這兩年，各企業(yè)都在不斷地嘗試新技術(shù)、新思考，或者是新的實踐，包括與新的伙伴合作，在百貨業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”方面都做了很多的嘗試。回過頭來一想，做了一兩年以后，我們現(xiàn)在得到了什么，改變了什么，我們對未來都看清楚了嗎？其中可能有很多很多的疑問。

今天利用這個機會，講講我自己的一些疑問和思考的點。

引言：零售行業(yè)將在一次洗牌和蛻變后形成新格局

零售行業(yè)目前的變化很多，有的分分合合，有的兼并重組，還有的關(guān)門倒閉，這種現(xiàn)象產(chǎn)生，我認為是零售行業(yè)近十年繁榮過程當(dāng)中的沉淀，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不是說今天由于電商的侵蝕我們就不能融合了。我認為零售行業(yè)確確實實進入了面臨整合的階段，在我們最輝煌的十年，零售百強加在一起，基本上占零售業(yè)銷售額的百分之十幾，實際上它的集中度非常低，意味著進入這個市場是非常容易的。大家在進入的時候，不需要更多的技術(shù)含量，以及相關(guān)的技術(shù)要求，或者市場空間是足以容納的，因此我們在前十年的零售業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，可以這么講我們靠的是以前商品不足產(chǎn)生的紅利，并不是我們經(jīng)營能力已經(jīng)到了什么程度。

在這十年的過程當(dāng)中，地產(chǎn)商有一塊地，一招租就開始干了，這樣的經(jīng)營也使我們區(qū)域零售商慢慢的長大了，但實際上今天再回頭看，我們很多問題的產(chǎn)生，與這樣的發(fā)展模式所帶來的后果息息相關(guān)。今天確實到了零售業(yè)回歸本真的時候，是真正考驗企業(yè)實力的時候，不具備實力的，必然會面臨淘汰和重組。

零售行業(yè)將在進行一次洗牌和蛻變后形成新格局。目前面臨的問題——商品價格高，降不下來，為什么？就是因為我們剛才所說的，十年發(fā)展的過程當(dāng)中，我們的地產(chǎn)商地價不斷增高，我們引進品牌的時候更多地取決于品牌商，我們擁有的資源很少。以往團購或者機構(gòu)的購買，銷售比例應(yīng)該占30%到40%，有些門店應(yīng)該達到50%到60%，現(xiàn)在形勢全都變了，消費的主體已經(jīng)從集團變成個人，所以覺得價格太高了。

價格虛高、流量下降，離顧客越來越遠；毛利和收費的片面增長，離供應(yīng)商越來越遠。零售作為流通環(huán)節(jié)真正的價值在于：縮短從工廠到顧客之間的距離，而不是在流通環(huán)節(jié)上無限放大的食利欲望。

我覺得品牌商也非常難受，他們自己渠道的改革，渠道的變化也面臨挑戰(zhàn)，本身零售業(yè)是搭建一個平臺，建立一個渠道，縮短距離，能夠降低中間的成本，實際上都做不到位。問題真正的產(chǎn)生不僅僅是電商的沖擊，要回歸到零售本原的能力培養(yǎng)上，這是不是我們該思考的？

互聯(lián)網(wǎng)時代的公司治理理念———以顧客為中心的生態(tài)圈

作為整個反思和蛻變過程，不管是全渠道也好，電商也好，大家做的各種努力也好，其實都是一個過渡的形態(tài)。圍繞著顧客生活方式的轉(zhuǎn)變，最終的結(jié)果一定是融合在一起，這是不言而喻的，確實在融合過程中我們的特長是不一樣的，所以大家都在找融合的點，在找融合點當(dāng)中要有很多的投入，帶著很多方向上的不明，所以也產(chǎn)生了很多的懷疑。

 在企業(yè)的經(jīng)營過程當(dāng)中，要從圍繞著商品構(gòu)建的價值鏈發(fā)展方式，到圍繞著顧客生態(tài)圈的發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，這是我們要注意的方向。原來我們是根據(jù)商品本身的上下游思考的比較多，我們需要把上下游關(guān)系打通，來降低我們的價格，形成價格優(yōu)勢，在這方面考慮的比較多。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過程當(dāng)中，我們僅僅圍繞著商品這方面是不夠的，需要圍繞著顧客來建立生態(tài)圈，商品只是他的一類需求，他會有多種需求的綜合。我們更多的思考是滿足他的整體需求的滿足，而不僅僅是商品。

