韓都衣舍組織創(chuàng)新回答了公司創(chuàng)始人面臨的共同困境：用什么辦法通過組織變革激發(fā)基層員工的動力？不管企業(yè)規(guī)模做到多大，這種自下而上的動力如何一直保持下去，甚至可以不斷被強化？
(本文根據(jù)趙迎光在顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社的演講及采訪整理而成，未經(jīng)本人審閱)
活力是企業(yè)永恒的挑戰(zhàn)
如何自下而上推動企業(yè)發(fā)展
能否從組織創(chuàng)新角度激發(fā)人性
昨天晚上跟海底老板創(chuàng)始人張勇聊的時候，他說創(chuàng)業(yè)以來一直在想一件事情，企業(yè)將來會怎樣死去?我也一直在想，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何更加快的成長，以及將來以什么樣形式去死。
他說海底撈有兩種死法，一是一招致命，就是食品安全問題，二是慢慢死去，類似溫水煮青蛙。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，整個集團(tuán)失去了活力，客戶慢慢離開，很多企業(yè)都是這樣死的。
所以如何保持員工的活力，在組織設(shè)計上是一個最應(yīng)該考慮的問題。這也是我今天要談的主題，小組制的組織創(chuàng)新設(shè)計。
2008年3月份韓都衣舍品牌成立，那年我們做了300萬的銷售額，韓都共有40人。到了2011年的時候，韓都的銷售額做到2.8個億，人數(shù)是1100人，人員增加了將近3倍。2014年度，我們是淘寶“三冠王”，我們雙十一是第一，雙十二也是第一。
我們在2011年3月份拿到IDG風(fēng)險投資，拿到這個錢之后，電子商務(wù)非常熱，那時候很多人干了三件事：第一件開線下實體店，第二自己建立自己的品牌，第三鋪天蓋地打廣告。
這些韓都都沒有干，我們就是增加了人，我們拿這個錢增加了700人，所以人數(shù)一下子變到了1100人，2013年從1200人就變成了2100人，2014年又加了500人，因為人太多也受不了，所以2014年開始比較健康的成長。
我們加人與其他公司加人不一樣，有的公司加到了物流上，我們韓都加在什么地方？這就是我們的商業(yè)模式。我們幾個合伙人每天都在琢磨一件事情，就是人性的激發(fā)，今天從組織創(chuàng)新角度看，就是如何激發(fā)基層員工的動力。
企業(yè)管理有兩種模式，第一是金字塔控制型，大家都了解，就是從上到下管控與執(zhí)行。但是我們的組織創(chuàng)新，把這個模式倒了過來，就是服務(wù)性管理，我們把管理層放在下面，讓每一個或者是前端業(yè)務(wù)單位跟市場接觸，并做出決策。
這就牽扯到“阿米巴模式”，百度百科的解釋有幾點特別重要：將企業(yè)劃分為小集團(tuán)，將自由自在的小組重復(fù)激活，并支持它們分裂生長，每個小組獨立核算，讓每個員工成為主角，打造激情四射的集團(tuán)。
最后的結(jié)果是什么？依靠全體智慧完成集體的目標(biāo)：
1
全員參與經(jīng)營
2
以經(jīng)濟(jì)核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)；
3
實行高度透明的經(jīng)營；
4
自上而下和自下而上的整合；
5
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。讓基層員工感受到公平，是這個制度設(shè)計的核心。
我們要盡可能去透明，我們等一下會講韓都透明到什么程度。自上而下有動力很簡單，但是自下而上推動企業(yè)發(fā)展非常難實現(xiàn)。
前面講了這么多，其實就是一句話：用什么辦法通過組織變革激發(fā)基層員工的動力?不管企業(yè)規(guī)模做到多大，這種自下而上的動力如何一直保持下去，甚至是可以被不斷強化？
