xiàn)場銷售的烹飪式餐飲業(yè)要求必須擁有自己的中央廚房才能夠支撐起龐大的運營體系。張云根表示，未來兩年全時將加大對中央廚房與中央物流的建設(shè)，這也是便利店發(fā)展到一定規(guī)模必須要完善的兩大重要環(huán)節(jié)。

　　在競爭愈演愈烈的便利店大戰(zhàn)中，連鎖行業(yè)并沒有捷徑可走，它需要時間去沉淀。全時在“一重一輕”的戰(zhàn)術(shù)上運籌帷幄，并強化一個“中心”建設(shè)，支撐和強化發(fā)展與擴張之路。

　　“未來，便利店有無限的想象空間，除了餐飲、金融等會無限的遞加，還會出現(xiàn)更多根據(jù)消費者需求而發(fā)生的多種遞加，所以，店外型是便利店發(fā)展的主要方向。”未來便利店的發(fā)展走向，張云根有自己的獨到理解，對全時下一步的發(fā)展計劃，他更多的希望“能夠把全時打造成最后一公里的綜合型社會服務(wù)平臺，不僅僅要做好便利店本身，而后打破便利店原有的屬性去整合周邊的類業(yè)態(tài)門店，甚至是要整合、結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，真正為500米生活圈的消費者提供綜合性的便民生活服務(wù)。”

　　在張云根的設(shè)想中，未來全時將在生活和服務(wù)類別上盡量會去做更多的遞加，例如售票機、機票，以及多樣的旅游產(chǎn)品……

　　如今全時依然保持飛速發(fā)展的態(tài)勢，今年正式啟動四年萬店計劃，預(yù)計到2019年開店規(guī)模可突破10000家。
　　（龍商網(wǎng) 舒曼）