盡管已年過四十，良品鋪子的總裁楊銀芬仍熱衷于新技術和產品研究，因為決斷迅速，人稱“楊一刀”。

他還是“首席試吃官”，每個月上的新品，都會拿到他的辦公室，由他親自品嘗。

面對記者，他忍不住挨個點評每種零食的優劣：開心果必須自然開殼，未經漂白；巴旦木要不加糖的，一摳外殼就會掉渣；豬肉脯應該是把肉凍過之后削成片，攤曬烤制，去掉有空洞收縮的部分，而不是碎肉和豆粉的混合物。這三樣，是他個人的最愛。

2006年，良品鋪子誕生于武漢，兩年后，楊銀芬加入管理團隊。此前，作為良品鋪子創始人兼董事長楊紅春在科龍電器的老同事，他是這個項目的天使投資人之一。

良品鋪子總裁楊銀芬

在楊銀芬大學畢業的1996年，科龍是國內最大的白色家電制造企業。在他看來，這家“敢用新人”的企業是個年輕人鍛煉的好地方。在離開科龍后，楊銀芬在廣東順德開設了自己的建材工廠，楊紅春則去了上海。

不久后，一直想有自己事業的楊紅春辭職創辦了良品鋪子。兩年后，楊銀芬受到鼓動，也成了這個創業團隊的一員。他們的初心很簡單：要把全世界的零食集中在顧客的家門口，做一個小而美的店。

十年后的今天，這家零食企業已經擁有2000家以上的門店，全年總銷售額達到45億。懷抱著曾經的夢想，這個龐大的零食王國在面臨新的變革。

從零打造供應鏈

楊銀芬仍清楚地記得每一年新開了多少家門店：“2006年開了18家店，2007年30多家，2008年也就72家店。”隨后，這個數字一路從168、620、700、1300增長到2000多家。

在今天的他看來，創業初期，良品鋪子鋪開線下門店的做法偏向重資產，非常看重經營能力，“那時我們的原始積累不多，開店的質量非常關鍵。”

如何整合優質供應鏈是另一個難題，這正是他當時主要負責的板塊。那會兒，良品鋪子和大部分初創企業一樣，在和供應商的談判中缺乏底氣。即使如此，他也沒有選擇另一條看起來容易得多的道路，“我們沒有在批發市場拿過貨，還沒開店，先跑工廠，光機票錢就花掉了18萬元。”楊銀芬說。

除了用誠意打動供應商，他也遇上了好時候。當時，傳統分銷模式面臨渠道改革，“這種層層盤剝的方式會被淘汰。”解決了供應鏈問題，楊銀芬還想到了用新思路運作零食：以OEM定制模式輸入品牌，讓上游供應商提供標準化生產供貨。

既然要走品牌化路線，良品鋪子就不能再是一家散裝售賣模式的零食店了。

2010年上半年，頂著市場壓力和消費者的不理解，良品鋪子用三個月的時間，硬是把散裝零食改成了標準小包裝。楊銀芬對《天下網商》記者坦言，這么做的初衷是為了規避食品安全風險，因為熟制品暴露在空氣中，很容易變質，“當時消費者很有意見，認為我們把包裝的費用也轉嫁給了他們，而且散裝的堅果確實香氣撲鼻，還能招攬消費者，但如果還堅持賣散裝，那我們品牌絕對會在競爭中敗下陣來。”

而在那年，良品鋪子在線下最大的競爭對手來伊份，也進入了武漢。

為了做出差異化的產品，良品鋪子主動出擊。楊銀芬說，他們會先研究消費者的需求和流行趨勢，判斷出下一季上新哪些品類，然后，通過自建的國家標準實驗室研究出每個產品的質量標準，最后才找供應商制造貼牌產品。

