企業(yè)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品為王
中國(guó)企業(yè)一度被“定位”、“心智”、“傳播”等等虛幻的概念搞昏了腦袋，一度忽略了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，是在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品。產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)的根本。
麥肯錫研究中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境后，曾經(jīng)給所有營(yíng)銷元素重要性做了一個(gè)排序，分別是：產(chǎn)品——通路——品牌。這個(gè)排序，還是非常符合中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際的，至少是符合前30年中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際。
企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略也好，品牌也好，營(yíng)銷也好，渠道也好，其核心，都是圍繞著產(chǎn)品或服務(wù)而展開(kāi)經(jīng)營(yíng)。
“營(yíng)銷是毛，產(chǎn)品是皮”，“品牌是毛，產(chǎn)品是皮”，沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)的營(yíng)銷和品牌，“皮之不存，毛將焉附”?
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，其實(shí)就是為了滿足需求而提供供給的過(guò)程。這個(gè)供給，最核心的，就是供給產(chǎn)品。沒(méi)有好的產(chǎn)品，如何能將企業(yè)與消費(fèi)者連接起來(lái)呢?
沒(méi)有好的產(chǎn)品，企業(yè)品牌依附在哪里呢?
沒(méi)有好的產(chǎn)品，渠道賣什么呢?
沒(méi)有好的產(chǎn)品，企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么呢?
產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心。
所有品牌的背后，都是以強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品為依托的。
一個(gè)品牌的從小到大，起源于具體產(chǎn)品的成功。在品牌的初級(jí)階段，品牌是依附在產(chǎn)品身上的。這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品如果是品類創(chuàng)新型產(chǎn)品，即戰(zhàn)略性產(chǎn)品的話，那么，戰(zhàn)略產(chǎn)品將快速取得消費(fèi)者的認(rèn)可。
消費(fèi)者一旦將他們對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品的功能和品質(zhì)等特點(diǎn)的認(rèn)同，簡(jiǎn)捷地歸結(jié)到品牌上，形成一個(gè)品牌概念，此時(shí)，一個(gè)成功產(chǎn)品就帶出了一個(gè)成功品牌。
麥肯錫研究中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境后，曾經(jīng)給所有營(yíng)銷元素重要性做了一個(gè)排序，分別是：產(chǎn)品——通路——品牌。這個(gè)排序，還是非常符合中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際的，至少是符合前30年中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際。
改革開(kāi)放三十年來(lái)的實(shí)踐證明，成功做大規(guī)模的企業(yè)，都是那些產(chǎn)品質(zhì)量好、渠道運(yùn)營(yíng)好的企業(yè)。娃哈哈、格蘭仕、美的、海爾、農(nóng)夫山泉、康師傅、伊利、李寧、安踏、美邦……“產(chǎn)品力，就是銷售力”，這些成功的企業(yè)，之所以成功，首先是因?yàn)楫a(chǎn)品的成功。產(chǎn)品，是這些企業(yè)增長(zhǎng)的最大驅(qū)動(dòng)力。
讓企業(yè)回歸營(yíng)銷的原點(diǎn)，讓企業(yè)回歸品牌經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)，這是筆者急切呼吁的。產(chǎn)品為王，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，特別是戰(zhàn)略大單品驅(qū)動(dòng)，是中國(guó)企業(yè)一直應(yīng)該堅(jiān)持的成功之本。
產(chǎn)品多子多福重要，還是戰(zhàn)略大單品重要?
很多企業(yè)，尤其是有一定規(guī)模和實(shí)力的企業(yè)，它們往往不只是擁有一條產(chǎn)品線，不只是生產(chǎn)一種產(chǎn)品，而是同時(shí)擁有兩種或多種產(chǎn)品組合。
那么，對(duì)于這種類型的企業(yè)，是多產(chǎn)品重要還是戰(zhàn)略大單品重要呢?
對(duì)于中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更多的企業(yè)相對(duì)而言還是實(shí)力弱、規(guī)模小，還處在發(fā)展的階段，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)展到成熟階段。對(duì)于正處在上升期的中國(guó)企業(yè)而言，通常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，是多產(chǎn)品重要還是戰(zhàn)略大單品重要?
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:戰(zhàn)略大單品，比多產(chǎn)品更重要。為什么呢?