單品全程運營體系
老板擁有的權(quán)利小組全有
每天可以計算自己今天賺了多少錢
這就是韓都的模式，在一個傳統(tǒng)服裝公司組織架構(gòu)有總經(jīng)理，有經(jīng)營總監(jiān)，有行政管理，有項目總監(jiān)，有企劃總監(jiān)，有設(shè)計總監(jiān)，這就是金字塔控制型管理模式。
但韓都的模式，我們當(dāng)時做了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”。它就是去中心化，這個產(chǎn)品小組就是1到3個人，最多3個人，所有公共資源與服務(wù)都圍繞著小組去做。
這個小組在韓都現(xiàn)在有多少個——一共有280個。這280個都是中心，沒有誰是絕對的中心。所有的公共平臺圍繞這個小組去服務(wù)。
3個人中有一個設(shè)計師，有一個負(fù)責(zé)產(chǎn)品頁面推廣，在傳統(tǒng)商業(yè)叫導(dǎo)購，還有一個貨品專員，就是采購的角色，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的組織。
三個人是怎么玩的？我舉一個例子，比如說今年公司要賣10個億，為什么要賣10個億，這是基于去年的數(shù)字。我有200個組，我跟這個小組談，你去年賣了多少?他說，去年賣了100萬。今年公司正常增長50％，可以賣150萬，能不能賣150萬?他說：行，我賣150萬，或者是咬牙賣200萬。
定下來這個目標(biāo)后，馬上在財務(wù)你的名下就有100萬資金，你就可以玩了。你的責(zé)任是什么？我給你100萬，你要玩出200萬來。如果你說要玩150萬，我就配75萬的資金。
你的權(quán)利是什么？
1
第一是選什么款式
2
第二是多少個顏色，多少個尺碼
3
第三賣多少錢，
4
第四是參加什么活動什么促銷
5
第五是打折節(jié)奏和程度
都是由小組自己定,這基本上是一家服裝企業(yè)老板的所有權(quán)利了，款式、價格、數(shù)量、打折、促銷……全部是三個人商量就定了，權(quán)利非常大。
一個小組研發(fā)、銷售、采購三位一體，三個人變成最核心的運營機制，公司有10個小組還是1000個小組，對每個小組來講，完全沒有區(qū)別。
我們對小組的考核和獎金的分配都是根據(jù)“業(yè)績提成公式”來核算的，其中的有三個核心指標(biāo)，業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率。
我們每天早上10點公布前一日所有小組的業(yè)績排名。優(yōu)秀的小組會拿到較高的獎金。小組內(nèi)獎金的分配是由組長來決定的。
一個優(yōu)秀的小組，干了這兩三年，可能組長總是拿的多，組員總是拿的少。組員這時候就會想分得更多錢，于是產(chǎn)生“分家”的愿望，想要自己出去帶個小組，自己當(dāng)設(shè)計師當(dāng)小組長，擁有分配獎金的權(quán)利。
此外，銷售排名在后面那幾個小組也會出問題，他們也看到排到前面的小組的業(yè)績，知道排名靠前小組可以獲得很多獎金。
這個時候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢少的小組干了。
第一，排名靠前的小組要分裂;第二，排名靠后的小組也要分裂;第三，韓都大學(xué)還在不斷的培養(yǎng)新人，有新員工加入及時補充小組分裂后的空缺。這就促成了小組的分裂。
小組分裂后，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團(tuán)隊。我們是充分的自由競爭。我們不強制小組分裂，但因為種種人性，小組要分裂的，我們就不斷的在分裂。