要轉(zhuǎn)變成以顧客為中心的生態(tài)圈，不斷地豐富、立體或者是以全方位的方式，這個是作為一個要求，但實際上，真正能做到價值鏈打通的，也沒有幾家，某種程度上來說我們的價格降低不了，也是受制于這方面，所以我認為很多企業(yè)，實際上是在補課，在修補以前快速發(fā)展的那十年我們該做的事情沒有做，今天突然間崩塌的時候，反過來我們需要補課。

我們原來專注于做一個什么事情其實是有很大的問題，資源不充分，整合的生態(tài)圈不夠豐富，這樣會使得你生存的抗干擾能力比較低，所以我覺得在整個生態(tài)圈的建設(shè)過程當(dāng)中，特別需要生態(tài)圈本身共同地促進和諧和互補。

生態(tài)圈建設(shè)會涉及很多我們原本不太擅長的東西，所以必須要跨界思考，在跨界思考過程當(dāng)中又不是我們擅長的，這也給我們帶來了痛點。在互聯(lián)網(wǎng)情況下，確確實實需要把自己的長項做到極致，建立生態(tài)圈是需要很多長項合在一起的，生態(tài)圈是為了滿足顧客豐富的需求程度，特別需要聯(lián)手社會資源共同來創(chuàng)建。因此我們的百貨企業(yè)、零售企業(yè)要有開放的心態(tài)，這種開放的心態(tài)才能使得生態(tài)圈建得更加宏偉和寬大，能夠建設(shè)更好的類似于航空母艦抗干擾的能力。如果你進到生態(tài)圈了，其實你不容易下沉的，因為你在下沉的同時會影響到別人，別人也會拽著你上來，所以生態(tài)圈的建設(shè)要比企業(yè)做什么都重要，建立生態(tài)圈人家為什么和你玩？你必須做到你自己行業(yè)本身價值最好的。

在行業(yè)生態(tài)圈的建設(shè)過程當(dāng)中，一定要把自己的看家本領(lǐng)做的非常好，你才有搭建生態(tài)圈的可能。結(jié)論就是企業(yè)與社會要形成共同的進步，不要封閉自己，所以開放的企業(yè)，要開放起來，但是不一定自己都能做好，特別需要資源的整合來不斷地豐富和發(fā)展，企業(yè)要從價值鏈的發(fā)展模式要變成生態(tài)圈的發(fā)展方式上進行一些思考。

零售行業(yè)蛻變之一：供應(yīng)鏈能力的重塑

對于我們看家本領(lǐng)的塑造，必須要重視，供應(yīng)鏈能力必須要重塑。今天來講，互聯(lián)網(wǎng)推平了所有中間的環(huán)節(jié)，告訴我們必須要追根溯源，所有的商品全都自營是不可行的，所以我覺得需要將以下幾方面加在一起才現(xiàn)實。

一個是從聯(lián)營到深度聯(lián)營，聯(lián)營的基本模式是扣率、保底，要做到人有我優(yōu)，我要優(yōu)在庫存、價格、商品組合還有整體營銷的能力上，我們考察日本是這么做的，日本的模式所帶來的確確實實是屬于大聯(lián)營的狀態(tài)，管理一定是管理到單品，管理到定價。

從深度聯(lián)營到自營，自營本身是我們的能力，我認為自營一定是找差異化，突出自身的特點，你的特點塑造什么，要自營什么，其實就是畫龍點睛的過程。

其次，單品管理的最終目標(biāo)絕不是線上的銷售，而是人貨匹配的數(shù)學(xué)模型的能力。供應(yīng)商為什么到你的場子來賣？是因為你能夠賣好，你為什么能夠賣好？是因為你能夠匹配好，其實我覺得零售做的就是匹配，在匹配的過程當(dāng)中，要有人、有貨才能夠匹配，否則根本就不具備運營能力。因此作為百貨零售的運營能力本身必須要強化，否則你這個場子就沒有什么意義。你在這個行業(yè)做的扎實，其實就是一種能力，因此對于你的自營這部分，人貨匹配是最好的，而且是突出你的特色的，是別人所不可比擬的。

