除了亞馬遜，還有誰會威脅到沃爾瑪?shù)牡匚唬?/a>
100 多年的零售業(yè)歷史，就是新的零售業(yè)態(tài)不斷打敗舊有業(yè)態(tài)的故事。低價是核心，但如何通過創(chuàng)新實現(xiàn)低價才是最關(guān)鍵的。
最近有個小消息，讓人感覺如果不把騷擾了沃爾瑪十幾年的電商亞馬遜算在內(nèi)的話，沃爾瑪也可能會有一些競爭對手。
8 月初，Dollar General 宣布買下沃爾瑪旗下 41 家關(guān)閉的 Walmart Express——這是沃爾瑪在 2011 年開始在美國開出的社區(qū)超市，總共 102 家都已經(jīng)宣布將關(guān)閉。
在實體零售業(yè)普遍不景氣以及關(guān)店潮的情勢下，這個消息讓 Dollar General 顯得有些突出，而它最突出的地方在于銷售增長率很不錯。根據(jù)它最新的季報數(shù)據(jù)，其同店銷售已經(jīng)連續(xù)上升 27 個季度，而銷售額更是連續(xù)增長了 60 個季度。
如果要看零售業(yè)歷史的話，一些不起眼的公司往往表現(xiàn)出后發(fā)制人的爆發(fā)力。
Dollar General 已經(jīng)出現(xiàn)了相當(dāng)長一段時間了，它在 1939 年成立，是一個賣廉價折扣日用品的社區(qū)連鎖超市，專門開在美國人口在萬人級別或以下城市的低收入社區(qū)。你可以把它理解成“1(美)元店”，盡管其產(chǎn)品售價在 0.5 至 60 美元都有。 Dollar General 目前在全美有超過 1.2 萬家門店。沃爾瑪?shù)拈T店則為 4600 多家。
Dollar General 門店內(nèi)，圖片來自 Forbes
那么比沃爾瑪誕生還要早的 Dollar General 會是一個新的競爭者嗎?
在探討這個問題之前，我們有必要回顧一下美國零售業(yè)的歷史，像這種新的零售業(yè)態(tài)不斷打敗舊有業(yè)態(tài)的故事已經(jīng)發(fā)生多次。
低價，技術(shù)，以及新的消費市場
1862 年A&P (1859 年成立)開始以郵購的方式專門經(jīng)營茶葉貿(mào)易。郵購的零售價更低，淘汰了一部分傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)。
1872 年蒙哥馬利-沃德百貨(Montgomery Ward，已于 2000 年破產(chǎn))成立，以郵購作為主要的銷售模式。
1880 年蒙哥馬利-沃德百貨所推出的郵購手冊被奉為消費者的“心愿書”，單本總計超過 250 頁，含有約 1 萬種商品。
1886 年西爾斯(Sears)公司成立，同樣以郵購方式銷售商品，主要面向消費保守、只購買剛需物品的農(nóng)村市場。
1912 年A&P 設(shè)立經(jīng)濟型連鎖超市，引入標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一化的銷售模式和管理方式;通過“廠家直銷至零售商”模式降低成本、零售價。
1921 年1908 年起發(fā)售的福特 T 型車銷量超過 500 萬，汽車在 1920 年代開始更為普及。
1930 年美國最早的超級市場(supermarket)庫倫超市(King Kullen)成立，選址在城郊邊界。 汽車的普及使前往這類偏遠(yuǎn)的超級市場購物成為可能。
1930 年代以庫倫超市、Big Bear 等為代表的超級市場擴張，替代以 A&P 為代表的連鎖超市。
1930 年代家用冰箱開始普及，降低人們購物頻次，超級市場需求上升。
1940~1950 年代
超級市場通過并購中小型連鎖超市實現(xiàn)擴張。1949 至 1958 年間，包括 Kroger、Grand Union 和 Winn-Dixie 在內(nèi)的大型超市總計收購了 415 家中小型連鎖超市。
1962 年
第一家沃爾瑪在人口不到 6000 的美國中部阿肯色州羅杰斯鎮(zhèn)開業(yè)。
1970~1980 年代投資飛機、私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)等用以追蹤庫存、銷售數(shù)據(jù)等。1979 年沃爾瑪年銷售額突破 10 億美元。
1983 年沃爾瑪設(shè)立會員制倉儲購物中心 Sam's Club