因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)，絕大多數(shù)還是處在發(fā)展或上升的階段，企業(yè)實(shí)力和規(guī)模都很有限，在這種情況下，如果貿(mào)然采取多產(chǎn)品策略，而不培育自己的戰(zhàn)略單品，往往會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。
一方面，企業(yè)財(cái)力、物力、人力都有限，開(kāi)發(fā)多種產(chǎn)品組合，勢(shì)必會(huì)在單個(gè)產(chǎn)品方面投入有限;那么，這種未能集中企業(yè)資源去打造的產(chǎn)品群，一旦推向市場(chǎng)，它能夠贏得消費(fèi)者的認(rèn)可嗎?很顯然是不能的。
另一方面，產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，只有真正具創(chuàng)意、有實(shí)力的產(chǎn)品和服務(wù)，才能夠在這種市場(chǎng)環(huán)境中有贏的機(jī)會(huì)。反之，那些平庸的產(chǎn)品和服務(wù)，往往得不到露臉的機(jī)會(huì)。
相反的，如果企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂谝粋�(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，兢兢業(yè)業(yè)地把這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)搞好，那么，它就有贏的可能。在目前的市場(chǎng)環(huán)境中，廣撒網(wǎng)往往捕不到魚(yú)，相反，如果專注一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，并把它做到極致，往往會(huì)取得巨大成功。
這就是超限戰(zhàn)總結(jié)提煉出來(lái)的戰(zhàn)略大單品戰(zhàn)略。
所謂大單品戰(zhàn)略，就是實(shí)力和規(guī)模都有限的企業(yè)，不要貿(mào)然擴(kuò)大自己的產(chǎn)品線，不要存有廣種薄收的夢(mèng)想。與其廣種薄收，不如瞄準(zhǔn)當(dāng)前市場(chǎng)上最具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品品類，進(jìn)行品類創(chuàng)新，集中力量培育出自己的戰(zhàn)略單品，依靠戰(zhàn)略大單品的突破，去建立品牌。
在中國(guó)，很多堅(jiān)持大單品戰(zhàn)略的企業(yè)都有很好的現(xiàn)在和更加光明的未來(lái)，相反的，很多盲目擴(kuò)張、急于冒進(jìn)、貪大求全的企業(yè)，往往還在泥濘不堪的沼澤地里掙扎。
這方面比較經(jīng)典的案例很多，我們就拿六個(gè)核桃來(lái)說(shuō)吧。
在隆重推出六個(gè)核桃之前，養(yǎng)元涉足的品類很寬泛，市場(chǎng)主流飲料品類都有進(jìn)入，如碳酸類、果汁類、含乳類等，品種竟達(dá)15個(gè)之多。
這樣的后果就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不聚焦，市場(chǎng)營(yíng)銷力量明顯分散。在市場(chǎng)上的表現(xiàn)就是，旗下的這么多產(chǎn)品個(gè)個(gè)要死不活，銷售都差強(qiáng)人意。
養(yǎng)元痛定思痛，后期通過(guò)聚焦產(chǎn)品，最終選定了核桃乳作為突破重點(diǎn)。于是，混亂的營(yíng)銷，終于有了方向和重點(diǎn)。
通過(guò)推出六個(gè)核桃這個(gè)大單品，養(yǎng)元取得了巨大的成功，使企業(yè)重新煥發(fā)了青春和活力。2005年創(chuàng)立養(yǎng)元六個(gè)核桃品牌，2006年銷售額3000萬(wàn)，2011年銷售額30多個(gè)億，2012年持續(xù)增長(zhǎng)……養(yǎng)元六個(gè)核桃的大單品戰(zhàn)略一飛沖天，勢(shì)不可擋!
未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是大單品與大單品之間的競(jìng)爭(zhēng)
所謂“戰(zhàn)略大單品”，是相對(duì)于常規(guī)的戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品而言的。既然稱之為“戰(zhàn)略大單品”， 它的戰(zhàn)略性體現(xiàn)在哪里呢?
戰(zhàn)略大單品的誕生和推出，不是為了企業(yè)戰(zhàn)術(shù)性的目的，而是為了企業(yè)戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)目的。
不是為了企業(yè)戰(zhàn)術(shù)性目的而推出，體現(xiàn)在它既不是為了簡(jiǎn)單的市場(chǎng)細(xì)分，也不是為了豐富企業(yè)的產(chǎn)品線，更不是為了阻擊對(duì)手，而是為了迎接一種新的消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)的改變的戰(zhàn)略目的而誕生，是為了創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)而誕生，為了創(chuàng)造一個(gè)新品類而誕生。
它的戰(zhàn)略使命，是為了成為新市場(chǎng)的王者，成為新品類的代表性品牌，成為自己品牌做大做強(qiáng)的核武器，成為滿足消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)新改變的主力產(chǎn)品。
因此，這個(gè)“戰(zhàn)略單品”，就不能用我們常規(guī)所講的明星產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、跑量產(chǎn)品、形象產(chǎn)品、阻擊產(chǎn)品這些概念來(lái)進(jìn)行概括了。它的內(nèi)涵和使命，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這些產(chǎn)品概念。
所謂“戰(zhàn)略大單品”，為什么不叫“產(chǎn)品”或者不叫“新品”，而叫“單品”呢?
