名創優品開遍全球，我相信這里面就是優質、創意、低價三個核心關鍵詞。如果硬要將這三個關鍵詞排個序，在我看來，沒有排序，是三個集中打在了一個點上。

------ 王利芬

互聯網幾乎顛覆了每一個行業，而對零售的變革或許比任何其他行業都更為徹底和悲慘。相關報道，近兩年來，在天貓、京東等在線零售企業強勢擴張的同時，萬達百貨、百盛百貨、伊藤洋華堂等大型零售企業呈現排浪式關店浪潮，紛紛收縮戰線。
　　

實體零售真的不行了嗎？或者實體只能向電商轉型嗎？優米團隊常思索這個問題，卻一直找不到答案。

無獨有偶，在一個活動上，很多身邊的嘉賓在熱議著一個現象：“都說實體店在沒落，為何他能2年開店1100家營收50億”。這是我們與那個被優衣庫、無印良品、屈臣氏等列為全球最可怕的競爭對手的名創優品的首次邂逅，不過也沒怎么往心里去，很快就淡忘得一干二凈。

后來，朋友圈刷屏著“蘇寧在我眼里一分錢價值也沒有”的狂言，甚是好奇，稍作打聽，始作俑者乃是葉國富。此時的名創優品與葉國富才真正吸引我們的注意，也萌生了會一會這個“狂人”的想法。

于是，在穿梭不同城市的間隙，我們抽空走進了名創優品位于北京、上海、廣州、西安等的賣場，體驗了一些商品，以期收集更多的信息，解讀名創優品及其聯合創始人“大放厥詞”的原因和底氣。
　　

葉國富坐在北京錄播現場，與我們開始了一場對話。

以圖求證代表中國實體零售轉型的另一條路的名創模式。

王利芬：你吸引我注意力的是你很多驚人的言論，比如講蘇寧。一般企業家都不會口出這樣的狂言，容易惹來是非。為什么你會這樣說呢？你的底氣源自哪里？

 葉國富：我認為某寧一分錢價值都沒有。為什么沒有價值？第一，今天在某寧實體店買電器的是什么人？是一幫不相信互聯網的四十五歲以上的“互聯網難民”。十年前，甚至八年前，每個周末某寧人滿為患，但今天卻門可羅雀，營業員比顧客還多。第二，位置不好，絕大部分開在二樓、三樓、四樓，即使個別開在街鋪的門店，也不是一流的碼頭。第三，更要命的是極易被互聯網顛覆，某寧賣的是高度標準化的數碼產品，這正是互聯網最喜歡顛覆的“頭菜”。從消費者的關注度和消費者熱愛度來講，今天線下的流量名創優品占有絕對優勢。如果按照這樣的比例來算，我們名創優品不低于1000億。與名創優品的商業模式對比，我認為我們更有價值，這就是我們的底氣。

王利芬：名創優品相當于跨國公司，是一個中國人整合一個日本人共同創立了的。這很有趣，為什么要聯合創業？整合一個日本人創業容易嗎？要把生意做得有聲有色，你們做了哪些模式的定位和設計？

葉國富：幾年前，傳統零售陷入困境，我到了美國、韓國、日本、歐洲希望能找到解決辦法。在美國實體零售銷售的東西又便宜又好，特別在日本，實體零售的環境好、服務好，產品好，價格超級便宜。例如日本滿大街的一百日元店、兩百日元店、三百日元店，出售的東西均是又好又便宜。那么一百日元店相當于多少人民幣呢？六塊多錢。更令人詫異的是美國或者日本的這類店鋪出售的絕大部分產品是Made in china。當時，我就確定這模式是我要找的解藥。后來經朋友介紹，我認識了日本青年設計師三宅順也。多次交流后，我深深折服他對設計與低價等優品生活理念的獨到與深刻的理解，并萌生了邀請他共同創業的想法。后來，經過了半年多的努力，我把他整合成股東，合伙在日本創立了名創優品，2013年9月份拿到營業執照，他是首席設計師，帶設計師團隊和負責日本的一些事務處理，我就負責供應鏈整合和中國店鋪運營。關于模式的定位和設計，我和三宅順也均認為，產品一定要自己設計，要有創意，要有設計感，要有流行感，功能性與實用性兼具，關鍵是價格一定要很低。優質、創意、低價就是名創模式的定位。

王利芬：名創優品開遍全球，我相信這里面就是優質、創意、低價三個核心關鍵詞。如果硬要將這三個關鍵詞排個序，在我看來，沒有排序，是三個集中打在了一個點上。你是怎么做到的？