零食這個行業以前標準不建全，各廠商都是依照經驗來判斷產品好壞。于是，理工男出身的楊銀芬結合家電生產檢核標準，親自帶隊撰寫品控質檢書，建立起行業第一個超過1500個SKU的數字化質控標準庫。如今，這些產品會經過感官標準和理化標準兩重篩選。理化方面按照國家標準最高等級執行，而良品鋪子的嚴苛更體現在感官標準：對品種、產地、加工方法均有細分。比如，葵花籽需要用鼓風機吹走空殼，而對于一枚碧根果，有多少肉、多少殼，接在一起多長，顆粒的均勻度，也都在計較范圍之內。

“我敢說堅果這個品類，國內沒有比我們要求高的。”楊銀芬說。

隨著公司做大，良品鋪子漸漸發現，自己在面對供應商時變得更有話語權。但楊銀芬要求，采購團隊不能毫無理由地讓供應商降價，除非能找到降價理由：無論是原料輔料降價，還是生產工藝的提高。并且，要給供應商留出合理的利潤。

在他看來，這一方面是出于生意上對供應商的尊重，另一方面則是通過透明的成本核算體系和建立信任關系保證原料的優質和價格的合理。

來自供應商的支持

楊銀芬可能沒有想到，這個樸素的道理會幫助良品鋪子在一次風波中免于夭折。

2010年年初，由于經營理念的分歧，良品鋪子經歷了一次股東分家，公司的資產被重新分配，現金流因此大大縮減。

對于一直堅持重模式的良品鋪子來說，這是一次重大打擊，因為現金流往往就是企業的命脈。幸運的是，良品鋪子拿到了今日資本的7000多萬元的融資，解了燃眉之急。而在另一頭，供應商的寬容也幫了大忙。

“我們那時候跟很多供應商打過電話”，楊銀芬說，“之前，良品鋪子都會在春節前結算賬期，但2010年，由于資金緊張，我們沒有錢去付，還進來很多貨，就只能告訴供應商貨款可能會延遲，讓大家支持一下。”

他始終認為零食行業的供應鏈問題并非金錢能夠解決。每年，良品鋪子還會告訴它的供應商們該年的發展計劃，提示工廠該擴大多少產能。“我們不會鼓勵供應商用增加產能的手法來降價，要帶動供應商的良性發展。我的店開得多，沒有產品支撐不行。”除了與供應商聯合研發產品，良品鋪子還組建了自己的獨立產品研發團隊，比如最近剛和獐子島及中國海洋大學一起，聯合成立了中國海洋零食研究中心，在零食營養、新品類創新方面進行不斷研發。目前這部分產品占比為10%左右。

楊銀芬坦言，一些自有產品做得還不夠好，但他希望這方面能有新思路，研發出一些少添加或者無添加的短保質期產品，破除人們“零食不健康”的刻板印象。

他對記者說，原先良品鋪子是不賣糖果的，因為創始團隊認為糖果有違健康理念。但在參觀了德國一家做橡皮糖的工廠后，他發現糖果也可以做得既漂亮又美味，還能補充體能，關鍵在于原料用適量好糖，而非果膠。

然而，許多消費者已經習慣了“重口味零食”，如何保持產品的純粹性，又能滿足人們的口腹之欲？這是產品研發過程中的首要難題。

在研發過程中，良品鋪子還找到了一些匠人合作。他們想把筍和蓮子做成開蓋即食的零食，甚至還想挖掘各地的名小吃。但更大的困難在于，這類產品工業化的難度較高，而相對較短的保質期又對運營效率提出了挑戰。

在楊銀芬心里，他希望能賦予產品更多的情感價值。場景化是他考慮的一個方向，他說，良品鋪子在抓住傳統的部分，如核桃、瓜子、花生、酥糖等老牌零食，同時不斷引入時尚，如現在流行的鳳梨干、草莓干等新式零食。

而楊銀芬的焦慮可能是傳統企業都在面臨的陣痛。“我們一會講品質，一會講原料，一會講經營，跟消費者的溝通還不夠。”他發現用戶群體一直在趨向年輕化轉變，而企業的認知和這類消費者的感知之間存在差距。如何在互聯網原生群體中樹立起品牌形象，成了眼前的最大挑戰。