1988 年第一家沃爾瑪超級購物中心(supercenter)開業(yè)。
1998 年沃爾瑪開設(shè)面積在 6100 平方米以下的超市 Walmart Neighborhood Market，以食品為主。
2011 年沃爾瑪試運行社區(qū)折扣商店 Walmart Express，已于 2016 年年初宣布計劃關(guān)停。
我們試著總結(jié)下，哪些特點決定了以上這些零售商的崛起和更替
1. 低價——這是最顯著的競爭力。
毫無疑問，這在任何時候?qū)οM者都是個極大的誘惑。問題就在于如何實現(xiàn)這一點。
美國零售業(yè)在 1920 至 1930 年代談及“銷售革命”時，總會提到 A&P 公司，它是第一家長期影響美國食品銷售的連鎖商店，成功的門道就是薄利多銷。
這家公司的前身是泛美茶葉公司(Great American Tea Company)，因擴大產(chǎn)品經(jīng)營范圍在 1878 年將公司更名為 A&P。增加門店數(shù)量，低價賣產(chǎn)品一直是它的經(jīng)營思路。1912 年，A&P 公司開啟了連鎖超市的模式。
1859 年成立的 A&P 商店，圖片來自 icsc.org
去掉中間商或者說盡可能減少中間商，是降低成本的有效方法，A&P 也不例外。它主要通過與生產(chǎn)廠商直接交易的模式來控制成本，由于規(guī)模龐大，A&P 在與供應(yīng)商的談判中擁有強勢的議價能力，從而在保證利潤的情況下，以更優(yōu)惠的價格——一項研究發(fā)現(xiàn)，1920 年代末，連鎖超市的價格低于個體商店 4.5% 至 14%，把商品出售給大眾消費者。
整個 20 世紀(jì)的前 30 年，以 A&P 為代表的經(jīng)濟型連鎖超市占據(jù)了美國消費社會的主流。不過新的競爭者很快出現(xiàn)了：單店規(guī)模更大的超級市場(supermarket)。
代表者之一是庫倫超市(King Kullen)，同樣是“廠家直銷”的無中間商模式，除此之外，它的選址一般在位置偏遠(yuǎn)“城鄉(xiāng)結(jié)合部”，這減輕了房租成本，相比之下，A&P 的多數(shù)商店都開在市區(qū);庫倫超市提倡自助式購物，大幅減少的門店人員也降低了運營成本。
庫倫超市
所以，庫倫超市能夠提供更低的價格。理查德·泰德羅所著的《零售營銷》一書援引一項調(diào)查稱，在 1933 年，連鎖商店的價格要比超級市場高出 12.8%。而超級市場受到歡迎，還因為為消費者提供了更豐富的商品選擇。
之后的沃爾瑪，做得更加極致，我們待會兒再說。
2. 各種新技術(shù)推動——這是最重要的加速器。
低價的一個前提是規(guī)模化經(jīng)營，新的零售業(yè)態(tài)面對的市場總是比之前的更為大眾。沒有各種技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施的完善很難做到這一點。
首先是美國交通業(yè)的快速發(fā)展，從 1921 年到 1935 年，美國新鋪設(shè)的公路里程從 62 萬公里增長到了 162 萬公里，美國的鐵路也已經(jīng)橫貫東西，商品可以因此被賣到更大范圍。事實上，A&P 公司所采取的戰(zhàn)略就是根據(jù)城市鐵路運輸而制定的——他們的選址建立在遍布城市的輻射型電車系統(tǒng)之上。
然后是汽車普及。1930 年，美國登記的汽車數(shù)量達到 2300 萬輛，是 1920 年的將近三倍。這正是 1930 年代興起的超級市場所捕捉的機會，他們大多開設(shè)在郊區(qū)，提供大片的停車場地。消費者對于“地理位置是否便利”的認(rèn)知已經(jīng)從“是否離住所近”變成了“停車是否方便”。
到了 1921 年，福特 T 型車的銷量已經(jīng)超過 500 萬輛。
在超級市場取代連鎖超市的故事里，還有個起到重要作用的因素：冰箱。對于食品行業(yè)來說，這幾乎是 20 世紀(jì)最重要的一項發(fā)明。1930 至 1941 年間，冰箱在美國的銷量從之前的共 190 萬臺，一下子增加了 2000 萬臺。它降低了人們購物的頻次，鼓勵人們一次性購買更大量的商品。也因為這一原因，超市手推車在 1937 年被發(fā)明，它在滿足人們旺盛的購物需求時，又進一步提高了貨品數(shù)目、商店面積的標(biāo)準(zhǔn)，這是超級市場所能提供的購物環(huán)境。