 葉國富：要讓人心動，唯一是價格。如何做到極致低價的同時還要保證合理的品質？優質低價的背后是找到好的供應商，而且讓供應商認同你的這個模式。這個模式就是名創優品的“三低三高”的經營理念。其中三低，低成本、低毛利，帶來的低價格。前兩者必須要同時發生協同作用才能得到真正的低價格。否則即使低成本采購，公司卻高毛利，也做不到低價格。或者公司低毛利，但成本很高，低價格也淪為空談。因此，協同作用非常重要。具體如何做到低價？第一，以量制價，采購規模一定要大，提升采購議價能力。因為我對這個模式很有信心，起步階段，我們就按五十家店、一百家店的規模來采購，現在量就更是天文數字了。第二，買斷定制，我們一改傳統零售“代銷制”的惡習，產品買斷，賣得掉賣不掉與供應商無關，砍斷供貨商染指終端定價的可能。第三，不壓帳期，在訂貨的時候我給你訂金，貨到倉庫的時候，按流程迅速結算。第四，不做廣告，靠口碑傳播，避免營銷費用的分攤。最后就是控制毛利，公司的毛利嚴格控制在8％左右，店鋪毛利控制在約為38％的上線，真正從端到端，去中間化。還有一個三高，高效率、高科技、高品質。高品質，必須找每個品類數一數二的一流的供應商。我們的供應商絕大部分是來自廣交會的外貿供應商，其中不乏與優衣庫、無印良品、宜家、歐萊雅等國際大牌合作的供應商。

王利芬：學習是成功的捷徑。正如你前面所講的美國、日本有很多優秀的零售業態。名創優品能夠迅速發展起來，你參照了哪些先進的品牌模式？都學了什么？

葉國富：日本和美國等有很多的生活方式店，例如美國的Costco，日本的無印良品等。他們的產品規劃給了我們很多指導：第一高頻，就是高頻率的生活用品，用完之后還要去買；第二是小而美。名創優品的國內店鋪平均在200平方左右，不開大店，這樣才能成長快復制快。為什么要這樣定位呢？我和三宅順也均認為名創優品要成功必須做到“四好”。“四好”，就是：環境好，服務好，產品好，價格好。第一環境好，每家店花30萬以上裝修的十元店。比如簡單大方的貨架，十年不掉漆，不變形，是巴菲特投資的給LV等奢侈品牌做貨架的廠訂做的。第二服務好，最好的服務就是不用服務。顧客入店挑選時，服務人員不上前打擾顧客，給顧客充分的空間、自由來挑選，即便是某些因素你沒有選到稱心如意的產品，依舊可以在“零壓力”的環境中享受逛街的樂趣。第四，價格要好，對于消費者來講，同質產品價格越低越好，我們名創優品力求做到每件產品價格是市場均衡價格的三分之一，甚至更低。

王利芬：零售業沒有秘密，“四好”在你的店鋪一下就可以看見，但很難學得會。這就像一個冰川，“四好”是浮在海面上的4％，那底下的96％是什么？如何做到？

 葉國富：“四好”看起來很容易，要做到比較困難，名創優品底下的96％是前面講的“三高三低”。名創優品能在零售寒冬中躥紅，是因為我們有“6架馬車”。這六架馬車分別是：品牌、產品、市場規模、現代物流、IT資訊系統和獨特的商業模式。而能夠把6架馬車巧妙套在一起，勁往一處使，我們認為這歸功于IT資訊系統。這個“四好”的后面是一整個平臺和系統的運轉。因為其實你有一千家店的話，實際上是在經營一個信息系統，如果你的補倉不及時，你的整個效率或者你的整個盈利點會掉很多。名創優品低毛利就必須靠規模效益，一個高效的信息系統是根本保證。我們花了3000萬請一家國內一流的IT設計公司給我們開發一套系統，讓一切經營行為數據化，通過高效率、高科技的系統來支撐業務。名創優品屬快時尚百貨，快時尚百貨的最大特點是快，也只有快才能叫時尚，有這個系統支持我們二十一天基本上能出來。