電商時代的愛與恨

要與消費者溝通，電商恐怕是最容易想到的一條路徑，進軍電商，會給這家生長于線下的零食企業帶來什么樣的轉機？

“2015年做完電商這一年，我感覺良品鋪子的生存通道被打開了很多，”楊銀芬告訴《天下網商》，“2015年電商業務實現了12億元的目標，今年可以賣20個億。”對他而言，通過電商渠道對用戶行為偏好進行記錄，對于一家實體零售企業來說，有更大的意義。

作為良品鋪子電商部門的一號員工，平臺事業部的營運總監蘇華見證了它發展的全過程。

2011年3月，良品鋪子開始籌劃做電商。當時的蘇華還是人力資源部的負責人，他花了整整三個月來招攬適合做電商的人才，“見了十幾個人，沒一個是滿意的”。為了在招聘時擁有下判斷的能力，他逐漸開始學習一些基礎的電商知識，經過這三個月的打磨，他自己反倒成了最合適的人選。

擺在蘇華面前的問題，除了缺乏人才和經驗，還有更嚴重的產品問題。良品鋪子在線下以散裝稱重為主要銷售模式，雖然方便，但難以通過電商渠道銷售。

那時，同在武漢的周黑鴨在線上的年銷售額已經達到幾千萬。堅果類目也在預熱中，當時的市場老大是新農哥，2010年就賣出了5000萬元。而三只松鼠的前身殼殼果、百草味等品牌也早已布局。

盡管良品鋪子的堅果品種更全，供應鏈更有優勢，蘇華還是硬著頭皮賣了一年的散裝零食。2011年，良品鋪子在線上銷售額為200萬元。2012年，電商團隊增至十余人，銷售額達到1800萬元。

在做了一年電商以后，良品鋪子形成了相對穩定的出貨規模，蘇華有了把電商做好的信心，但也越來越感覺到小包裝的發貨速度嚴重制約了電商業務的發展，“賣散裝零食，倉庫擺20個電子秤也不夠，改包裝勢在必行。”

這一改，從2013年到2015年，良品鋪子的線上銷售額逐漸從8000多萬元、4.2億元增長到12億元。

從運營角度，蘇華并沒有把成功的經驗歸結于“打爆款”。即使是良品鋪子在線上銷量最好的夏威夷果，跟純互聯網品牌TOP商家的銷量仍有差距。“他們對打爆款有經驗，寧愿虧本也要維持市場地位，我們不是。”

良品鋪子的思路在于，把市場空間足夠大的品類做成店內銷量最高的商品。蘇華相信，無論從引流、服務還是拉新的角度，這都是必需商品。

這也導致了良品鋪子在品牌端一直存在“識別模糊”的問題，除了“零食”這個泛概念，它并沒有一個像堅果那樣的強勢品類。但蘇華認為，“豐富”是良品鋪子的核心競爭力之一，“在規模達到十億級時，早就不是靠某一個單品能解決的問題了，而是全品類競爭。顧客的口味會變化，總吃一個東西會吃膩的，堅果畢竟也只是零食的一種。”蘇華說。

今年以來，良品鋪子開始以每個月30-40款的速度上新。相比于線下的1500個SKU，電商方面則有400多個SKU。在他們看來，新品類值得依賴，蘇華表示，未來可能會有5000個SKU。

而在SKU擴大之后，良品鋪子的零食可能還會分成幾檔。楊銀芬說他們正在籌劃用不同的產品線來打不同的人群，比如開辟出一組原料、工藝全進口的高端系列產品。

真正讓楊銀芬等人頭疼的還是線上的品牌定位問題。

近兩個月來，他天天帶著公司高管思考如何重新樹立品牌。如果說要靠獨特、差異化的產品打動人，消費群體選擇和溝通的方式也很重要。

“我一直想把它做成時尚有趣，代表年輕消費者的首選品牌。”楊銀芬說，“我們打算聚焦人群，只服務于挑剔和講究的人。”

