在廚鮮生店里，蔬果會被當做藝術(shù)品來伺候。

　　核心提示：鞏義零售商金好來已向鄭州市場滲透，其進攻主要武器是廚鮮生便利店，動作縝密而低調(diào)。

　　這是河南第三次出現(xiàn)區(qū)域商企逆襲省會市場(前兩次為九頭崖、雙匯)的現(xiàn)象。在傳統(tǒng)零售業(yè)被“關(guān)店、降租(要求物業(yè)方)、延賬期”等壞消息所淹沒的當下，“小個子”金好來的這一舉動，無疑會引發(fā)業(yè)界猜測。

　　這不是常規(guī)超市，而是國內(nèi)正在加緊“解碼”的生鮮型便利店。金好來要靠它逆襲市場和電商對攻嗎？

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　　生鮮便利店首現(xiàn)鄭州要扮演“大賣場殺手”

　　區(qū)域零售市場有新手入場，通常會走“價格殺手”的套路。廚鮮生也不例外。不過，它做得有點“過分”：其一，所售商品低于周邊兩公里內(nèi)其他類型的購物渠道，包括大賣場、傳統(tǒng)菜場、面點專業(yè)店、果蔬店和電商等;其二，自2016年1月末入鄭至今，其在商品價格上的進攻性姿態(tài)沒有改變過，并且仍在繼續(xù)加強，如蔬果類商品(同品類同等級)，較一般市場價格低20%以上，面點類，500克面包售價僅3塊錢。

　　“這不是湊場，而是‘砸場’。”毋庸置疑，金好來董事長吳金宏將會很快收到同行的“約談”。

　　正因如此，同行對逆襲者金好來，產(chǎn)生了一連串問號：其一，金好來在河南商界完全可以忽略不計。偏居鞏義的一“鄉(xiāng)客”，年銷售規(guī)模才“過億”，尚不抵鄭州市區(qū)一常規(guī)大賣場單店銷售收入;其二，傳統(tǒng)零售業(yè)早已走過了規(guī)模紅利周期。相較20年前的平頂山九頭崖和10年前的漯河雙匯，這時區(qū)域市場利益分配的大局已定，加之正面撞上“零售入冬”和電商耗殺的周期。金好來圖什么？憑什么？想干什么？

　　吳金宏稱：“金好來已破解生鮮便利店的商業(yè)模式，解決了市場定位和標準化復制問題。”

　　但問題是，生鮮便利店由日本初創(chuàng)后，在中國市場仍停留在概念層面，雖躍躍欲試者眾，卻因其“生鮮+便利店”的復合型模式難以實際操作。

　　“它既是生鮮店，應滿足家庭主婦，又是便利店，還要契合那些花5塊錢買瓶可樂迅速走人的年輕人。兩種業(yè)態(tài)的市場定位本該涇渭分明，如今卻糾纏在一起。”豫西某商企高管對廚鮮生這種模式存疑，他認為，該業(yè)態(tài)從選址、門店設計到運營，整套流程在實際操作中會非常別扭。

　　吳金宏稱，金好來對生鮮便利店業(yè)態(tài)的理解簡單清晰，緊緊圍繞“家庭廚房”的定位，以200平方米的單店、2000多款商品，來滿足中產(chǎn)階層、上班族和年輕人對廚房所能想到的一切需求。

　　相較傳統(tǒng)超市，生鮮便利店的差異性是什么？

　　“便利、新鮮、低價”，是吳金宏詮釋的三點核心。如其稱，便利是生鮮便利店的核心，相比大賣場、菜市場，它就開在生活街區(qū)，其商品結(jié)構(gòu)高度參照便利店模式設計，以新款商品和高頻消費品為導向;新鮮，則體現(xiàn)在供應鏈、生產(chǎn)能力和配送系統(tǒng)上更為專業(yè)。果蔬、肉類、熟食、面點等所有鮮食商品，都要做到當日清銷;低價，是其最直接的武器，但絕非是低檔商品。這不僅要做到農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地直達，還要配建中央廚房、物流倉及自有品牌商品，對比周邊超市、菜場、專業(yè)店和電商四個維度，實現(xiàn)價格競爭力最優(yōu)。

