【研究結論】
1、線下零售商一直在進行轉型嘗試。除了選擇自建線上平臺或進行O2O業(yè)務布局，越來越多線下零售商開始走出自己的體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務、戰(zhàn)略、資本等多個層面合作。
2、線上人口紅利殆盡，電商也開始尋求線下資源。一方面，電商想要占領線下形態(tài)各異的消費場景；另一方面，電商對線下零售商供應鏈能力的需求也愈發(fā)強烈。
3、“線上流量平臺+線下零售業(yè)資產”幾乎成了行業(yè)里玩家們的標配，“線上/線下場景+線下商品+物流配送”或成為零售業(yè)O2O的標準商業(yè)雛形。
序：“人人自危”的零售行業(yè)
8月7日和10日，零售行業(yè)出了兩件大事：京東以43億元戰(zhàn)略入股永輝超市，獲取后者10%的股份；阿里以283億元戰(zhàn)略入股蘇寧云商，以19.99%的占股成為后者第二大股東。這兩樁“聯(lián)姻”的背后有野心，更有危機感。
在線上，天貓和京東牢牢占據(jù)B2C電子商務市場超過80%的份額。但在這其中，京東的份額正逐步上升，天貓反之下降。一直位列第三的蘇寧易購在艾瑞最新的報告數(shù)據(jù)中已跌出前三。線上零售的勢力正在發(fā)生微妙的變化。
在線下，傳統(tǒng)零售行業(yè)規(guī)模停滯不前，零售商紛紛尋求轉型，尋找新的增長點。永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)壬坛约般y泰、萬達、蘇寧等百貨都在積極布局自己的線上商城或O2O業(yè)務。
在人人自危的零售行業(yè)中，線上線下的融合已經(jīng)成為大勢所趨。這其中，以京東和阿里為代表的電商在各自的O2O布局中顯得尤為積極和大膽。從它們的布局思路中我們也可以看到線上和線下零售企業(yè)在布局O2O時的內在邏輯以及關鍵優(yōu)劣勢所在。
一、京東與永輝的“共謀”
1、京東補齊生鮮供應鏈短板
生鮮是京東近一年來的重點。2012年京東就推出了生鮮頻道，今年重推的京東到家更是將生鮮品類放在了非常重要的位置。但目前京東生鮮仍沒有取得市場優(yōu)勢，企鵝智酷的調查數(shù)據(jù)顯示，天貓的市場滲透率達43.8%，排名第二的京東為14.4%。
從上游的選品、供貨、產品質量把控到下游的物流、營銷、運營、管理等，生鮮品類對電商的整體運營能力要求很高。京東雖然以B2C起家，但自營生鮮并不是它的強項。生鮮供應鏈上游環(huán)節(jié)多且復雜，如果以自營的方式經(jīng)營全品類生鮮將面對很高的供應鏈整合難度。而平臺模式又意味著京東將失去對這其中大部分環(huán)節(jié)的把控，損耗隨之而來。
而生鮮是永輝的強項。其在全國17個省中擁有360家大中型超市，各門店的生鮮經(jīng)營面積達到40%以上，生鮮農副產品的銷售額則占到了總銷售額的50%以上。據(jù)永輝公布的數(shù)據(jù)，其生鮮產品損耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鮮電商的損耗率幾乎都在20%左右。
永輝的做法是，堅持自營，從源頭開始整合供應鏈。永輝在全國建立起了20多個采購基地，供應上游直接深入農戶家、漁船上、果園里。例如在水果采購中，永輝常常是把整個果園包下，自己進行水果等級分撿，不同品質的按不同價格銷售，以此對抗農貿市場的價格優(yōu)勢。另外，永輝在倉儲干線網(wǎng)物流中都采用了冷鏈技術，而冷鏈也被認為是生鮮生意中最大的門檻。
