2014年，東方衛視一檔時尚類節目《女神的新衣》播出，節目讓服裝設計師在規定時間內設計衣服，然后拿到節目現場走秀，并讓買手當下就通過競價來決定是否購買。坐在“金主”位置上的方建華憑借逗趣的講話風格走進觀眾的視野，他領導的服裝品牌“茵曼”出手闊綽，時不時會喊出全場最高價。
這檔拉攏了時尚、媒體和零售商的電視節目在方建華眼里是茵曼進行品牌轉型的重要過渡。在此之前，主打“棉麻女裝“的茵曼僅存在于一小撮人的口中。方建華說他的顧客大多是生活有了一定閱歷的女性，穿著上崇尚不張揚和素雅的風格，接受中低檔價位。
更重要的是，她們是一群淘寶用戶。在如今大家火熱討論傳統服裝品牌“如何爭奪電商資源”或者“電商是否會傷害品牌形象”等問題之時，茵曼卻沒有這個顧慮：2015年以前，茵曼是一個純粹的互聯網品牌，只有電商渠道。
但這個業態在今年卻要大變。
2015年7月開始，茵曼開了自己的第一家直營門店。在今年4月初的2016年中國服裝論壇上，方建華作為電商起家的服飾品牌代表，在發言中強調了自己“千城萬店”計劃：他要用直營和加盟的方式在開上千家門店，在5年內，這個數字還有可能上萬。
在不少人眼里，這個計劃危險而冒進。淘品牌進駐線下，本身已經風險不小。上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄曾在采訪中說：“淘品牌走線下渠道面臨的問題是慣性線上思維，轉化率是個問題。實體店要支持店鋪的租金、人工成本等，實現盈利本身就很難了。”
何況，它還要開這么多。
茵曼誕生在2007年。1998年在廣東起家的方建華，在做了9年的外貿代工后終于遇到了宏觀經濟大勢帶來的瓶頸。那一年，外貿生意低迷，傳統的代工工廠開始加入電子商務重構的供應鏈中。方建華已經學會在阿里巴巴的B2B業務板塊——淘寶商城上掛上公司的產品圖，來吸引全球品牌商。
被電商攪和后的代工工廠只有兩條路可以走，一是增加電商訂單，繼續代工;二是自立品牌，轉型內銷。方建華是做服裝設計出身，他已經厭倦再毫無主見地跟著客戶的腳步走了，雖然“ 外貿生意讓我們知道了歐洲、日本等等全球工藝和版型特色，這是很好的積累過程。”
互聯網是方建華找的一個更為容易的入口。在企業建立的初期，成功學中津津樂道的“前瞻性”并沒有那么玄乎，更多是利用手邊的資源實現愿望。方建華說，做線上，只是因為“不知道怎么做線下，做了太久的外貿，對國內市場不了解。”
一同伴隨天貓平臺一路成長至今的淘品牌，不是只有茵曼一個，方建華其間跨過了許多坎兒。
2012年，他曾有過一番豪言壯語：“ 2012年，茵曼將以直營加聯營的方式，拓展60多家自營店、60多家聯營店，共130家店左右，相關政策已經基本準備妥當。”
如果門店是傳統渠道的標志，那么2012年的茵曼還做了另一件更為傳統的事：它開始在上海時裝周走秀。
相較之下，同為淘品牌的裂帛則謹慎許多，裂帛的創始人湯大風就曾說：“只有做到盈利，我們才會開第二家。” 更為保守的韓都衣舍則拒絕拓展門店，選擇堅定地做一個純碎的互聯網服裝品牌。
可惜方建華當時的番豪言壯語很快打了水漂，時任茵曼公關總監的徐顯靈不久后表示：“ 我們的戰略已經進行了調整，集中精力放在線上的經營，線下可以不提了。”
4年過去，在近日給界面新聞的回復中，已經是公司副總裁的徐顯靈解釋道，當年放棄線下是因為智能手機、移動支付的環境還不成熟，而線下服裝品牌的商業模式已經老化了。
也許是在線上發展迅速的茵曼當時沒有必要跨出電商的大門，但也許是線上的戰斗已經足夠激烈了。近三年中，淘品牌被收購的不在少數，女裝品牌七格格賣身拉夏貝爾，但茵曼卻活了下來，它所在的廣州匯美集團買下了另一個淘品牌“初語”，逐漸形成了現在擁有生活在左、初語等12個品牌分類的服裝集團。
2015年3月，已經獲得阿里投資的匯美集團又獲得了“潮流前線”的母公司搜于特的3.24億元的投資，這被稱為中國截至當時最大的淘品牌電商融資案。
方建華無疑是有野心的。對于一個零售業的老板來說，誰不希望看到自己的產品真真切切地擺在街頭巷尾，看到消費者蜂擁而至，相比那個只能看卻摸不著的互聯網窗口，實體店是他曾經咀嚼了千千遍都沒咽下的“詩和遠方”。
而現在他要“吟詩”了。而很多人在問，是什么值得一個品牌鋌而走險。
“ 線下品牌做電商，更多是因為大趨勢。而線上品牌做線下，我認為初衷是比較簡單的：其實就是尋找新的增長點。” 羅蘭貝格咨詢公司的執行總監季曉燕對界面記者表示，“ 對于任何一個企業來說，內生性的增長都比外延性的增長要難。簡單來說，開拓一個新渠道、做一個新品牌，更容易看到銷售額增加。開一千多個店，如果定位不是特別高，不會特別累，而且還能看到真實的增長。”
服裝電商已經沒有那么好做了。搜于特的公告顯示，2012年到2014年，廣州匯美集團的營收分別為2.116億元、5.90億元和9.56億元，凈利潤率卻為9.3%、5%和4.1%，逐年下滑。
