聯(lián)商網(wǎng)消息：2013年以后，百貨店業(yè)績(jī)明顯下降，于是，轉(zhuǎn)型成了熱詞。轉(zhuǎn)型的核心是變革機(jī)制。機(jī)制如枝干、產(chǎn)品如葉脈，機(jī)制取決于決策理念，而機(jī)制之殤，導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏持續(xù)活力。
1、產(chǎn)品、機(jī)制與理念
曾經(jīng)有媒體問撒切爾夫人：“中國的電視機(jī)已經(jīng)輸出到英國了，你是否感到危機(jī)？”撒切爾夫人回答：“等到中國的節(jié)目也輸出到英國，再問這個(gè)問題。”與電視機(jī)不同，電視節(jié)目是文化產(chǎn)品，它所依托的機(jī)制和理念與意識(shí)形態(tài)價(jià)值觀有關(guān)，更值得關(guān)注。
作為消費(fèi)者，我們需要商店的產(chǎn)品組合不斷創(chuàng)新，也看到了新型復(fù)合化百貨店物與事的組合經(jīng)營(yíng)；作為商業(yè)從業(yè)者，我們看到了同行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新趨勢(shì)，也在不停地交流傳遞產(chǎn)品風(fēng)格信息，卻很少交流其真實(shí)的管理機(jī)制及其控制運(yùn)營(yíng)機(jī)制的決策理念，因?yàn)槲覀儾挥勺灾鞯鼐彤?dāng)起了旁觀者、評(píng)判者，而不是執(zhí)行者、擔(dān)當(dāng)者。
2、轉(zhuǎn)型、變革機(jī)制的目標(biāo)
與中國百貨業(yè)生長(zhǎng)機(jī)制高度同質(zhì)化的日本百貨業(yè)，在1998年由業(yè)績(jī)下滑最嚴(yán)重的大丸百貨率先開始轉(zhuǎn)型調(diào)整，經(jīng)過幾年的猶豫醞釀，2005年到2008年，全國范圍普遍實(shí)施整合轉(zhuǎn)型，經(jīng)過10余年的探索調(diào)整，到2014年以大阪阪急百貨劇場(chǎng)化成功改造為標(biāo)志，基本完成蛻變。在表現(xiàn)形態(tài)上，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功有三方面指標(biāo)，第一、中心城市百貨店總體業(yè)績(jī)出現(xiàn)回升；第二、客流量穩(wěn)定或者甚至大幅度提升；第三、賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)布局有重大突破，復(fù)合化經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)非常突出。在這些看得見的形態(tài)背后，管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制發(fā)生了巨大變革。一是企業(yè)法人機(jī)構(gòu)兼并整合；二是內(nèi)部決策理念在立足于賣場(chǎng)贏得顧客的基礎(chǔ)上，追求渠道機(jī)制創(chuàng)新，深度調(diào)整運(yùn)營(yíng)機(jī)制，激發(fā)店鋪活力。
借鑒之后，歸納得出我們轉(zhuǎn)型變革的目標(biāo)在于：一是堅(jiān)守百貨店文化品牌風(fēng)格，創(chuàng)新追求潛在利益；二是調(diào)整經(jīng)營(yíng)理念、再造管理機(jī)制；三是創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)渠道。核心落在機(jī)制變革。
3、百貨店轉(zhuǎn)型的三大任務(wù)
百貨店的經(jīng)營(yíng)管理諸要素中，直接構(gòu)成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的，主要包含七個(gè)方面：產(chǎn)品組合、渠道管理、推廣營(yíng)銷、店鋪服務(wù)、顧客管理、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、人力素養(yǎng)。
產(chǎn)品組合涉及到物、事、環(huán)境三方面。物，是說售賣的商品，質(zhì)量、價(jià)格、鮮度構(gòu)成新的價(jià)值元素；事，是指社會(huì)熱點(diǎn)文化生活事件，把事件作為經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，是零售業(yè)積極應(yīng)變的手段。環(huán)境，既是指空間硬件環(huán)境，也指向網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷環(huán)境，已經(jīng)構(gòu)成現(xiàn)代商業(yè)體重要的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，并且成為評(píng)價(jià)服務(wù)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。
店鋪服務(wù)涉及到接待、引導(dǎo)、溝通、收銀等方面。是建立在產(chǎn)品組合、渠道管理、推廣營(yíng)銷基礎(chǔ)上，它體現(xiàn)了顧客管理的水平和企業(yè)組織素養(yǎng)。激發(fā)導(dǎo)購員的活力，創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的重要試金石，但背后是經(jīng)營(yíng)機(jī)制在起決定作用。
所以，我認(rèn)為百貨店轉(zhuǎn)型變革的三大方向是：創(chuàng)新產(chǎn)品組合、優(yōu)化店鋪服務(wù)、變革經(jīng)營(yíng)機(jī)制。
4、哪個(gè)是綱？哪個(gè)是目？
中國有句古語叫做綱舉目張。我在這里把產(chǎn)品組合和店鋪服務(wù)比作目，位于一線操作層面，顧客看得見摸得著，直接構(gòu)成服務(wù)產(chǎn)品；把經(jīng)營(yíng)機(jī)制比作綱，因?yàn)樗[藏在產(chǎn)品和員工行為背后，決定了產(chǎn)品的組合、服務(wù)人員的狀態(tài)。拿出一張漁網(wǎng)，沒有目，捕不到魚；沒有綱，就不知道往哪兒撒網(wǎng)更有效，也沒辦法把魚拉上來。
