在廚鮮生店里，蔬果會被當做藝術品來伺候。

　　核心提示：鞏義零售商金好來已向鄭州市場滲透，其進攻主要武器是廚鮮生便利店，動作縝密而低調。

　　這是河南第三次出現區域商企逆襲省會市場(前兩次為九頭崖、雙匯)的現象。在傳統零售業被“關店、降租(要求物業方)、延賬期”等壞消息所淹沒的當下，“小個子”金好來的這一舉動，無疑會引發業界猜測。

　　這不是常規超市，而是國內正在加緊“解碼”的生鮮型便利店。金好來要靠它逆襲市場和電商對攻嗎？

　　A

　　生鮮便利店首現鄭州要扮演“大賣場殺手”

　　區域零售市場有新手入場，通常會走“價格殺手”的套路。廚鮮生也不例外。不過，它做得有點“過分”：其一，所售商品低于周邊兩公里內其他類型的購物渠道，包括大賣場、傳統菜場、面點專業店、果蔬店和電商等;其二，自2016年1月末入鄭至今，其在商品價格上的進攻性姿態沒有改變過，并且仍在繼續加強，如蔬果類商品(同品類同等級)，較一般市場價格低20%以上，面點類，500克面包售價僅3塊錢。

　　“這不是湊場，而是‘砸場’。”毋庸置疑，金好來董事長吳金宏將會很快收到同行的“約談”。

　　正因如此，同行對逆襲者金好來，產生了一連串問號：其一，金好來在河南商界完全可以忽略不計。偏居鞏義的一“鄉客”，年銷售規模才“過億”，尚不抵鄭州市區一常規大賣場單店銷售收入;其二，傳統零售業早已走過了規模紅利周期。相較20年前的平頂山九頭崖和10年前的漯河雙匯，這時區域市場利益分配的大局已定，加之正面撞上“零售入冬”和電商耗殺的周期。金好來圖什么？憑什么？想干什么？

　　吳金宏稱：“金好來已破解生鮮便利店的商業模式，解決了市場定位和標準化復制問題。”

　　但問題是，生鮮便利店由日本初創后，在中國市場仍停留在概念層面，雖躍躍欲試者眾，卻因其“生鮮+便利店”的復合型模式難以實際操作。

　　“它既是生鮮店，應滿足家庭主婦，又是便利店，還要契合那些花5塊錢買瓶可樂迅速走人的年輕人。兩種業態的市場定位本該涇渭分明，如今卻糾纏在一起。”豫西某商企高管對廚鮮生這種模式存疑，他認為，該業態從選址、門店設計到運營，整套流程在實際操作中會非常別扭。

　　吳金宏稱，金好來對生鮮便利店業態的理解簡單清晰，緊緊圍繞“家庭廚房”的定位，以200平方米的單店、2000多款商品，來滿足中產階層、上班族和年輕人對廚房所能想到的一切需求。

　　相較傳統超市，生鮮便利店的差異性是什么？

　　“便利、新鮮、低價”，是吳金宏詮釋的三點核心。如其稱，便利是生鮮便利店的核心，相比大賣場、菜市場，它就開在生活街區，其商品結構高度參照便利店模式設計，以新款商品和高頻消費品為導向;新鮮，則體現在供應鏈、生產能力和配送系統上更為專業。果蔬、肉類、熟食、面點等所有鮮食商品，都要做到當日清銷;低價，是其最直接的武器，但絕非是低檔商品。這不僅要做到農產品產地直達，還要配建中央廚房、物流倉及自有品牌商品，對比周邊超市、菜場、專業店和電商四個維度，實現價格競爭力最優。

　　憑什么讓消費者放棄一站式購齊的大賣場?“生鮮便利店的價值就在于近距離。它會充分利用價格優勢，引導消費者不要為瓶醬油而舍近求遠。”吳金宏稱，“廚鮮生不是大賣場的‘備胎’，而要做大賣場的‘殺手’，要具備與它們做鄰居的能力。”

　　B

　　打敗傳統零售的不是電商是大賣場“玩殘”了自己

　　吳金宏對廚鮮生挑戰大賣場的實力保持高度自信，但問題是，以金好來現有的經營規模、門店數量、采購體量和資源控制力，它會被鄭州市場的中外知名商企所忽視。

　　“廚鮮生雖然在今天仍是‘試驗品’，但它卻解決了生鮮食品盈利難的老問題，這是一般零售商做不到的。”吳金宏稱，這源于該公司的運營策略，不做“二房東”，而回歸零售業本質。

　　事實上，這是吳金宏挑破了深埋在大賣場行當的一處舊疾：因生鮮類商品損耗大，難以管控，很多商家采取了聯營模式經營，把攤位租給菜販果商，只賺取凈收益和運營費用。

　　據了解，在鄭州市區，因區域市場的客流、競爭、購買力等環境差異，不同的賣場對生鮮類商品收取傭金也大相徑庭。比如，有些賣場對生鮮商戶抽取的傭金率在5%～15%，甚至還要加上合同費、通道費、促銷費、灰色利益輸送等，將商品價格推高兩成以上。但有些商家，卻分文不取，乃至對生鮮補貼促銷。但不論哪種方式，不同商家的利益取向卻高度一致：以生鮮商品吸引客流，靠高毛利商品賺取利潤。