另外，沿海地區(qū)港口和陸地邊境口岸的開放，包括冷鏈技術(shù)和集裝箱的出現(xiàn)，也都提供了拓展業(yè)務(wù)規(guī)模與全球采購的機會。
3. 全國性市場的形成。
當(dāng)各種技術(shù)條件都可以支持產(chǎn)品的全國銷售后，大型生產(chǎn)商就開始了全國性品牌戰(zhàn)略。發(fā)揮著重要推動力的其實就是電視廣告。
1950 至 1963 年間，美國擁有電視機的家庭占比從 9% 增長到了 91.3%，到了 1978 年，這一比例上升到 98%。各個生產(chǎn)商都開始利用這塊屏幕向全美的消費者宣傳自家的產(chǎn)品。1949 年，美國電視廣告規(guī)模為 1230 萬美元，兩年后，這個數(shù)字達到了 1.28 億美元。到了 1969 年，這個數(shù)字飆升到 35 億美元。
可口可樂在 1953 年的電視廣告截圖
電視的出現(xiàn)也大大刺激了包裝商品的市場細(xì)分，這同樣也是沃爾瑪?shù)瘸壥袌瞿軌蛱峁┝宅槤M目產(chǎn)品的原因，所以當(dāng)傳統(tǒng)連鎖超市還在專注于自有品牌的時候，它們在歡迎全國性品牌的入駐——所有人買到的同一品牌產(chǎn)品都是一樣的，這最終促成了一個統(tǒng)一的市場。
而在此之前，可以跨越地域限制消費的其實是郵購。19 世紀(jì)日用品零售公司蒙哥馬利-沃德(Montgomery Ward)以及西爾斯(Sears)的發(fā)展，正是得益于此。
郵購刊物最早在 1870 年代被發(fā)明，西爾斯公司創(chuàng)始人理查德·西爾斯早在 1880 年代就開始通過郵件訂購來銷售手表，隨后把業(yè)務(wù)范圍擴大到其他家用物品，這種銷售模式到了 1930 年代仍在發(fā)揮作用。A&P 公司早期的成功同樣受益于此。
被稱為消費者的“心愿書”的蒙哥馬利-沃德百貨的郵購手冊內(nèi)頁
在西爾斯看來，郵購市場的地域范圍不受限制、不需要銷售人員(可以節(jié)省人力成本)，而它更大的好處在于，對農(nóng)村市場具備很大的吸引力。這是因為，農(nóng)村人口屬于消費保守人群，他們只購買“重要商品和日常必需品”，這正是西爾斯公司所提供的，并且以更實惠的價格和更精美的產(chǎn)品手冊作為吸引力。
不過，隨著汽車在 1930 年代的普及，西爾斯的郵購業(yè)務(wù)在 1931 年第一次被它的零售業(yè)務(wù)趕超。
而讓汽車對美國零售業(yè)影響至深的，其實是美國人口變遷所形成的新的人口結(jié)構(gòu)和城市結(jié)構(gòu)。從 1970 年開始，美國選擇到郊區(qū)居住的人口就已經(jīng)超過了城市人口，不管是每天上下班，還是出門做任何事，都離不開汽車。
A&P 之后衰落的原因之一就是堅守市區(qū)時間太久，沃爾瑪則剛好迎合了這一趨勢。
那么，我們回過頭來看，沃爾瑪崛起具備了哪些因素?
規(guī)模化、低價、郊區(qū)選址、善用技術(shù)來提高運營效率。事實上，這四者中的任何一點都不新鮮，他們早在沃爾瑪以前被其它零售商所實踐。不過，沃爾瑪?shù)膮柡χ幵谟诎哑渲械拿恳稽c都近乎發(fā)揮到極致。
1962 年，沃爾瑪開出了第一家門店。當(dāng)時的美國零售業(yè)依然是超級市場的天下，這種業(yè)態(tài)在二戰(zhàn)結(jié)束后的 10 多年里依然充滿吸引力的原因在于，嬰兒潮人口繼續(xù)膨脹，人們的物質(zhì)需求急劇增長，消費者渴求一個適合家庭采購的購物環(huán)境和場所。
最早的沃爾瑪門店，1962 年，圖片來自 BusinessInsider
這也是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓看到的機會。不過，與在“城鄉(xiāng)結(jié)合部”建立大型超市的策略不同，沃爾瑪把第一家店的位置選在了人口不到 6000 的美國中部阿肯色州小鎮(zhèn)羅杰斯。此后多年中的擴張中，沃爾瑪?shù)母鶕?jù)地也一直都是人口低于 1 萬的小鎮(zhèn)。
沃爾頓發(fā)現(xiàn)，超級市場大多關(guān)注消費需求旺盛的人口流動繁茂區(qū)，這反而讓人口密度低的小鎮(zhèn)成為市場空白，充滿機會。盡管沃爾頓在 1992 年出版的自傳“Made in America”中稱，選址于小鎮(zhèn)做生意僅是因為自己的妻子偏愛小鎮(zhèn)生活。
