幾年過后，蘇寧、國美、迪信通，都交上了自己的變革答卷。如果說，前幾年是線下門店的暗黑時代，那么2015年就是涅槃之年。

　　面對電商的沖擊，零售行業(yè)的領(lǐng)軍者開始嘗試不同的變革道路。與前幾年不同的是，除了全力布局線上，零售企業(yè)也在嘗試以體驗館、物流據(jù)點、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)、金融服務(wù)等形式，重新激活線下門店，因此出現(xiàn)了一股線下“回流”浪潮。

　　蘇寧：向體驗型門店轉(zhuǎn)型

　　“我們度過了艱難歷程。” 蘇寧董事長張近東最近參加了總理座談會，他在會上有點激動，說2014年對于蘇寧來說，是“彎道超越”，2015年，可算進入直道，要踩油門加速了。

　　2009年，蘇寧開始由一家傳統(tǒng)零售商向互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。兩年后，蘇寧易購上線。

　　作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，全國1600多家門店曾經(jīng)是蘇寧最大的優(yōu)勢，但在電商時代卻成為蘇寧進軍電商的最大包袱。

　　線上線下的“左右互博”，讓蘇寧內(nèi)部分化成兩派。這期間蘇寧業(yè)績一度受挫，也曾飽受外界質(zhì)疑。未來的出路、轉(zhuǎn)型的突圍，成為最大難題。

　　但張近東意識到，互聯(lián)網(wǎng)的趨勢已不可阻擋，趨勢取代優(yōu)勢是任何一個企業(yè)都逃脫不了的宿命。

　　為了解決“左右互博”問題，蘇寧提出了線上線下同價戰(zhàn)略。這步棋，被譽為“顛覆行業(yè)的深度變革”。

　　線上線下同價后，蘇寧的線下門店明顯有了“回流趨勢”。線上主要優(yōu)勢是低價和便捷，但有無法體驗、退貨麻煩等短板;同價之后，線下門店既可體驗產(chǎn)品，還能得到產(chǎn)品服務(wù)等的優(yōu)勢開始凸顯，吸引消費者回流。

　　同時，線上線下開始相互融合。蘇寧部分線下門店將陸續(xù)更名“蘇寧易購”。這也是蘇寧門店數(shù)年前從“蘇寧電器”去電器化變?yōu)椤疤K寧”后，為了順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的再次更名。

　　門店變化不僅僅局限于名稱，其經(jīng)營范圍也大幅度調(diào)整。蘇寧在線上受到追捧的消費金融、海外購等都將植入門店。到那時，蘇寧的門店里將只有一半用來賣家電，另一半則是匯集吃喝玩樂的各種業(yè)態(tài)。

　　這步棋，蘇寧希望將線下門店打造為線上產(chǎn)品的體驗店和物流中轉(zhuǎn)站，并利用渠道激活金融產(chǎn)品，同時拉動線上銷售，保持雙線并進又相互促進。

　　張近東近期在一次座談會上提出，蘇寧未來的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型道路是：一體、兩翼、三云、四端，其中“兩翼”就是打造線上線下兩大開放平臺，線上是蘇寧云平臺，線下是蘇寧云店。

　　2015年是蘇寧“踩油門加速”的一年。張近東的理解是，不是簡單的傳統(tǒng)零售企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而是用“互聯(lián)網(wǎng)+”的方式再造傳統(tǒng)零售業(yè)，向O2O深度融合發(fā)展。

　　國美：“造節(jié)運動”激活線下

　　低迷多年的國美，是否能在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代找到自己的出路？

　　國美曾經(jīng)對線上布局搖擺不定，導(dǎo)致錯過最佳發(fā)展期。國美電器網(wǎng)上商城早在2003年就已成立，在2010年并購庫巴網(wǎng)后，一直表現(xiàn)得動作遲緩。直到2012年，才下定決心將庫巴整合進“國美在線”。

　　當(dāng)國美撩起袖子準(zhǔn)備大干一場時，電商的天下大勢已定，國美真的是“起個大早趕個晚集”。

　　線上失利后，這兩年國美的戰(zhàn)略重返線下，“回歸零售業(yè)本質(zhì)”。國美激活線下門店的主要方式是：低價格造節(jié)運動、提升線下門店服務(wù)。

　　2015年上半年，國美著重打造了“黑色星期五”、“這三天屬于國美”、“萬人空巷搶格力”、“國美五一頭條”等多個大型營銷活動，線上線下同步進行。

　　在“黑色星期五”上，國美宣布全國1600多家國美、大中以及永樂門店全部“應(yīng)戰(zhàn)”，玩得夠狠、夠辣，用的都是“恐怖低價，前所未見”等奪人眼球的標(biāo)語。