在天下網商特約分析師狄華明（花名：賀曼）看來，對于良品鋪子這樣體量的商家，相對于樹立子品牌，先做好某個細分產品可能更有用。他說，在自有產品上，如果能圍繞“良品”這個概念深度挖掘，可以增強話語權，形成品牌的差異化。

“核桃TV”的誕生

楊銀芬之所以會有這樣的想法，是因為良品鋪子一直在嘗試和消費者通過內容進行溝通。而這些內容，來自于良品鋪子的社交事業部。

現在，良品鋪子擁有一個接近600萬粉絲的微信服務號，兩個粉絲數分別為126萬和51萬的微博號，以及180萬粉絲的百度貼吧。雖然是通過微信早期紅利以及活動積累的粉絲，但這一數字仍然非常龐大。就微信而言，幾乎等同于業內著名的大號“羅輯思維”目前的粉絲數。

借著微信端10萬+閱讀量的勢能，良品鋪子已經意識到了內容的重要性，不僅開始在圖文上下功夫，甚至開始做綜藝節目，推出了自己的臺標“核桃TV”。

每月招募粉絲去海外旅行，每周推美食制作視頻，以及根據熱點做搞怪配音視頻......現社交電商事業部由80后總監段文負責，并引入武漢當地的電臺DJ黎明負責內容版塊，帶著一幫90后員工“腦洞大開”，包括一個15人的視頻組，有制片人、編導、策劃、攝影師、剪輯，實行完整的制片人制度，保障成片的質量。

“之前我們做互動內容的時候學習杜蕾斯，做社群的時候學習小米，做到另一個層次后，就開始找全國優秀的團隊去學，現在完全是自己在創新和找模式、找定位。”段文說。

良品鋪子也在嘗試著在深圳、成都、武漢三地做社群試驗，通過一些核心的KOL組織線下活動，“我們正在尋找問題和總結經驗，接下來，會逐漸復制。”

送你一份全渠道攻略

楊銀芬常對人說：“我們第一是一家技術公司，第二是一家傳媒公司。”

這兩條線的交集在于門店、O2O本地生活以及電商系統的全渠道融合。良品鋪子在嘗試用新的方式跟消費者溝通，將場景感帶入。

2013年起采用的“托管加盟”模式在這時候或許也無意間幫了大忙。如今，占比三成的良品鋪子加盟店仍然采用的是直營店的管理模式，加盟商只提供資金和門店資源，并不涉足管理。而這讓良品鋪子的全渠道建設有了更穩固的基礎。

良品鋪子的全渠道，會有哪些表現形式？

其一，媒介信息的聯動。

在楊銀芬的設想中，良品鋪子的2000多家門店差不多有一半可以裝上顯示屏，他認為這可以成為一個不弱于分眾的流量入口。

“每天至少有100萬的人流量，目前門店每天的客單數在25萬~30萬單，一只手提袋就可以影響至少5個人。”不過，這個流量依附于零食給消費者的體驗。

段文提到了一個更夸張的例子：“每家新門店會裝4塊顯示屏，放在櫥窗和進店位置。深圳門店開業時，這些顯示屏放著我們拍的組織粉絲去沙巴島玩的視頻，節目有20分鐘。雖然當地對良品鋪子的認知比較低，但好玩好看的內容聚集起了一批顧客，直到放完才慢慢散去，這個反饋讓我們覺得做內容是有價值的。”

更多的營銷手段會搬到線上。比如，良品鋪子現在和神州租車合作，微信上的試吃和互動活動，還有騰訊的自媒體視頻合作，都不再按照區域來做劃分。這在楊銀芬看來，也是良品鋪子從區域性品牌向全國性電商品牌過渡的契機。

有趣的是，他透露說良品鋪子目前電商銷量最好的地區并沒有門店，而是廣東省、江浙滬等地區。而根據第一財經商業數據中心6月17日發布的《中國線上零食消費趨勢報告》顯示，這些是全國最熱愛線上零食消費的地區。