另外，永輝近年來分別入股中百集團、聯(lián)華超市，并與百聯(lián)集團組成“四方聯(lián)采”。
聯(lián)姻之后，京東或將首先在生鮮品類上加入永輝的聯(lián)合采購陣營，亦或將接入永輝的整個冷鏈體系，這些資源都將加強京東在生鮮方面的供應鏈管理能力。再進一步，借助永輝在各個品類上的供應鏈能力，京東或有可能開始以自營的方式介入更多商超品類的經(jīng)營。
2、物流能力的互補
京東副總裁鄧天卓在今年5月的一次分享會上表示：“京東做O2O是采用開放合作的模式，自己不會碰重的供應鏈，只提供解決方案，核心還是物流�！�
把物流分為倉儲和配送來看的話，京東為京東到家業(yè)務設計的配送體系已經(jīng)快速搭建起來。京東的配送體系由自有配送隊伍和眾包配送組成，其中以眾包配送為主，自建配送兜底，根據(jù)單量靈活調節(jié)運力。據(jù)京東方面的數(shù)據(jù)，眾包物流自5月12日上線以來一共招募了5萬人，在13個城市開放，平均一天派送單量2萬單，月增長219%。
在倉儲方面，京東到家沒有采用集貨入庫的方式，而是直接替用戶到附近的線下門店取貨然后送貨上門�？梢哉f，京東到家并沒有專門建自己的倉儲中心，這與用戶需求的即時性、碎片化有直接關系。
在這套體系中，永輝將扮演什么角色？永輝深入社區(qū)的數(shù)百家門店將成為京東配送體系中非常好的倉儲節(jié)點和物流配送節(jié)點。京東的配送隊伍接入后，將形成一套完整的物流體系。值得注意的是，永輝目前的二股東牛奶國際旗下掌握著7-11、惠康、萬寧等資源，這對于京東的O2O業(yè)務來說也是潛在的合作對象。
這套物流體系對于雙方來說是能力互補的。對于永輝一直在做的零售O2O業(yè)務“永輝微店”（線上微店選購，線下實體店提貨）來說，京東的物流能力將能夠幫助其實現(xiàn)“最后一公里”的配送。
3、永輝得到基于商圈的流量整合
在永輝的O2O業(yè)務體系中，線下賣場是線上業(yè)務的重要入口，線下連鎖超市通過生鮮經(jīng)營和體驗式服務解決線上業(yè)務所需的線下基礎；同時，線上業(yè)務通過大客流反哺支持線下業(yè)務。
如今，永輝在線上也將擁有一個強大的入口，京東商城的線上流量是永輝所看中的。財報顯示，從去年6月30日至今，京東用戶從6850萬人增長至1.18億人，同比增長72%。但堅持自營的永輝，接入京東的流量后未來和京東也存在潛在的利益博弈。
除了京東商城，京東到家還可以提供基于O2O業(yè)務的商圈流量整合能力。京東到家與京東商城的流量區(qū)別在于高頻和本地化：一方面，京東到家平臺上所銷售的多為生鮮、快消品、外賣等高頻消費品類；另一方面，O2O 的商品和服務都是本地化、區(qū)域化的，這就需要更個性化的運營，同時也將帶來更精準的流量。這部分精準的商圈流量若能導入永輝，對其O2O業(yè)務將有直接幫助。不過要指出的是，京東到家已經(jīng)陸續(xù)接入了卜蜂蓮花、樂天、超市發(fā)等商超資源，永輝這個大玩家的加入或將帶來合作伙伴間的利益沖突。
二、阿里的O2O野望
1、走到十字路交叉口的阿里與蘇寧
張近東說：“阿里和蘇寧，一個是從線上到線下，一個是從線下到線上，雙方已經(jīng)到了十字路口，接下來則是相得益彰或者互相中和�！� 這背后，是兩個“土豪”在自危之下抱團取暖的需求。