　　也就是說，廚鮮生與大賣場的本質區別是，前者靠生鮮盈利，后者靠生鮮攬客。

　　那么，大賣場若將生鮮類商品做到同樣低價，是否就能干掉廚鮮生了呢？

　　吳金宏認為不具備這種可能性。其稱，生鮮便利店與傳統超市的核心區別，不僅是商品價格對比，更是兩種業態在運營導向和零售技術上的充分較量。

　　吳金宏分析，第一，廚鮮生以消費者需求為導向，圍繞目標客群的定位，設計了整套運營服務體系。而傳統超市則以“聯營扣率”為導向，除大而全的商品類目外，極少有鮮明的特色。第二，廚鮮生構建了整套敏銳、完備的“買手+現金直采”機制，通過不斷發現消費者需求，實時動態調整商品內容，實現品質和價格的最優化，而傳統超市，則依賴于“二房東”模式，門店賣什么貨，商家說了不算，而是供應商什么賺錢就賣什么。第三，因市場定位清晰、商品與消費者需求匹配度高，廚鮮生的商品周轉率將大幅超越大賣場，由此將從供應商手中置換到更低的采購成本。

　　吳的這一說法，與北京果多美超市董事、總經理張云根對“大賣場深陷困局”的剖析頗有相似之處。

　　張云根此前為國內某大型商超集團高管，其稱，因看到了大賣場業態的弊端，由此對生鮮專業店的市場開發價值有了深刻體悟。

　　“打敗大賣場的不是電商。而是早年間其借‘模式紅利’拼命擴張，嚴重忽視了自身模式漏洞和運營能力的退化，最終被自己‘玩殘’了。”張云根稱，人人都說大賣場所到之處是“3公里零售死亡圈”。但如今，非但誰也沒死，反倒出現了烘焙、零食、母嬰、美妝等專業店鋪，拼命圍到大賣場身邊“蹭客流”。“這只能說明一點，大賣場的運營商真的很不專業，正在被各類專業零售商瓦解戰斗力。”

　　也因如此，張云根認為，生鮮便利店具備成為“大賣場殺手”的潛質。“一旦大賣場的生鮮食品價格被擊穿，也就意味著摧毀了它們吸引客流的工具，隨之產生的連帶影響是客流減少和虧損加大。到那時，大賣場的退出只剩時間問題。”

　　C

　　小型專業店已成歐美零售主流應對老齡顧客是直接目的

　　生鮮便利店對鄭州市場的逆襲，并非孤例。國內最惹火的案例是合肥樂城超市旗下的生鮮傳奇。由去年下半年至今，在不斷傳出當地品牌大賣場閉店消息的同時，生鮮傳奇銷售業績卻增長了15%，并保持著高速擴張姿態。

　　“生鮮傳奇的門店約300平方米，日均銷售近4萬元。它相當于一般大賣場單平方米經營效益的近兩倍。”省內某商企高管坦言，這是其對生鮮傳奇門店數次實地勘察后所得到的結論。

　　事實上，國內模仿生鮮傳奇的零售公司已有上百家，金好來也是其一。但樂城超市總經理王衛卻認為，切合實際的模仿者卻屈指可數。

　　其稱，生鮮便利店能強勢突擊市場，從表面看是擊中了大賣場的運營軟肋，但實質上，卻是它回歸了零售業本質，真正站在消費者的角度，用專業的能力為目標客群定向解決痛點。“生鮮傳奇賣出的商品不是香蕉、黃瓜，而是服務。由此，適應了中產階級的崛起以及對生鮮食品升級消費的剛需。”

　　王衛以德國阿迪超市為例說明，其在英國擊敗了樂購，又進入美國沖擊沃爾瑪，倒逼這些全球寡頭級零售商痛下決心，“重新修煉零售基本技能”。

　　但也需看到，國內零售業出現店鋪“小型+專業化+近距離”發展，其實早已有之，如屈臣氏、良品鋪子、元祖蛋糕，就是經典案例，并已完成在市場空間細分。只不過這種趨勢在近兩年得以強化，即如家樂福、麥德龍，均在國內開始研究小型店鋪運營。更有甚者，如今連文具、花卉、寵物、熟食等品類所誕生的專業店名目也層出不窮。

　　“中國的零售業店鋪小型化的發展變局，是由人口變化趨勢決定的。”這是首都經貿大學教授陳立平的觀點。其稱，這很像10多年前的日本市場。隨著城鎮化的高速發展，城市生活節奏加快，人口趨于老齡化，催化小型化店鋪進入爆發期。一二線城市的年輕人，生活節奏極快，不可能有時間去大賣場購物。而三四線城市，看似有足夠的購物時間，但由于年輕人去了大城市，留下的老人和女性對日常生活的便利性更為迫切，因此，這就為小型化專業店鋪留下了充分的生存土壤。

　　那么，中國零售商該如何應對消費者老齡化？

　　“不僅是店鋪小型化，更是運營技術更加專業化和精準化。”陳立平稱，日本消費者為何沒有像中國消費者那樣愛網購?這不是興趣，而是日本零售商對專業技術的鉆研足夠強。比如，日本超市的熟食制成品比例超過了60%，它解決了當代主要消費群體沒有時間料理食材的問題，甚至，有商業區百貨店把黃金樓層變成顧客的廚房，把大部分的生鮮食材在后臺料理包裝好，交顧客帶回家開袋即食。

　　綜上來看，中國零售業的新變局并無懸念，緊扣“服務好顧客”是唯一原則，并不斷產生新業態變種和進行服務模式升級。而這也意味著，那個“開店就躺下數錢”的瘋狂年代早已逝去，留下來的是回歸零售業本質的從業者。

　　（大河報 記者楊霄）