　　憑什么讓消費者放棄一站式購齊的大賣場?“生鮮便利店的價值就在于近距離。它會充分利用價格優(yōu)勢，引導消費者不要為瓶醬油而舍近求遠。”吳金宏稱，“廚鮮生不是大賣場的‘備胎’，而要做大賣場的‘殺手’，要具備與它們做鄰居的能力。”

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　　打敗傳統(tǒng)零售的不是電商是大賣場“玩殘”了自己

　　吳金宏對廚鮮生挑戰(zhàn)大賣場的實力保持高度自信，但問題是，以金好來現(xiàn)有的經(jīng)營規(guī)模、門店數(shù)量、采購體量和資源控制力，它會被鄭州市場的中外知名商企所忽視。

　　“廚鮮生雖然在今天仍是‘試驗品’，但它卻解決了生鮮食品盈利難的老問題，這是一般零售商做不到的。”吳金宏稱，這源于該公司的運營策略，不做“二房東”，而回歸零售業(yè)本質(zhì)。

　　事實上，這是吳金宏挑破了深埋在大賣場行當?shù)囊惶幣f疾：因生鮮類商品損耗大，難以管控，很多商家采取了聯(lián)營模式經(jīng)營，把攤位租給菜販果商，只賺取凈收益和運營費用。

　　據(jù)了解，在鄭州市區(qū)，因區(qū)域市場的客流、競爭、購買力等環(huán)境差異，不同的賣場對生鮮類商品收取傭金也大相徑庭。比如，有些賣場對生鮮商戶抽取的傭金率在5%～15%，甚至還要加上合同費、通道費、促銷費、灰色利益輸送等，將商品價格推高兩成以上。但有些商家，卻分文不取，乃至對生鮮補貼促銷。但不論哪種方式，不同商家的利益取向卻高度一致：以生鮮商品吸引客流，靠高毛利商品賺取利潤。

　　也就是說，廚鮮生與大賣場的本質(zhì)區(qū)別是，前者靠生鮮盈利，后者靠生鮮攬客。

　　那么，大賣場若將生鮮類商品做到同樣低價，是否就能干掉廚鮮生了呢？

　　吳金宏認為不具備這種可能性。其稱，生鮮便利店與傳統(tǒng)超市的核心區(qū)別，不僅是商品價格對比，更是兩種業(yè)態(tài)在運營導向和零售技術(shù)上的充分較量。

　　吳金宏分析，第一，廚鮮生以消費者需求為導向，圍繞目標客群的定位，設計了整套運營服務體系。而傳統(tǒng)超市則以“聯(lián)營扣率”為導向，除大而全的商品類目外，極少有鮮明的特色。第二，廚鮮生構(gòu)建了整套敏銳、完備的“買手+現(xiàn)金直采”機制，通過不斷發(fā)現(xiàn)消費者需求，實時動態(tài)調(diào)整商品內(nèi)容，實現(xiàn)品質(zhì)和價格的最優(yōu)化，而傳統(tǒng)超市，則依賴于“二房東”模式，門店賣什么貨，商家說了不算，而是供應商什么賺錢就賣什么。第三，因市場定位清晰、商品與消費者需求匹配度高，廚鮮生的商品周轉(zhuǎn)率將大幅超越大賣場，由此將從供應商手中置換到更低的采購成本。

　　吳的這一說法，與北京果多美超市董事、總經(jīng)理張云根對“大賣場深陷困局”的剖析頗有相似之處。

　　張云根此前為國內(nèi)某大型商超集團高管，其稱，因看到了大賣場業(yè)態(tài)的弊端，由此對生鮮專業(yè)店的市場開發(fā)價值有了深刻體悟。

　　“打敗大賣場的不是電商。而是早年間其借‘模式紅利’拼命擴張，嚴重忽視了自身模式漏洞和運營能力的退化，最終被自己‘玩殘’了。”張云根稱，人人都說大賣場所到之處是“3公里零售死亡圈”。但如今，非但誰也沒死，反倒出現(xiàn)了烘焙、零食、母嬰、美妝等專業(yè)店鋪，拼命圍到大賣場身邊“蹭客流”。“這只能說明一點，大賣場的運營商真的很不專業(yè)，正在被各類專業(yè)零售商瓦解戰(zhàn)斗力。”