與京東和永輝的結合就是沖著O2O業(yè)務層面的戰(zhàn)略合作而去有所不同，阿里和蘇寧的聯(lián)姻目前可預期的合作還是集中在電商層面。一方面，蘇寧將全面入駐天貓，強化阿里在3C和大家電領域的實力，劍指京東，若能將蘇寧供應鏈上的采購和配送能力逐步接入則更為理想；另外，蘇寧的線上業(yè)務也一直沒有明顯起色，2014年線上主營業(yè)務收入占比僅20%，線上線下主營業(yè)務總收入更是被京東反超，通過天貓補齊流量獲取和互聯(lián)網(wǎng)運營短板也是迫在眉睫。但這里面還涉及到較為復雜的利益博弈，天貓將面臨既當裁判員又當運動員的局面。
而在O2O業(yè)務層面，蘇寧有兩大資源將對阿里的O2O業(yè)務布局產生影響：物流基礎設施和線下門店資源，而這兩項將導向O2O業(yè)務中關鍵的兩個方面：物流和支付。
物流
在所有的商品型O2O業(yè)務中，物流是成敗關鍵。
對于阿里來說，被寄予厚望的菜鳥網(wǎng)絡一直不能令人滿意，開放平臺式的思路使得菜鳥的結構松散、效率偏低。而再看蘇寧，其自有452萬平方米倉儲面積，4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個社區(qū)配送點。重要的是，這些物流基礎設施已經(jīng)實現(xiàn)了順暢的對接，可以看作一張成熟的菜鳥網(wǎng)絡。
如京東聯(lián)手永輝一樣，蘇寧的線下門店資源將成為阿里未來O2O業(yè)務中offline環(huán)節(jié)的支持。目前，蘇寧在全國共擁有 1600 多家線下門店、3000 多家售后服務網(wǎng)點、5000個加盟服務商以及下沉到四五線城市的服務站，而在合作之后，這部分資源將全部對阿里的商家開放，提供展示、倉儲及配送能力。
在京東到家推出3公里內2小時送達的商超代購服務后，天貓也在北京砸十億開始了天貓超市業(yè)務的推廣運營。雖然在上游供應鏈兩者的思路不同，但在下游，阿里的是否能提升物流能力便成為了此役的關鍵要素。
支付
支付寶對阿里和蘇寧的合作給出了最快速的反應。在發(fā)布會結束不到 1 小時，螞蟻金服便對外宣布未來蘇寧覆蓋全國重點城市的 1600 多家線下門店和蘇寧易購將全面接入支付寶，快速地拓展支付寶的線下使用場景。而此前，由于雙方存在的競爭關系，支付寶遲遲沒有接入蘇寧的體系內。
蘇寧接入支付寶的意義有兩點：其一，支付寶一直在積極拓展線下支付場景，蘇寧大量線下門店將帶來一個可觀的增量；第二，基于支付這個基礎設施，雙方在供應鏈金融業(yè)務上的合作有了可能性。
螞蟻金服在小微商戶的供應鏈金融業(yè)務上優(yōu)勢明顯，但對于3C品類背后的大品牌商卻沒有渠道優(yōu)勢，若借力蘇寧將大大降低接入門檻。而已經(jīng)在為自己的上游供應商提供供應鏈金融服務的蘇寧則計劃在未來扮演孵化器的角色，為更多小微企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者提供資金支持，這又可以借力螞蟻金服。
2、逐步整合銀泰
第一個與阿里聯(lián)姻的線下零售巨頭不是蘇寧，而是銀泰。這兩次聯(lián)姻從思路上來看也是一脈相承——建一個在交易的各個層面都能夠線上線下打通的O2O商業(yè)生態(tài)。
2014年3月，阿里宣布以53.7億港幣投資銀泰，占股9.9%。2015年4月，銀泰董事長沈國軍獲補償出局，阿里CEO張勇正式接替其位置。這一系列資本運作的背后是阿里加快了與銀泰的整合步伐。除了當初投資公告中提到的會員體系打通、支付體系打通之外，雙方還基于銀泰做出了一個O2O產品，并正在進行復制。