王利芬：6架馬車還是比較抽象，具體到做規模化擴張的時候，1100家左右，每個店平均200平米，每一家店是一個什么樣的機制和模式呢？遇到過什么麻煩？

 葉國富：投資型加盟。我們在做規模化擴張有三個指標。第一，優先曾經干過零售的。第二有資金實力的。第三能有店鋪資源的。最核心的指標是鋪位質量，我們認為只有一流品牌加上一流產品再加上一流店鋪才能有一流業績，三者缺一不可。因此我們最看重投資商能否提供一流店鋪來合作。業績好了，投資回報自然就好，這樣口碑就出去了，投資商的熱情超過我們的想象，這是一個良性循環。話說回來，當初我們這個項目進中國的時候，并非一帆風順。在項目啟動的初期，特別是第一家店，沒人買單，進去看一看就丟了，甚至嗤之以鼻，好象認為他是消費一百塊錢，兩百塊錢的人，十塊錢不是他的菜。環境好、服務好、產品好，但你卻賣十元，令人不解。這些人常問為什么這么便宜。這境遇嚇我一大跳。我們不可能跟每個進店的顧客解釋為什么這么便宜？為什么會出現不買單的情況呢？我們當時反思，是我們東西不好，還是消費者不信任我們。當時我們認為，應該是消費者不了解我們，或者是說沒有建立這種信任感。后來我們調整了策略，在廣州的一個高端的購物中心試試，結果一開就火爆了。那段時間最焦慮的是我，天天待店里面去觀察，觀察顧客的表情和動態，甚至我看到很多年輕女性，背著LV包和PRADA的包，到我們店買東西。所以我從這個方向觀察，大量的事實證明，有錢人買我們東西很多。這個有錢人是相對步行街那一消費群體來講，購物中心那一批是高收入者，他們精明，懂得價值。

王利芬：現在這種信任感應該建立了，不然也不會2年1100家，營收50億。不過，我想知道當你開到三千家店后，你這個公司是什么樣的公司呢？六千家店開完了之后，你覺得那是個什么格局呢？

葉國富：到2020年目標全球六千家店，這是短期目標，是名創優品的五年計劃。我們希望成為一個全球領先的快時尚零售企業。市場給了我們很大的舞臺，這種生活百貨小商品是中國的強項，歐美、日本、俄羅斯甚至整個全球都在中國采購，因此我們很有信心。我們西班牙的合作伙伴說你一定會超越優衣庫。優衣庫只是做服裝而已，你做的是生活用品，比他更多。未來希望名創優品就像H&M、ZARA一樣，希望全球各地都有它的店鋪，而且希望有一大半是中國人開的。實際上很多國際品牌，為Made in China做了很好的背書，把Made in China帶到全球。我們通過這個把更多的Made in China百貨類產品帶到全世界去。2016年我們重點發展國際市場。

王利芬：把更多的Made in China百貨類產品帶到全世界去，這是個宏大的藍圖。你覺得未來你這個事如果失敗了，不像你設想的那樣，開不到六千多家店。其中的原因是什么？

葉國富：這是我和三宅順也常思考的問題，失敗的原因是被消費者甩下去了，上架的商品不再暢銷了。為了確保上架的商品暢銷，我發明了“顧客表情指數”。我常在店門口觀察顧客買單的表情，排隊收銀后，顧客迫不及待地撐開袋子，往里面看，表情很開心的走了，這個表情我認為有希望，名創優品可以給顧客帶來開心快樂。如果買了之后后悔，表情麻木，這個很危險。與此同時，我們也去觀察消費者對哪些產品有新的需求，或者是消費者站在哪一類產品的貨架旁邊停留的時間長，或者說消費者在試用哪一部分產品的時候有什么障礙，去圍繞顧客在經營和店鋪的一些細節做最大可能地改善。名創優品立志永續經營，追求規模效益，堅持“三高三低”，不賺“快錢”，我們希望顧客使用我們的產品就像用自來水一樣，毫無壓力。

王利芬：你覺得應對變化的殺手锏在哪里？你們發現的機制是什么樣的呢？

葉國富：這個也是我們經常思考的東西，如何長期做到“優質、創意、低價”。我們的產品研發能力夠不夠，也就是我們信息量夠不夠。我們有沒有能力去捕捉到更好的產品。目前我們的發現機制主要有四個途徑：第一個途徑是我們在日本、美國全球范圍捕捉這種新產品的信息。第二個是通過網絡去捕捉最新的東西。第三個就是供應商提供信息，我們要把供應商價值發揮出來。第四個途徑讓用戶能參與進來，參與到產品開發環節。目前正在做。我們現在有1500多個產品體驗官，深挖用戶，這是對我們團隊的一個挑戰。采用什么機制讓用戶心甘情愿花精力，花時間去給你提供信息。企業核心競爭力除了你整個平臺的信息化的運營能力，其實最要命的是設計師。不過設計再好，創意再佳，也要保持低價，我特別認可三宅順也一句話：設計好的東西，不一定要賣的很貴。賣得很貴反而失去了價值，讓消費者能接受，你的價值才最大。

結語：無論技術如何發展，就商業形態而言，實體零售業不會在短期內出現絕對的消亡，只是其表現形式和商業模式會不斷發展。名創優品模式也許是中國實體零售轉型的另一條路。市場永遠有空間，葉國富只是目前把握住機會的那一個。