日本的經(jīng)營(yíng)大師稻盛和夫先生曾說過：解決問題的答案總是在現(xiàn)場(chǎng)。我也知道答案在現(xiàn)場(chǎng)，可是解決問題的根不在現(xiàn)場(chǎng)，在機(jī)制。不改造機(jī)制，僅僅關(guān)注別人好的結(jié)果，是盲目的，沉溺在舊的習(xí)慣權(quán)力機(jī)制中，傳統(tǒng)百貨店將舉步維艱。
關(guān)于經(jīng)營(yíng)機(jī)制這個(gè)綱，起碼包括以下五塊：與供應(yīng)商和廠家業(yè)務(wù)渠道機(jī)制、店鋪服務(wù)營(yíng)銷職能運(yùn)營(yíng)機(jī)制、企業(yè)流程協(xié)調(diào)機(jī)制、企業(yè)用人授權(quán)機(jī)制、線上線下推廣或銷售機(jī)制。這些機(jī)制歸結(jié)為決策理念和決策機(jī)制這個(gè)總根源。比如，合伙制是個(gè)好的嘗試，它重視產(chǎn)品、強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，有利于顧客，這是優(yōu)勢(shì)；但忽視規(guī)范法度，相對(duì)弱化內(nèi)部協(xié)同，是長(zhǎng)期規(guī)范運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，按照中國人的習(xí)性，多數(shù)合伙制的決策理念和決策機(jī)制是否規(guī)范，還值得商榷。
5、把什么當(dāng)作切入點(diǎn)？
理想的切入點(diǎn)，是決策層從理念、經(jīng)營(yíng)機(jī)制下手，抓緊經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革轉(zhuǎn)型這個(gè)要害，一是明晰產(chǎn)權(quán)法理關(guān)系，厘清投資方和運(yùn)營(yíng)方的權(quán)益，讓中高層經(jīng)理有參股、合伙的機(jī)會(huì)，把個(gè)人付出的心血、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與投資回報(bào)聯(lián)系起來，調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理的積極性。二是剖析決策、授權(quán)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)需求的關(guān)系，讓店鋪的店長(zhǎng)發(fā)言，讓一線銷售經(jīng)理參與產(chǎn)品組合的決策。三是通過經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研討、從上往下分解戰(zhàn)略項(xiàng)目，改造業(yè)務(wù)機(jī)制、內(nèi)部組織流程，在理性層面最大限度剔除鄉(xiāng)俗情感因素，實(shí)現(xiàn)改造產(chǎn)品組合、提高店鋪服務(wù)營(yíng)銷效率的目標(biāo)。
在目前宏觀體制下，要實(shí)現(xiàn)這種設(shè)想需要兩個(gè)條件，一個(gè)是決策層具有足夠的擔(dān)當(dāng)意識(shí)、公德胸懷、專業(yè)智慧；另一個(gè)是企業(yè)面臨被收購兼并，或者銷售額、經(jīng)營(yíng)毛利折半下跌，就像日本大丸百貨那樣，到了難以為繼的地步，謀求絕地求生。
如果決策層停留在關(guān)注同行“誰死得慢”的消極狀態(tài)，那么，所謂的轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)就只有產(chǎn)品微觀調(diào)整和優(yōu)化基層員工行為。通過訓(xùn)導(dǎo)店鋪服務(wù)營(yíng)銷行為、創(chuàng)新顧客接觸點(diǎn)、改進(jìn)協(xié)作流程，逐步推動(dòng)店鋪整體生態(tài)的改進(jìn)，至于能不能跟上顧客需求的節(jié)奏，就另說了。
6、機(jī)制之殤能否規(guī)避？
百貨店面對(duì)多樣化競(jìng)合業(yè)種，變革轉(zhuǎn)型絕不簡(jiǎn)單，需要上下同心展開二次創(chuàng)業(yè)，甚至展開一場(chǎng)生存保衛(wèi)戰(zhàn)，想要依靠一套概念推演生成的戰(zhàn)略報(bào)告就實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，不啻為癡人說夢(mèng)。要認(rèn)清一個(gè)事實(shí)：百貨店固守自身價(jià)值、自恃賣方市場(chǎng)的“食利時(shí)代”已經(jīng)結(jié)束，如果不從經(jīng)營(yíng)機(jī)制上尋求突破，企業(yè)既存價(jià)值將耗散殆盡。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看，百貨店的生態(tài)，不是只有書本定義的那么僵化，百貨店的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，也不是只有封閉的幾個(gè)備選項(xiàng)，依據(jù)市場(chǎng)差異化、多元化、國際化趨勢(shì)，可以探索組織多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，這就為規(guī)避某種僵化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制提供了豐富的想象空間，絕不是一條路走到黑、甚至等待死亡那樣悲觀。善于變革者必定有生存的機(jī)會(huì)。這一思想，本人在《百貨店運(yùn)營(yíng)攻略》中有詳細(xì)論述。
“看鄰居吃飯”這個(gè)生存法則在百貨業(yè)是行不通了，百貨店的生存邏輯在于：經(jīng)營(yíng)機(jī)制這個(gè)“綱”啟動(dòng)了，轉(zhuǎn)型變革的阻力就容易消除，上下經(jīng)營(yíng)活力就獲得釋放，展現(xiàn)給消費(fèi)者的產(chǎn)品組合、營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)、員工行為就更具有親和力，轉(zhuǎn)型變革成功的希望就會(huì)大大增強(qiáng)。
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