會員體系和商品體系的打通。銀泰商業(yè)擁有35家百貨商場、9家購物中心以及電商平臺銀泰網(wǎng)，這所有的資產背后是百萬名會員構成的會員體系以及數(shù)千萬件商品構成的商品數(shù)據(jù)庫。通過打通這兩個數(shù)據(jù)庫，銀泰可將自己在線下積累的商品和用戶數(shù)據(jù)一并導入阿里的電商生態(tài)中。這些數(shù)據(jù)是阿里往線下走的決策支撐，而銀泰在阿里的大數(shù)據(jù)支持下則有可能實現(xiàn)全渠道商業(yè)的電子化。
支付體系的打通。銀泰和支付寶聯(lián)合推出了一個虛擬會員卡產品“銀泰寶”，用戶可以通過銀泰寶獲取促銷折扣信息并完成快捷支付，這是阿里希望用支付切入線下消費環(huán)節(jié)。不過，銀泰寶并沒有真正做起來，這與支付寶近1年來在線下大力布局移動支付有直接關系。而且支付寶9.0更是為線下商家提供了一整套包括優(yōu)惠、支付、會員管理等在內的解決方案。
喵街。喵街是一個基于用戶地理位置，向用戶提供周邊商場信息，并在商場內實現(xiàn)免費上網(wǎng)、店鋪導航、停車自動繳費、餐廳遠程排隊、移動支付等功能的app，覆蓋了“吃喝玩樂”一條龍式本地生活服務。這算是雙方在O2O業(yè)務層面最實質性的成果。
在這次嘗試中，阿里負責搭建商場的O2O運營場景，如支付、商家營銷工具、用戶使用工具等，目的在于建立商戶與用戶之間的鏈接。商家則依托喵街提供的數(shù)據(jù)營銷工具提供更精準的服務，并不斷優(yōu)化運營細節(jié)。
可以說，銀泰為阿里的O2O業(yè)務提供了一片試驗田。目前，喵街已經(jīng)開始在杭州的十幾家購物中心進行模式復制。若喵街模式可行，那么阿里有可能將其復制到更多傳統(tǒng)行業(yè)中去，輔以戰(zhàn)略投資做行業(yè)整合。
3、支付寶加速布局“線下場景支付”
“支付是O2O生態(tài)中的關鍵節(jié)點”已成共識。通過移動支付將更多線下商家融合到自己的商業(yè)生態(tài)中是阿里必走的一步棋，具體的方式則是踐行“場景化支付”。
首先，支付寶持續(xù)在線下便利店、超市、餐廳等人們的日常消費場景中布局掃碼支付。支付寶不僅免費給線下商戶安裝掃碼槍，給商戶的費率也低于其他傳統(tǒng)的線下支付工具。與銀聯(lián)1.25%的費率相比，支付寶僅為0.6%。
在線上消費紅利殆盡的今天，掃碼支付的目的是獲取用戶在線下商家的龐大消費數(shù)據(jù)。7月，支付寶推出9.0版本，其“商戶”入口對接阿里的O2O平臺“新口碑網(wǎng)”，圍繞掃碼支付構建了一套O2O消費場景——用戶在支付寶中領取商家的折扣券，到店消費后可自動跳轉至掃碼付款。
這是一個線上與線下流量可相互導入的平臺。截止2015年5月，支付寶錢包（已更名為支付寶）的活躍用戶達到2.7億，是移動端上一個巨大的流量入口。螞蟻金服國內事業(yè)群總裁樊治銘表示，支付寶將通過開放平臺的方式為線下商家提供流量與服務接口。這對于苦于無法完成線上轉型的傳統(tǒng)線下商家而言無疑是一個機遇。他們只需專注主營業(yè)務，便可享受到支付寶乃至阿里巴巴其它平臺的流量支持。同時，用戶的支付寶信息也將導入給商家，成為商家會員，支付寶也會輔助商家將數(shù)據(jù)用于改善日常運營。反之，用戶在線下的消費數(shù)據(jù)也將導入支付寶，補充其現(xiàn)有的線上消費數(shù)據(jù)體系。
