流程管理興起的背景

自從亞當·斯密在《國富論》中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業規則指導企業的運行與發展長達兩個多世紀。先是美國汽車業的先鋒開拓者亨利·福特一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規模生產從此成為人類歷史上的現實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統分工，汽車業才真正稱得上“大規模生產”。

在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規則受到了挑戰。大規模生產已越來越多的被大量定制所替代。哈默與錢皮以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業革命的描述：“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里(《流程再造》)，我們說，現在應該淘汰這些原則，另訂一套新規則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業。”這里，哈默與錢皮所說的新規則就是當今風靡全球的業務流程重組(BPR)。

流程重組就是對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑，實現企業形態由以職能為中心的職能導向型向以流程為中心的流程導向型的根本轉變，以達到工作流程和生產率的最優化，實現績效的飛躍。理論創立者哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。

哈默與錢皮為“顯著的進展”制定了一個目標，即“周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業收益增進40%，市場份額增長25%”。企業的流程再造絕非是緩和的、漸進的改善，而是要實現一躍千里的大步跨越。

企業面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術服務市場迫切要求企業轉變運營方式，以適應新的環境與競爭需要。

流程管理失敗的原因分析

1993年“流程再造”曾經如颶風一樣席卷全球，1995年，哈默教授統計后宣稱失敗率高達70%。他自我總結說，流程再造技術忽略了人的因素。應該承認急劇的重組超越大多數企業實際，加之企業主的急功近利，流程重組失敗率高居不下也就在所難免。

無獨有偶，據首批實施流程再造的中國企業家張瑞敏2009年在沃頓學院演講時披露，中國企業流程再造的失敗率竟然高達97%。為什么中國企業流程再造失敗率更高?一是中國深受農耕文化影響，阻力巨大;二是中國企業管理基礎薄弱，對先進管理理論的吸收和運用存在不足。

通過對中外企業流程再造失敗原因的歸納，筆者認為流程再造失敗的主要原因如下：

1、 企業領導人沒有足夠重視;

2、 少數人閉門造車;

3、 倡導者急功近利;

4、 部門人員各自為政;

5、 再造目標不清晰;

6、 優化技術不完善;

7、 沒有廣泛宣傳;

8、 沒有試行新流程;

9、 沒有與崗位責任掛鉤;

10、 沒有專人跟進流程運行;

11、 習慣勢力反對;

12、 不識流程何物：

13、 脫離企業實際;

14、 企業文化不容;

15、 其它原因……

雖然如此，但是，筆者欣喜地發現，經過無數先賢的努力，目前流程優化、流程管理正以其穩健的特點獲得越來越多的企業青睞。

流程管理在中國的實踐與發展

1994-1996年間，流程管理概念傳播到中國，最初只是管理學術界探討和交流。1996-1997年間，從事IT咨詢的機構把流程再造(通常稱為BPR)引入企業，作為企業信息化管理(通常稱之為ERP)的補充或輔導手段，僅僅為了推行信息化的方便而已。1998-1999年，中國企業開始流程再造，其中以海爾集團最為典型。他們大張旗鼓地宣傳流程再造思想，大張旗鼓地宣傳企業取得的進展和成效。同期，嘗試流程再造取得實效的企業還有聯想、TCL、華為、蒙牛等。更多企業則以失敗告終。

進入2000年以后，實施流程再造取得實效的企業日益發展壯大，中國企業開始從流程再造失敗的陰影中擺脫出來，人們開始看到其成功的一面，逐步重視其企業流程再造或流程管理，到2006年，更多流程再造成功的企業浮出水面。就像彩票中獎一樣，人們只看到了兌獎的喜悅，沒有看到未中獎人的辛酸，企業主對流程管理成功的渴望被大大調動起來。要求實施流程管理的企業與日俱增，要求外聘流程專家給予輔導的企業也越來越多。這一階段，為中國企業提供流程管理咨詢服務的人員多數以大學教授為主。大學教授以翻譯推介西方的理論方法為主。

2007年，筆者因具備“豐富的企業管理實戰經驗”而被大學教授團隊選入咨詢專家團隊，為打算變革的企業提供流程管理咨詢服務。在同教授出身的專家合作的同時，筆者從中國企業的實際出發，大膽質疑當時中國企業管理界的流程管理“拿來主義”，特別是2008年爆發的全球金融危機，更是觸發本人思考：西方尚不成熟的流程管理理論能夠在中國照抄照搬嗎?同時結合自身參與的流程管理咨詢項目進行建設性改善，經過二年時間，二三個咨詢項目的磨練，筆者根植于中國中小企業的通俗易懂的流程管理理論、簡單易行的流程管理方法逐步完善，自成一體。從2009年開始，筆者一邊總結理論成果，一邊指導更多企業實踐，一邊參加中國培訓咨詢界的行業盛會，發布分享自己的成果，受到越來越多的中國企業管理人員和管理專家的認同和肯定。從2012年筆者的專著《用流程解決管理者》受歡迎的程度也可驗證。該書已經連續印刷六次，當當網讀者好評率高達98.9%。曾經在相當長的一段時間內高居同類書籍排行榜首位。

2010年，筆者在東方航空新晉處級干部培訓班講課時，學員張娟在課堂發表學習感言時說道：“我們終于聽到了漢化的流程管理!”

筆者2012年曾經提供流程優化咨詢輔導的企業主張恒說：張老師用流程解放管理者，給企業注入了全新的管理元素，下放權力，明確職責，目標要求及流程圖清晰易懂，使管理更順暢，高效!

企業管理的理論總是與經濟發展的軌跡相吻合。流程管理理念從國外傳入中國，中國的實踐與發展一定也會反饋給全世界。