其二，供應鏈的整合。

良品鋪子還和IBM及SAP進行合作，試圖將自己的ERP、WMS以及CRM系統打通，實現信息的共享。

曾先后在甲骨文、蘇寧、唯品會任職的信息技術副總裁徐明統籌著這項工作。“現在我們在各個電商平臺都有店，訂單統一管理之后，可以集中管理到同一套OMS管理，根據用戶地址，在哪個地區，就發送到相應的WMS發貨。”他說，“線上線下的商品供應鏈體系整合為一套后，就能統一管理。”

這可以說是大部分品牌試圖做全渠道的難點。接著，良品鋪子把第三方的本地生活平臺打通。在門店覆蓋的城市，只要當地的配送有合作的服務商，所有的門店都可以直接搬到線上。庫存信息與門店實時共享，用戶可以選擇就近配送和門店自提。

在此之前，良品鋪子的線下門店如果要做外賣，就只能靠店員手動輸入信息和記錄庫存，效率非常低。

2015年8月和2016年6月，良品鋪子先后完成了兩期的信息系統建設。

之后，良品鋪子可以開始嘗試一些此前想都不敢想的玩法：比如，將門店的供貨配送頻率提高，讓其成為電商物流的一部分，或是通過門店來退換貨。

其三，會員信息的共享以及門店的數字化。

“我們線下的門店原來后端管理好多都是用的人工。”徐明說。而在門店訂單統一處理之后，少量運營人員就可以管理大量店鋪。比如門店外賣這一塊，良品鋪子目前只有十幾名運營人員，卻可以輕松操作繁雜的業務。

徐明還希望能通過這套系統建立場景：比如，可以通過近場技術感應并讀取會員信息；通過門店可以做網絡預售；通過線下門店的二維碼安置，擴充數字化的展示墻，甚至實現每樣商品的AR信息讀取。

盡管只實現了其中幾種，但徐明表示，有了中后臺的支撐之后，前端遇到一個新的場景，加進來就會很快，全渠道支持的場景將達到幾十種之多。

楊銀芬告訴《天下網商》，良品鋪子做全渠道零售的模式，核心出發點在于想讓消費者用自己喜歡的方式來接觸到產品和服務。

“我們也在跟支付寶合作，做自己的CRM系統，消費者帶著手機，可以認得他是誰，對什么產品感興趣，對什么優惠方式感興趣，有什么權益。”他說，“我們按這個思路去做，在消費者維度把商品的信息打通。”

即使在電商時代，楊銀芬仍舊非常看重門店，他認為零食品類有沖動消費的特性，而門店的價值在于能為消費者提供及時性和面對面的服務，方便他們體驗，這是電商無法替代的。

不過，他對門店的要求也在發生著改變：要有品牌感，做成旗艦店、體驗店，并且通過數據支撐，讓不同的門店能夠優化自己的產品結構。

或許，零售的終極形態還遠未出現。現在的布局可能會是未來爆發的基礎，也可能歸于塵土。

談到最近的工作，楊銀芬表示自己一直處在“不正常的繁忙狀態”。在信息系統大動刀斧之時，他也想改變門店的流程管理，“業務變化實在太快了。”而他的理想是把公司做成小前端大后臺。“電商已經改了，門店馬上要改，后端做服務，決策前移，做成自驅動的組織架構，打破原來多層級、職能式的組織結構，減少決策層級。電商已經變成小組了，事業部層級管理職能只做資源和能力培養，業務經營審批權全部拿掉。”

楊銀芬也說起了剛剛在上海開完的董事會。大股東徐新希望良品鋪子堅持做自己，“千萬不要為了一時的利益去出賣未來”。

盡管已經占據了零食零售行業第一的市場份額，銀行賬上有超過10億的現金，他還是曾經問過徐新：“別人都上市了，我們沒有上市，真沒有關系？”徐新說：“只要你不慌，我沒什么好慌的。”
　　（來源：天下網商記者 何承軒）