從單品管理的過程當(dāng)中，抽出我們對運營能力的提升，對運營數(shù)據(jù)的提升才是練習(xí)的工夫和本領(lǐng)。

第三，百貨購物中心化。我個人認為美國的百貨才是真正的百貨，才是真正的百貨經(jīng)營的方式，真正是按品類規(guī)劃下的集合，美國百貨店看著有點類似奧特萊斯，完全以自營方式來經(jīng)營百貨是有問題的，它不夠鮮活，也不可能成為產(chǎn)業(yè)化。我們兩個功夫都要練，一個是商品品類籌劃的能力一定要強，突出我們自身特點。小家居用品組合在一起運營的，非常有效果，所以品類運營的能力一定要加強。另一個是從品類籌劃到生活方式籌劃的轉(zhuǎn)變和進化。

零售行業(yè)蛻變之二，不同渠道經(jīng)營能力的構(gòu)建

 購物中心是生活方式的籌劃，如歐亞高總那邊的情況，60萬平米的店，面積那么大可怎么辦？一定是生活方式的籌劃，有了生活方式就吸引了人，生活方式是個寬泛概念，商品經(jīng)營是點的概念，如何將兩者運用好，我認為是改變我們現(xiàn)狀很重要的前提。

不同渠道的營運能力一定是我們立足的另一個資本，供應(yīng)鏈其實就是將商品拿過來，再賣出去，現(xiàn)在又多出了一個渠道，線上和線下。線上和線下的渠道各有千秋，和線上比便利，線下其實是沒有優(yōu)勢的。和線下比體驗，線上也是無法比擬的，體驗和便利往往顧客都需要，魚和熊掌都是需要的。對于我們來說，按照顧客的需要，就是需要建立這兩個能力，這兩個能力真正綜合起來才是我們的運營能力。

數(shù)字化是零售行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的必經(jīng)之路，不可回避

首先是對數(shù)據(jù)的意識問題。用數(shù)據(jù)的思維重點還是在主要的領(lǐng)導(dǎo)，我們公司在管理基礎(chǔ)的定調(diào)上，確確實實需要進行360度的扭轉(zhuǎn)，我們原來的經(jīng)驗實際很管用，但是實際上是比較粗糙的，在經(jīng)營電商的時候，你會知道真正微小的調(diào)整是數(shù)據(jù)告訴你怎么做的，而不是感覺，感覺是沒有任何意義的。我們運營和管理過程當(dāng)中，數(shù)據(jù)本身是我們真正需要運用的資源和資產(chǎn)，競爭到最后我們擁有的就是數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)化的思維、工具和方法武裝我們的管理者，這是非常難的事情，往往高層慣例者都是50、60后，他們都是通過傳統(tǒng)的行業(yè)培訓(xùn)出來的，往往現(xiàn)在執(zhí)行在一線服務(wù)的對象是80、90后，用50、60后管理的方法和手段，讓80、90后的人滿意，這里面會有鴻溝，這個鴻溝不改我們是很難驅(qū)動的。

 其次，如何用數(shù)字化渠道和方式與顧客溝通。往往很多時候你想得很好，最后落地的其實很難，真正讓一個團隊，一架機器完全按照一個目標(biāo)和方向同步協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的時候，這是特別難的事。

第三個，員工和導(dǎo)購的智能化。員工和導(dǎo)購的資產(chǎn)還沒有深度挖掘，而這些資產(chǎn)是最基礎(chǔ)、前沿的，最了解顧客的，而這些往往是屬于供應(yīng)商的，不屬于我們的，這里面有很大問題。有能力的資產(chǎn)我們一定要把他們收編，實施集中管理，形成我們真正的合伙人。這里我想講一點，我們將來的制度建設(shè)要變成利益建設(shè)，利益建設(shè)才能驅(qū)動每個人不用約束，利益驅(qū)動推動著人積極向上。

第四個，賣場和商品的數(shù)字化。這方面大家都做了很多的努力，也做的很好。

今天利用這點時間，把自己的想法和大家溝通和分享，有不對的地方大家進行批評，指正，謝謝！
　　（來源：信息與電腦 作者：劉長鑫）