當(dāng)然我們獎勵機制非常簡單明確，銷售額乘以毛利率乘以提成系數(shù)，退換貨這個基本不算，每個小組基本上當(dāng)天就可以算出來今天自己賺了多少錢，這個給大家?guī)砹司薮蟮膭?chuàng)業(yè)成就感。
前段時間有個投資人到我們公司，我?guī)D(zhuǎn)了一下，他說這個企業(yè)不錯，因為你走到哪里，員工基本沒有人正眼瞧你一眼，“我去大部分企業(yè)，員工都比較緊張，但是你們的員工不理你”。
這就是我期待的，我們員工的工資不是我發(fā)的，和我沒有關(guān)系，都是他們自己創(chuàng)造出來的，他們清楚干好自己的事情就可以了。
我們拼命的加人就是為了制造冗余。韓都的主品牌Hstyle對于小組的容量一定是有限的。例如，按照其規(guī)模，理論上一個品牌只可以承載30個小組或者40個小組，但是如果增加到80個小組，一定會出現(xiàn)過度競爭。做的特別好的人，獎金拿得多，不愿意離開；做的差的人沒有信心和能力，他也會在原品牌繼續(xù)鍛煉。
中間層的獨立愿望很強烈，要離開這個過度競爭的市場，去開辟新的市場。
扶持有品牌創(chuàng)建夢想和能力的人
給予他們獨立經(jīng)營的平臺
倒逼公司=小組+服務(wù)平臺
我們有三個政策來支持小組分裂出來創(chuàng)立新品牌。第一個，小組成員會成為這個新品牌的創(chuàng)始人。第二，你的收入不會比以前的低。第三，你的考核指標(biāo)會降低。
現(xiàn)在韓都下面有20個品牌，我們數(shù)量一直在增加。我們現(xiàn)在定的戰(zhàn)略方向就是通過自我孵化和投資并購兩種方式布局細(xì)分定位的品牌，以體系復(fù)制到各個品牌。我們現(xiàn)在有20多個品牌。但是我們之前用了4年時間做了一個品牌，就是為了把基礎(chǔ)的商業(yè)模式做出來。
我們現(xiàn)在這些品牌怎樣誕生?你會發(fā)生速度越來越快，這個邏輯跟我們一開始加人的邏輯是一致的，現(xiàn)在我賺多少錢，我就加多少品牌，我加品牌是跟盈利能力匹配的。
比如說我們做一個新品牌的投資是500萬人民幣，如果今年做10個億的話，大概有10％的利潤。
比如說今年拿出1個億來，支持新品牌誕生，公司有20個品牌額度，然后如果這些優(yōu)秀的小組長們，想要創(chuàng)立自己的品牌，那就快點來申請額度吧。
我們有專門的品牌規(guī)劃組，你把你的計劃、理想寫出來，通過這個流程，這個品牌就可以成立了。
品牌的迅速擴張，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引導(dǎo)和扶持，兩方面都要有才能做好。
從公司層面來講，你要出來創(chuàng)業(yè)，我們就給你扶持，我們會保證一年的收入不會降低，另外新品牌的小組提成比例會提高，正常情況是1.5%，你就提2.5%。因為新品牌是場攻堅戰(zhàn)，但是一打下來，就是你的天地。
我們的品牌創(chuàng)始人只要達(dá)到公司規(guī)定的銷售額和目標(biāo)，就可以給團(tuán)隊辦成人禮。成人禮意味著什么?就是你有孵化能力，你們有一個小平臺。
成人禮前后的區(qū)別在于，原來他們只是參與毛利的分成，但是成人禮之后參與的是凈利潤的分成，他們可以看財務(wù)報表，他們已經(jīng)具備了獨立經(jīng)營的能力。
除了小組之外，公司另外非常重要的部門是行政部門，一般在管控型公司，這種部門基本是大爺，我們希望轉(zhuǎn)變他們成為小組制的服務(wù)部門。
這種部門人的動力有兩種，一是趨利，二是避害。我們成立了一個投訴部門，專門負(fù)責(zé)小組對服務(wù)部門的投訴，由總經(jīng)理也就是我本人主抓。
我們開周會時，業(yè)務(wù)人員早早就到了，到了干什么，就是找事。公共部門的人總是忐忑不安地進(jìn)來，如果哪一個部門被找事找得少了，就很有幸福感。
研習(xí)君鐵桃核有話說
蘿卜開會就是群英薈萃
不怕神對手，但求神隊友
相互信任，無限容忍