造成這個局面的原因很復雜，電商競爭的加劇是主因。“ 現在的國際品牌都紛紛上網，原來的競爭可能只是國內傳統品牌和互聯網品牌的競爭，現在的競爭是全球品牌的競爭。這導致線上的導流成本不斷攀升，我們已經過了紅利期了。”方建華說。
廝殺在每年的雙十一時最為慘烈。對比2013、2014年和2015年，天貓公布的雙十一銷售額排行榜來看，單說女裝，茵曼在2013年位列第一，2014年第四，2015年第9。除開韓都衣舍、裂帛、Artka等電商品牌的變動，日本快時尚優衣庫自2014年上榜開始到今天，用了一年就成為第一，歐時力、拉夏貝爾等線下品牌的上線也對其造成了很大壓力。
“ 現在線上和線下的成本差距沒有那么大了，如果在線上想弄個直通車，價格非常昂貴，線上最大的開支就在營銷。”這一點令季曉燕感慨萬分，”事實上， 從成本占比來看，如果只開一兩家，門店的成本占比的確會很高，但如果規模做起來了，那結果就不一定了。”
這就不難解釋茵曼的千店計劃，相反，如拉夏貝爾這樣使用高頻率門店戰略的品牌，在過去的經營中竟然可以做到“營銷零投入”。
這和消費者越來越理智也息息相關。不成熟的顧客容易受到廣告影響，而成熟顧客都知道淘寶的圖片和上身的差距。門店尚且如此，純電商更加難以解決體驗問題。加上在中國高達2萬億總額的服飾市場里，線下渠道其實占領了70%的市場份額，線上只有25%左右。
“茵曼的線下規模遲早要超過線上。” 方建華堅信這一點。
而在2萬億的市場總量里，其實不是只有女裝，還有運動服、男裝、童裝等品類，這個市場有太多值得深耕的東西。
回過頭來看茵曼的門店，在山東煙臺，一家茵曼體驗店已經開始迎客，里面不僅有女裝，還賣童裝、家居、配飾等，它與以前的那個淘品牌已經非常不同。
打“棉麻生活圈”概念的門店模式是現在最流行的“生活方式”，茵曼想把這個有點像無印良品的模式在三四線城市復制起來。
這個戰略里有兩個點值得推敲——“ 生活方式” 和 “三四線市場”。
首先，“生活方式”已經要被玩爛了，一些門店以為放一點書、擺一個咖啡廳就是生活方式。然而核心競爭力在哪里，是茵曼需要考慮的。
季曉燕認為，被奉為“體驗式商業模式典范”的誠品書店在臺灣常年虧損，而眾人爭相模仿的無印良品，實則靠的是強勁的產品力、高辨識度的設計才打中了中產階級的心。
“ 顧客的痛點不難抓，但電商上有上萬條評論，線下你怎么能彌補這個缺陷?比如顧客拿著衣服逛街太累了，你能不能幫他把東西送回家?打折少一點，從88折改成9折，沒人關心，把錢省下來變成運費，或者門店就近配送，這都不是異想天開的事情，茵曼能做到嗎?這沒有任何技術壁壘，靠的是執行力。” 季曉燕説。
然而這些，連推出了Passport的無印良品也并沒有做到。
因為配送還涉及物流和庫存等問題。在羅蘭貝格發布的報告《服裝行業的十大命題》中，研究提到了一旦品牌走“款多量多”的路子，而業務需求又沒有達到國際化水平，就容易造成庫存風險，而如果款少量多，前期的產品規劃和市場研究就成了關鍵。
毋庸置疑，門店是個細致活兒。
再者，茵曼看好的三四線市場是否是出于對“產品”和“品牌定位”的不自信。
事實上，線下門店之所以還對零售商產生吸引，是因為如今在家門口旁邊找個商業地產早已不難，隨機消費發生的可能性很大。而H&M、Zara、優衣庫等品牌，由于價格不高、款式更新快，反倒成了門店不賺錢大軍中的另類，在一線城市還是能夠討好年輕一代的。
優衣庫大中華區CEO潘寧曾在采訪時表示：“在中國內地市場目前的316家店鋪中，超過100家店鋪集中在北上廣深這四個城市，未來肯定要滲透到二、三線甚至四線城市。”
茵曼也可以做中國本土的快時尚。季曉燕說：“ 對產品有信心的話，完全可以做一線市場。優衣庫從一線到四線通吃，Zara到了三線反而降不下去了。只要店做得漂亮，消費者一看覺得還不錯，門店還是有希望的。”
然而道理都懂，就怕還是過不好這一生。現在，方建華制定的門店計劃里包含著各種各樣的時興概念。茵曼要做線上線下同價，貨品保持15天更新一次，還要零庫存。
最后，他還要在今年重點布局網紅資源和粉絲經濟，“ 我們希望網紅不要只賣貨，而是轉變為真正的品牌創始人，我希望拉攏他們加入匯美集團，我們會扶持他們的品牌。除此以外，我們還支持50%以上的重度粉絲自己去創業開店，對店鋪的面積要求也沒有那么大，這個模式是可以復制的。”
這些戰略都不難理解：在線上和線下界限日漸模糊的今天，曾經通吃市場的大眾品牌不斷遭到蠶食，誰也找不到最好的解決方案，只能都試試。
這個月，按計劃，茵曼會排隊上市創業板，門店拓張也許能幫助茵曼在啟動上市時獲得更高的估值。方建華提到了股權激勵計劃，他不介意自己的股份被稀釋，“ 你去看任何一個偉大的企業，股權都是比較分散的，這基本可以看出公司的未來。” 講到這里，他專門列舉了那個他賴以生存了多年的平臺——阿里巴巴的例子。
每場商戰的游戲玩家都絡繹不絕，但想要制定游戲規則的人卻太多了。