正如我們前文中說的，汽車以及郊區(qū)文化都給了零售業(yè)新的發(fā)展空間，即便在一個小鎮(zhèn)，同樣可以輻射到更廣范圍的消費者。而讓更多消費者慕名而來的，則是沃爾瑪?shù)某蛢r。
“假設(shè)說我進了一樣 80 美分的東西。如果定價 1 美元，我可以賣出比定價 1.2 美元多出三倍的量。雖然每件商品的利潤低了，但因為量大，總利潤就更多。”
沃爾頓在自傳中描述的一段經(jīng)歷可以佐證沃爾瑪在價格這一點上的原則性。在與寶潔公司的談判中，沃爾頓稱寧可以犧牲寶潔這一供應(yīng)商，也不愿接受這家公司所開出的高于預(yù)期的進貨價，因為這意味著沃爾瑪必須提高零售價來維持其利潤。而提高零售價則會違背沃爾瑪?shù)牡蛢r原則。我們在這篇文章中詳細(xì)分析過沃爾瑪是如何了重塑了美國零售業(yè)的定價規(guī)則，以及由此產(chǎn)生的沃爾瑪效應(yīng)。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓(1918-1992)，圖片來自 famous-entrepreneurs.com
沃爾瑪在 1970 至 1990 年代的急速發(fā)展，很大程度上得益于對于技術(shù)的運用，這主要是指對于通信技術(shù)和計算機的利用。這一點，是在它之前的零售商所沒有面臨的契機。
1968 年，沃爾瑪首次擴張到阿肯色州以外的區(qū)域。1970 年代初，沃爾頓買下了第一架私人飛機 Air Coupe，這成為了他一生中最重要的投資之一。
“從天上我們可以看到當(dāng)?shù)氐慕煌飨颍袛嗄男┏鞘泻托℃?zhèn)正在發(fā)展，然后評估這個地理位置的競爭力——如果有的話。”通過飛機巡航，沃爾頓從天空中確定了 120 多家沃爾瑪門店的選址。“這個做法讓我們在行業(yè)里至少領(lǐng)先了競爭對手 10 年。”沃爾頓后來回憶道。
整個 1970 年代間，沃爾瑪投資建立了 4 個總計 150 萬平方英尺的分配中心。在競爭對手凱馬特(Kmart)還未意識到計算機將如何輔助業(yè)務(wù)時，沃爾瑪已經(jīng)開始使用計算機系統(tǒng)來連通倉庫和門店。到了 1987 年，沃爾瑪花費 2400 萬美元租用了當(dāng)時全美最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，用以追蹤庫存、銷售數(shù)據(jù)、打通各門店、分配中心與總部之間的信息通路。
沃爾瑪?shù)姆峙渲行模瑘D片來自沃爾瑪官網(wǎng)
私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的重要意義在于，它讓總部的高速電腦與 16 個發(fā)貨中心、上千家門店系統(tǒng)相連，收銀臺的每一次掃描都被記錄在電腦中，一旦庫存減少到一定數(shù)量，門店系統(tǒng)就會發(fā)出信號向總部提出進貨。這個過程提高了配送的效率。
類似的運作方法還在 1980 年代后被運用到與供應(yīng)商的合作中。現(xiàn)在，沃爾瑪有一套自己的自動化補給系統(tǒng)，電腦根據(jù)歷史出貨情況計算出訂單需求，這些數(shù)據(jù)與寶潔等大型供應(yīng)商的系統(tǒng)相連，每當(dāng)庫存減少到一定數(shù)量就會自動補貨。
這個過程的關(guān)鍵點在于，它大大降低了庫存在沃爾瑪倉庫的停留時間，通過把庫存成本轉(zhuǎn)嫁到上游供應(yīng)商上，沃爾瑪?shù)靡越档统杀荆瑫r提高庫存的周轉(zhuǎn)率。從本質(zhì)上來說，庫存周轉(zhuǎn)率是零售商單位時間內(nèi)運用資本的效率，在本質(zhì)上它建立在對用戶需求和消費習(xí)慣的準(zhǔn)確判斷之上。A&P 公司在 1930 年代以前的成功，也是維持在高周轉(zhuǎn)率的情況之下，只不過當(dāng)時并沒有計算機和私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的幫助，而要借助精密的賬簿和人工的計算。