這個世界上，由單一因素主導(dǎo)的成功很難實現(xiàn)。對于公司來說，特別如此。韓都衣舍能獲得現(xiàn)在的成績，小組制功不可沒，但在這期間，韓都衣舍也有諸如搭建柔性供應(yīng)鏈等其他致勝法寶。這里我們介紹一下韓都衣舍的合伙人制度。
韓都衣舍內(nèi)部有個神秘的活動，叫做“蘿卜會”。這個會議每周召開一次，參加會議的“蘿卜們”正是韓都衣舍的各位合伙人。蘿卜會是什么呢？是韓都合伙人之間的頭腦風(fēng)暴大會。
韓都衣舍的高管層由6名合伙人組成，分別是：總經(jīng)理趙迎光，主抓公司的發(fā)展戰(zhàn)略；副總經(jīng)理吳振濤，分管人力資源；副總經(jīng)理張虹霞，分管財務(wù)；副總經(jīng)理劉軍光，分管業(yè)務(wù)市場;副總經(jīng)理杜廷國，分管供應(yīng)鏈生產(chǎn)；副總經(jīng)理胡近東，分管品牌公關(guān)和公司文化。
六名合伙人的性格、教育背景和工作經(jīng)歷各不相同，因此常常產(chǎn)生不同的觀點。為了保證團(tuán)結(jié)共贏，韓都合伙人之間定下一個原則：相互信任，無限容忍。
這要求合伙人相互充分信任，相信彼此的觀點是從公司的立場考慮的，而非為了個人利益。同時，彼此要容忍其他人的缺點，以便發(fā)揮各自的優(yōu)勢。為了促進(jìn)合伙人之間的充分互動，所有合伙人每周都要聚到一起參加“蘿卜會”，思考公司的前景，討論現(xiàn)有的問題。
隨著韓都的發(fā)展，“蘿卜會”也在不斷壯大，現(xiàn)在不僅僅是六名合伙人，公司的總監(jiān)等其他中高層俊杰也都加入到“蘿卜會”當(dāng)中，為公司的發(fā)展獻(xiàn)策獻(xiàn)力。
韓都衣舍的合伙人制度就像公司前進(jìn)的離合器：在公司高速發(fā)展需要動力的時候，不斷地助力公司提速；在公司遇到問題的時候，及時制動，避開危險和問題。任何決策的執(zhí)行后果都是由六名合伙人共同承擔(dān)。在相互取長補短的合伙人制度的引領(lǐng)下，韓都衣舍得以發(fā)展壯大。
你不是沒有設(shè)計師的命
你只是沒有設(shè)計師的供應(yīng)鏈
畫出你的設(shè)計圖紙，韓都衣舍給你一個品牌
龐麥郎用江湖失傳多年的錯位rap唱到，“在我的想象中，有一雙滑板鞋，與眾不同最時尚，跳舞肯定棒。整個城市找遍所有的街都沒有……”
我們可能都笑過那魔鬼的步伐，但是誰的心中有沒有那么一襲華服呢。它極其美妙，滿足著你的夢，但是商店中買不到，你自己也剪裁不了。你會不會感概，這可能是永遠(yuǎn)藏在你一個人心中的秘密？未來韓都衣舍可以幫助你把你的設(shè)計、你的夢想實現(xiàn)。
韓都衣舍下一步的目標(biāo)正是創(chuàng)建一個B2C的設(shè)計師平臺——憑借其行業(yè)地位和成熟的運營模式，為所有想要創(chuàng)立服裝品牌的獨立設(shè)計師提供生產(chǎn)供應(yīng)鏈支持和后臺管理服務(wù)，從服裝公司進(jìn)化成提供與服裝生產(chǎn)運營相關(guān)服務(wù)的平臺。
作為獨立設(shè)計師，你只要把你的設(shè)計圖上傳到這個平臺上，韓都衣舍會找專業(yè)的供應(yīng)商幫你打版，用你選擇的材料制作樣衣。如果你不滿意還可以反復(fù)修改，直到完成你的設(shè)計。然后你可以選擇是否批量生產(chǎn)，是否在韓都或者其他電商平臺上銷售。
這個時候，你可以瞬間從一個沒有專業(yè)資源的民間高手，變成后備專業(yè)供應(yīng)商的獨立設(shè)計師。而在這過程中，你要做的僅僅是設(shè)計和營銷。
龐麥郎唱到，“有了滑板鞋，天黑都不怕”，“感到一種力量驅(qū)使我的腳步，一步一步似爪牙，是魔鬼的步伐。”韓都未來的設(shè)計師平臺將為無數(shù)的獨立設(shè)計師提供驅(qū)動力量，提供舞臺。
（文/韓都衣舍創(chuàng)始人&CEO 趙迎光）