那是因?yàn)椋P者經(jīng)過(guò)多年研究發(fā)現(xiàn)，不管是品類剛剛創(chuàng)新的中小企業(yè)，還是已經(jīng)做大的中大型企業(yè)，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)，其本質(zhì)是單品決勝，而不是產(chǎn)品群決勝。
中國(guó)的成功企業(yè)之所以成功，往往就是因?yàn)槎加幸粋�(gè)大單品。比如：
康師傅的紅燒牛肉面，70億，康師傅公司一年銷售額的40%來(lái)自于紅燒牛肉面;
娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線，2011年銷售額150億;
金麥郎彈面，15億;
蒙牛的酸酸乳，2005年就超過(guò)了20億;
特步的烽火鞋，年銷量高達(dá)120萬(wàn)雙，迄今已推出了第15代……
但是，中國(guó)企業(yè)，即使是成功的中國(guó)企業(yè)，也只停留在品類代表品牌的層次，還沒(méi)有成為長(zhǎng)壽品牌。
世界級(jí)的成功企業(yè)，往往都有好幾個(gè)大單品，而且，它們很多都是長(zhǎng)壽品牌。比如：
可口可樂(lè)公司年度銷售額超過(guò)100億美元，它在全球各地有500余種產(chǎn)品銷售，有兩三個(gè)大單品;
寶潔這種航母型公司，擁有300多個(gè)單品，年度銷售額超過(guò)10億美元的大單品就有10個(gè);
箭牌公司現(xiàn)在年度銷售額超過(guò)了50億美元，在1920年的時(shí)候，箭牌口香糖年度銷售量就達(dá)到了92億塊，成為了當(dāng)時(shí)世界上最大單品(綠箭)的公司……
所有品牌企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)，都是以戰(zhàn)略單品的經(jīng)營(yíng)為核心而貫穿始終的。
由于新品類不為大眾所了解，企業(yè)本身實(shí)力也有限，所以，企業(yè)在剛剛進(jìn)行品類創(chuàng)新的時(shí)候，最有效的策略就是，集中全部力量于單點(diǎn)進(jìn)行突破。在產(chǎn)品方面，就是集中全部力量于單品類而非多品類，采用單品突破的模式，快速切開(kāi)市場(chǎng)。就象從品類創(chuàng)新一開(kāi)始，王老吉即是以紅罐這個(gè)單品為核心，美即即是以面膜為核心，泰昌足浴盆即是以金泰昌1017為核心。
利用戰(zhàn)略單品突破策略打開(kāi)新品類市場(chǎng)之后，企業(yè)進(jìn)入發(fā)展階段。這個(gè)時(shí)候，由于消費(fèi)群的分化以及細(xì)分渠道的需要，企業(yè)有必要圍繞著戰(zhàn)略單品這個(gè)核心，進(jìn)行產(chǎn)品線的規(guī)模化擴(kuò)張。即使如此，在發(fā)展階段，企業(yè)銷售額的爆發(fā)，仍然是最大限度地來(lái)自于戰(zhàn)略單品的銷量爆發(fā)。
當(dāng)企業(yè)渡過(guò)發(fā)展階段，銷售規(guī)模做大之后，大企業(yè)與大企業(yè)之間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，就變成了針尖對(duì)麥芒、大單品對(duì)大單品之間的大單品決勝階段。這個(gè)時(shí)候，行業(yè)頂級(jí)企業(yè)之間的較量，是在大的基礎(chǔ)上能夠做強(qiáng)市場(chǎng)份額、提高盈利率的大單品之間的較量，最終的輸贏結(jié)果，是以這種規(guī)模化的、強(qiáng)勢(shì)的大單品來(lái)分出高低。就象方便面行業(yè)里的康師傅牛肉面和統(tǒng)一老壇酸菜面之間的競(jìng)爭(zhēng)那樣，就象碳酸飲料里的紅罐可口可樂(lè)和藍(lán)罐百事可樂(lè)之間的競(jìng)爭(zhēng)那樣，就象洗發(fā)水里的寶潔海飛絲和聯(lián)合利華清揚(yáng)之間的競(jìng)爭(zhēng)那樣……都是屬于大單品對(duì)決的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
所以，未來(lái)，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，是大單品之間的決勝。沒(méi)有大單品，就沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的品牌;沒(méi)有長(zhǎng)壽的大單品，就沒(méi)有長(zhǎng)壽的品牌。
上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷咨詢公司總經(jīng)理 《大單品突破》作者 沈志勇