對于線下商戶來說，移動支付改變了其業(yè)務邏輯。商戶與用戶之間通過移動支付工具建立起了可持續(xù)的連接。總的來說，在這一場大規(guī)模融合中，阿里為線下商家（大部分是零售商家）提供支付工具，通過支付體系接入的商家進而可以獲得圍繞流量導入、客戶信息管理、商品采購等在內的增值服務。由此，阿里將線下商家網(wǎng)入自己的O2O體系中。
三、零售業(yè)線上線下的生態(tài)調整
京東、阿里、永輝、蘇寧、銀泰，這幾家重量級零售和百貨公司之間的合縱連橫不僅關乎著這幾家公司，而是在行業(yè)里激起了一場線上線下生態(tài)的大調整。
1、線下零售商的轉型
傳統(tǒng)零售業(yè)在2014年一直徘徊不前。截止2014年8月，中國社會消費品零售總額16.61萬億元，同比增長12.1%，其中大型零售企業(yè)商品銷售總額8.3萬億元，增速為9.7%，低于社會消費品零售總額2.4個百分點。預計低速的增長在2015年還會伴隨著傳統(tǒng)零售行業(yè)。用戶的消費認知與消費習慣均在快速向線上轉移，對線上認知的拉升以及對移動消費的認可，都讓線下零售商深感轉型的急迫性。
在零售行業(yè)中，百貨受電商的沖擊最大。百貨公司商業(yè)模式的本質是地產生意，并不涉及供應鏈，這意味著百貨公司的核心在于選址、招商和會員管理。電商興起后，淘寶、天貓們在線上搭建了一個個“租金”極其低廉、流量非�？捎^的銷售平臺，這對百貨商場的招商造成了很大沖擊。而互聯(lián)網(wǎng)對用戶信息和行為數(shù)據(jù)的收集和分析能力也非百貨公司的會員管理體系能敵。
危機重重的百貨商開始尋求自救，基本的方向是：實現(xiàn)SKU和用戶管理的數(shù)據(jù)化、打通用戶在線上和線下的購物場景和流程、強調購物體驗等。
一方面，百貨商開始自主搭建O2O業(yè)務框架并開發(fā)app，僅在業(yè)務層面與線上電商置換部分資源，代表是大悅城、天虹商場等。另一方面，也有百貨商選擇與互聯(lián)網(wǎng)巨頭聯(lián)手，其合作層次深淺不一，涉及業(yè)務、戰(zhàn)略、資本等不同層面，甚至通過成立合資公司來運營O2O業(yè)務。淺層的合作如王府井百貨與微信、深層的合作則包括銀泰與阿里、萬達與百度和騰訊。
除百貨之外，其他業(yè)態(tài)的線下零售商也一直沒有放棄線上化，但戰(zhàn)績平平。其中，較為保守的做法是線下零售商搭建自己的線上平臺，如蘇寧推出蘇寧易購、人人樂布局電商業(yè)務和社區(qū)生活超市業(yè)務。以體量較大的蘇寧易購為例，其2015年上半年自營商品銷售收入為146.05億元，而京東僅第二季度的交易額就已經(jīng)達到1145億元。線下零售商的線上平臺與電商巨頭之間的差距正在擴大。
更加財大氣粗的零售巨頭則選擇直接收購電商平臺，如今年7月，沃爾瑪宣布全資控股一號店。分析人士稱沃爾瑪此舉意在加速電商業(yè)務的發(fā)展，打通PC端、移動端和線下實體店的數(shù)據(jù)體系和用戶購物體驗。但兩個龐大體系之間在供應鏈、SKU、用戶、支付等方面的整合都面臨重重困難。
不過，越來越多的線下零售商正開始走出自己的體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作。這一次永輝和蘇寧接過京東和阿里的橄欖枝，基本可以宣告放棄自己獨立運營線上的想法。物美超市也與生鮮電商Dmall達成合作，共同布局生鮮O2O業(yè)務。