如果說郵購市場、全國性的消費市場、郊區(qū)市場是此前零售業(yè)所發(fā)掘的機會，那么沃爾瑪所發(fā)現(xiàn)(確切說是創(chuàng)新)的機會，則是人們對一站式服務(wù)的需求。1988 年，沃爾瑪設(shè)立超級中心(supercenter)，它不僅滿足了人們的購物需求，還提供基本的生活服務(wù)。
與停車場相比，沃爾瑪超級中心的大小可見一斑，圖片來自 therealdeal.com
在超級中心里，消費者不僅可以買到從家居、家電到包裝食品、生鮮食品的所有日常用品，還能在這里找到銀行、加油站、麥當(dāng)勞快餐店等等。在后來的一些超級中心里，沃爾瑪還融入了寵物商店、花園店、藥房、視力保健中心、照片拍攝及沖印、美發(fā)美甲店等等。
這類業(yè)態(tài)最早在 1970 年代末出現(xiàn)。當(dāng)時，沃爾瑪曾在原有的折扣超市基礎(chǔ)上，增加藥房、汽車服務(wù)中心、珠寶銷售區(qū)。它為消費者提供了在其它超市無法享受的附加服務(wù)，而這些服務(wù)也成為了吸引客流的原因。
1988 年建成的巨型超級中心現(xiàn)在是沃爾瑪最賺錢的業(yè)態(tài)，從 1988 年開始至今，沃爾瑪平均每年在美國開出的超級購物中心超過 100 家，到今天，全美總共有 3400 多家沃爾瑪超級中心，占到沃爾瑪美國門店的約 76%，它們的面積在 6400 至 24200 平方米。
那么，這個新的競爭者 Dollar General，會成為未來巨頭嗎?
Dollar General CEO Todd Vasos 稱，其 60% 至 65% 的消費者來自于對價格敏感的低收入群體。而廉價也是它最大的賣點。
但只是廉價，很難讓它成為一個行業(yè)巨頭。美國市場并不缺乏 Dollar General 這樣的折扣社區(qū)店，F(xiàn)amily Dollar 和 Dollar Tree 同樣是“一元店”，但它們是以降低服務(wù)和產(chǎn)品檔次來實現(xiàn)低價，這和沃爾瑪通過提升供應(yīng)鏈效率實現(xiàn)低價在本質(zhì)上完全不同。
換句話說，Dollar General 不是一個創(chuàng)新者。而它在價格上真的有優(yōu)勢嗎?
財經(jīng)網(wǎng)站 Motley Fool 的作者曾在 2012 年發(fā)現(xiàn)，盡管 Dollar General 產(chǎn)品標(biāo)簽上的價格更低，但如果把 Dollar General 所售商品的單價(以洗衣液為例，以一盎司價格為單價，而不是一瓶)與沃爾瑪相比，會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膬r格更優(yōu)。
Dollar General 并不真的那么便宜，這一點在財務(wù)數(shù)據(jù)上也有所佐證。Dollar General 的毛利率在 31% 左右，沃爾瑪則為 24%。
它真正的機會在于提供了便利，這種便利到現(xiàn)在能夠成為優(yōu)勢同樣是因為電商的沖擊，人們對于光顧沃爾瑪?shù)却笮唾徫镏行牡男枨蠼档汀Ｒ簿褪钦f，它提供了一種更準(zhǔn)確的服務(wù)。
說到這個，包括 Whole Foods、Trader Joe’s(主要市場在加州)、Wegmans (主要在美國東部及東北部城市)等在 1980 年代迅速擴張的全食超市，同樣也是因為更精準(zhǔn)的服務(wù)，而找到了自己的消費者。
以有機食品為賣點的 Whole Foods Market，圖片來自 gopalladio.com
不過，沃爾瑪未來最大的威脅可能還是亞馬遜。
和沃爾瑪依靠自動補給系統(tǒng)建立起的高庫存周轉(zhuǎn)相比，亞馬遜擁有的海量消費者數(shù)據(jù)讓它可以預(yù)測(而不是跟蹤)消費者的行為，換句話說，庫存周轉(zhuǎn)的效率也得以提前預(yù)知。亞馬遜用 20 年的時間在美國建立了超過 50 個倉儲中心、掌握了從倉庫至消費者端的配送效率，這是電商不同于傳統(tǒng)零售業(yè)物流規(guī)則的地方。而更重要的一點是，如同沃爾瑪建立了超級購物中心這一業(yè)態(tài)的規(guī)則一樣，亞馬遜建立了電商的規(guī)則，對于沃爾瑪和任何零售商而言，這都不是容易攻破的壁壘。
低價、技術(shù)和市場都被它握在手中。亞馬遜不僅是一個零售公司，還是一個技術(shù)公司。
（來源：好奇心日報 徐婧艾）