　　其業(yè)績也算不俗。“黑色星期五”購物節(jié)期間，國美線下銷售額同比增長89.3%，在線交易額同比增長320%。

　　目前，國美線下門店幾乎每月都有特定主題的促銷活動。與此同時，國美加大打造線下門店的體驗式服務(wù)，比如一站式買單、全WiFi覆蓋等，并鼓勵用戶現(xiàn)場進行網(wǎng)上比價。

　　國美的戰(zhàn)略沒有另辟蹊徑的奇招，仍然以簡單粗暴的低價為噱頭，但確實帶來了線下門店人潮的“回流”。

　　“零售大佬們也是時候帶領(lǐng)企業(yè)回歸零售本質(zhì)了”，國美對外宣稱的口號中，似乎不屑于互聯(lián)網(wǎng)思維，而只追求商業(yè)本質(zhì)。

　　價格戰(zhàn)無疑是消費者的福音，但對于商家來說，從來都只是攻城略地的手段，并非長久之計。國美的未來戰(zhàn)略和布局，仍需觀望。

　　迪信通：把手機賣場變成金融平臺

　　與蘇寧、國美相比，迪信通的變革更具顛覆性和想象力。其對標(biāo)的對象是世界最大的手機零售連鎖品牌——手機倉庫(Carphone Warehouse)。

　　“手機倉庫”并非僅賣手機，其60%利潤來自金融服務(wù)。實際上，“手機倉庫”已成為一家保險公司。

　　2015年，迪信通邁出了革命性的一步：利用渠道，布局金融。迪信通此次的野心和改革力度，著實不可小覷。這預(yù)示著，迪信通的金融服務(wù)將成為未來其最大的利潤來源。

　　迪信通CFO冷建闖稱，迪信通的相關(guān)部署從2014年年底就已經(jīng)開始。

　　2014年7月8日，迪信通上市晚宴。一直在迪信通門店進行線下分期付款業(yè)務(wù)的捷信代表，也到會場慶賀。迪信通董事長劉東海得知捷信每年在迪信通的業(yè)務(wù)量已經(jīng)過億時，突然對冷建闖說，我們?yōu)槭裁床蛔约焊赡兀?

　　就這樣，由冷建闖負(fù)責(zé)的金融部門成立。他們最先嘗試的是分期付款——迪信通與玖富、北銀、捷信合作，對方提供金融產(chǎn)品，迪信通利用渠道提供推廣服務(wù)，并要求所有門店的1萬多位店員，在交易過程中，三次以上提醒消費者可進行分期付款。

　　捷信對應(yīng)推出“10-10-10”貸款產(chǎn)品，消費者只需在購買商品時支付10%的首付、每月還款10%、分10期還款。

　　迪信通的推介能力確實驚人，合作后單月交易額過億，超過了捷信一年的交易額。

　　原本沒有受到重視的零碎環(huán)節(jié)，居然是一塊巨大的蛋糕，其結(jié)果也令迪信通高管們大為震驚。短短幾個月，迪信通手機分期付款業(yè)務(wù)就超越了國美、蘇寧。目前，通過分期售出的手機占其手機總銷量的10%。

　　迪信通對未來的想象遠(yuǎn)不止于此，分期業(yè)務(wù)也只是迪信通布局金融業(yè)務(wù)的第一步棋。目前，迪信通正在申請消費金融、第三方支付、個人征信、商業(yè)保險和商業(yè)保理五大金融牌照。正如冷建闖所說，“牌照才是最核心的競爭力”。

　　布局的第二步是商業(yè)保險。迪信通與南非保險巨頭和德保險成立了合資公司，逐步推出了手機保險，比如碎屏險、失竊險等。

　　迪信通正在將線下渠道激活，門店未來將不再是個手機賣場，而是一個綜合的金融服務(wù)平臺。同時，迪信通的線上布局也在展開。冷建闖透露，未來迪信通將推出金融服務(wù)App，將線上平臺打通，相互配合，交替增長。

　　“金融方面的利潤已經(jīng)占到迪信通利潤兩位數(shù)的百分比”。冷建闖希望增長曲線是“階梯式”的，每增長一段時間，就夯實一段時間。但如果“手機倉庫”是對標(biāo)對象，迪信通將進行本質(zhì)革新。

　　與蘇寧、國美一樣，迪信通也發(fā)覺，從去年開始線下實體店有“回暖”趨勢。它們不再僅僅是與電商進行血腥的價格戰(zhàn)，而是更加注重線上線下的協(xié)同發(fā)展，甚至推出線下專供商品，以回避線上廝殺。

　　門店，這個古老的商業(yè)載體，終于在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代煥發(fā)出新的曙光。

　　（來源：i黑馬）