　　也因如此，張云根認為，生鮮便利店具備成為“大賣場殺手”的潛質(zhì)。“一旦大賣場的生鮮食品價格被擊穿，也就意味著摧毀了它們吸引客流的工具，隨之產(chǎn)生的連帶影響是客流減少和虧損加大。到那時，大賣場的退出只剩時間問題。”

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　　小型專業(yè)店已成歐美零售主流應對老齡顧客是直接目的

　　生鮮便利店對鄭州市場的逆襲，并非孤例。國內(nèi)最惹火的案例是合肥樂城超市旗下的生鮮傳奇。由去年下半年至今，在不斷傳出當?shù)仄放拼筚u場閉店消息的同時，生鮮傳奇銷售業(yè)績卻增長了15%，并保持著高速擴張姿態(tài)。

　　“生鮮傳奇的門店約300平方米，日均銷售近4萬元。它相當于一般大賣場單平方米經(jīng)營效益的近兩倍。”省內(nèi)某商企高管坦言，這是其對生鮮傳奇門店數(shù)次實地勘察后所得到的結(jié)論。

　　事實上，國內(nèi)模仿生鮮傳奇的零售公司已有上百家，金好來也是其一。但樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)卻認為，切合實際的模仿者卻屈指可數(shù)。

　　其稱，生鮮便利店能強勢突擊市場，從表面看是擊中了大賣場的運營軟肋，但實質(zhì)上，卻是它回歸了零售業(yè)本質(zhì)，真正站在消費者的角度，用專業(yè)的能力為目標客群定向解決痛點。“生鮮傳奇賣出的商品不是香蕉、黃瓜，而是服務。由此，適應了中產(chǎn)階級的崛起以及對生鮮食品升級消費的剛需。”

　　王衛(wèi)以德國阿迪超市為例說明，其在英國擊敗了樂購，又進入美國沖擊沃爾瑪，倒逼這些全球寡頭級零售商痛下決心，“重新修煉零售基本技能”。

　　但也需看到，國內(nèi)零售業(yè)出現(xiàn)店鋪“小型+專業(yè)化+近距離”發(fā)展，其實早已有之，如屈臣氏、良品鋪子、元祖蛋糕，就是經(jīng)典案例，并已完成在市場空間細分。只不過這種趨勢在近兩年得以強化，即如家樂福、麥德龍，均在國內(nèi)開始研究小型店鋪運營。更有甚者，如今連文具、花卉、寵物、熟食等品類所誕生的專業(yè)店名目也層出不窮。

　　“中國的零售業(yè)店鋪小型化的發(fā)展變局，是由人口變化趨勢決定的。”這是首都經(jīng)貿(mào)大學教授陳立平的觀點。其稱，這很像10多年前的日本市場。隨著城鎮(zhèn)化的高速發(fā)展，城市生活節(jié)奏加快，人口趨于老齡化，催化小型化店鋪進入爆發(fā)期。一二線城市的年輕人，生活節(jié)奏極快，不可能有時間去大賣場購物。而三四線城市，看似有足夠的購物時間，但由于年輕人去了大城市，留下的老人和女性對日常生活的便利性更為迫切，因此，這就為小型化專業(yè)店鋪留下了充分的生存土壤。

　　那么，中國零售商該如何應對消費者老齡化？

　　“不僅是店鋪小型化，更是運營技術(shù)更加專業(yè)化和精準化。”陳立平稱，日本消費者為何沒有像中國消費者那樣愛網(wǎng)購?這不是興趣，而是日本零售商對專業(yè)技術(shù)的鉆研足夠強。比如，日本超市的熟食制成品比例超過了60%，它解決了當代主要消費群體沒有時間料理食材的問題，甚至，有商業(yè)區(qū)百貨店把黃金樓層變成顧客的廚房，把大部分的生鮮食材在后臺料理包裝好，交顧客帶回家開袋即食。

　　綜上來看，中國零售業(yè)的新變局并無懸念，緊扣“服務好顧客”是唯一原則，并不斷產(chǎn)生新業(yè)態(tài)變種和進行服務模式升級。而這也意味著，那個“開店就躺下數(shù)錢”的瘋狂年代早已逝去，留下來的是回歸零售業(yè)本質(zhì)的從業(yè)者。

　　（大河報 記者楊霄）