互聯(lián)網(wǎng)分析人士謝文表示，以前不是互聯(lián)網(wǎng)公司不想進入傳統(tǒng)行業(yè)，而是傳統(tǒng)企業(yè)不給機會。傳統(tǒng)企業(yè)試水互聯(lián)網(wǎng)多年后，終于意識到自己在互聯(lián)網(wǎng)思維、人才方面都無法與真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，才放低身段愿意合作。這也會是未來零售業(yè)尋求轉型的思路。
2、電商對線下資源的渴望
線下零售商的轉型需求已經(jīng)非常強烈，反觀線上，電商巨頭也已經(jīng)逼近天花板。電商通過線上平臺和支付系統(tǒng)撕開了零售行業(yè)的一個口子，但線上的人口紅利正在消失，電商也亟需從線下發(fā)掘增量市場。普華永道的報告稱，中國零售銷售總額的90%都是通過線下渠道完成的。
移動互聯(lián)網(wǎng)的興起改變了用戶消費時的需求和行為路徑，也讓電商巨頭們開始意識到：線上不過是消費場景之一。因此，占領線下形態(tài)各異的場景成為電商以及一部分電商之外的互聯(lián)網(wǎng)巨頭這一階段的重要戰(zhàn)略方向。所謂O2O也不過是讓線上和線下的消費場景能夠貫通，因此與零售商們的線下商鋪合作是最快的方法之一。
除了渠道和場景的打通，電商對供應鏈能力的覬覦也轉移到了線下零售商身上。商業(yè)撰稿人尹生認為，在線零售行業(yè)已經(jīng)從第一階段的可連接性競爭（良好的線上交易環(huán)境），到第二階段的用戶體驗競爭，到接下來的供應鏈能力競爭。從京東和阿里的投資來看，也正反映了他們對供應鏈的重視：京東希望借助永輝補齊生鮮和日用消費百貨的供應鏈短板；阿里希望借助蘇寧介入3C和大家電的供應鏈上游。同時，倉儲物流和售后能力也是京東和阿里希望從合作伙伴處獲得的。
據(jù)海通證券分析師汪立亭稱，阿里在銀泰和蘇寧之后，正將目光投向更多廣大的實體資源強、供應鏈整合度高的實體批發(fā)零售渠道，合作意愿非常強烈。這樣的合作有可能發(fā)生在業(yè)務層面、戰(zhàn)略層面或是更緊密的資本層面。
3、O2O業(yè)態(tài)中的各司其職
“線上流量平臺+線下零售業(yè)資產”幾乎成了行業(yè)里玩家們的標配�！熬�上/線下場景+線下商品+物流配送”或會成為零售業(yè)O2O的標準商業(yè)雛形。
對電商而言，自建一個覆蓋全國的供應鏈網(wǎng)絡，在資源和效率上都不是最佳選擇；對線下零售商而言，搭建自己獨立的線上交易系統(tǒng)以及與之相匹配的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)在成本上和能力上都缺乏競爭力。在尹生看來，這意味著零售行業(yè)的一個轉折點：在線零售商和線下零售商會越來越傾向于通過合作分工來實現(xiàn)各自的目標，在共同搭建的一個大O2O生態(tài)中做好自己的部分。
這樣一個O2O生態(tài)可以理解為零售商的全渠道擴張，這是一種線上線下共同對消費者消費行為（發(fā)現(xiàn)、購買、支付、反饋等）的推動。在這個過程中，線上線下零售商之間的商品體系、支付體系，營運體系，客戶體系最后都需逐步打通并會逐步走向趨同。
可以看到，零售業(yè)線上線下的生態(tài)調整正在加速。海通證券分析師汪立亭認為，零售行業(yè)內在驅動引發(fā)的轉型變革現(xiàn)在正變得愈發(fā)清晰和強烈。線上與線下、平臺與內容、技術與資源、流量入口與物流供應鏈等各個層面都將逐一融合。
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