清明時節(jié)，首先用蒲哲兄常跟我提到的“微改善”來紀念我的好朋友蒲哲兄。說到創(chuàng)新或者是微創(chuàng)新，最早在一線門店和做營運督導(dǎo)的時候，做了很多創(chuàng)新的工作，當時就像鈴木敏文先生所說，很多變革性的創(chuàng)新都是門外漢搞出來的，當時就是這么想的——站在顧客的角度應(yīng)該這樣做更好。后來進入了總部辦公室先后在幾個部門變動，專業(yè)水平是越來越高了，但是離一線是越來越遠了，盡管每年都會提出一些創(chuàng)新改革的項目，設(shè)計得都是非常精湛的，但是最終能落地、并且產(chǎn)生效益的極少。現(xiàn)在自己做為一個小店主之后，不僅時時身處一線，并且自己做主馬上行動。

在開業(yè)之初，幾乎天天都有微創(chuàng)新或者微改善，有時一天就是好幾項，到現(xiàn)在，創(chuàng)新已經(jīng)成為門店工作必不可少的不部分，沒有點創(chuàng)新，自己都覺得工作沒什么意思，而這些創(chuàng)新的源泉主要來自三個方面：

1. 在工作中發(fā)現(xiàn)的問題或不足

2. 來自顧客的意見和需求

3. 自己想為顧客提供的新服務(wù)

所以在一線，能夠挖掘到非常多的創(chuàng)新源泉，相比于連鎖企業(yè)一個很小的事情都需要的多方溝通協(xié)調(diào)才能去實施，個體店說干馬上就干

了，加之這些創(chuàng)新都是有明確的需求或是動機，自然都會取得相應(yīng)的效果。因為是個體夫妻店沒有請人，所以將個體店的靈活創(chuàng)新性放到了最大。所以盡管我這個自有門市的位置完全不適合開小型便利超市，但從夏季開業(yè)以來即便是進入寒冷的冬季，銷售一直保持月月增長。直到上個月初廠宿舍和工地出現(xiàn)了配套的超市和餐飲，廠里和工地的工人可以不用出來消費，直接讓我們外面這條街的超市和餐飲陷入了被動。這條街位置最好的那家超市一周后即告轉(zhuǎn)讓，只會守著好位置過日子，一旦出現(xiàn)位置更好的，況且是內(nèi)部市場的，立馬沒轍了。而我的位置是最差的，因此始終是在運用鈴木敏文先生教我們的“假設(shè)-推理”方法來創(chuàng)新——通過哪些辦法讓顧客覺得走出來或者是多走幾步是值得的?

雖然這個月結(jié)束了連續(xù)增長的勢頭，并且感受到巨大的生存危機，但是到月末的時候發(fā)現(xiàn)銷售居然只比最高月下降了不到8%，如果不是自己在不斷地努力去改變創(chuàng)新，人家位置好的還能抬價轉(zhuǎn)讓出去，我這個狗屎位置的店那就只有關(guān)門的份了。

對于微創(chuàng)新，我還有很多的路要走，因為對于我現(xiàn)在的店我還是非常不滿意，那么這些不滿意的地方按照常規(guī)的標準手段已經(jīng)沒有太好的辦法解決，因此唯有創(chuàng)新才是生存發(fā)展的之路。而零售做的就是細節(jié)的東西，當一個個微創(chuàng)新激發(fā)到一定的能量的時候，它必將爆發(fā)出無窮的威力出來。